人力资源师的天花板是

职场天花板是指在职场中，即便再有能力，达到一定级别之后，晋升的空间也有可能变得越来越小，从而在不同的阶段遇上自身发展的困局，亦即遇到了职场天花板。

20世纪90年代，《华尔街日报》用这个词描述了职业女性面对的无形壁垒。玻璃天花板上面的东西——更高的职位和薪水，貌似也并非遥不可及，跳起来也有可能碰得到，甚至那层天花板看起来薄、透、脆弱——可事实上它却很难捅破，上面的空间也只是看得见而碰不着。

在职场中，有太多的人一路狂奔，努力向上。但跑着跑着，奔着奔着，却突然发现前面已然是方向全无，路无向前。就如抬头向上，却总是被天花板碰得生痛。于是源于天花板的疼痛就产生了。升职、加薪固然是职场上不能不追求的东西，但“天花板”所挡住的更本质的，其实是对个人自身能力的提升、眼界的开拓以及工作内容往更高层次上的发展。

扩展资料：

1、不要只是把晋升看作是最终目标——这就像减肥：你可以只是把焦点集中在磅秤上的数字上或是让身体整体变得更健康。变得更健康有很多附加福利。类似地，不要仅仅只关注升职本身。把更多的关注点放在能够让你获得晋升的能力、期望和行为上；从长远来看你将更有收获并且很可能更快地获得晋升。

2、把你的事业建立成金字塔状而不是一架梯子——不要惧怕横向调动。把注意力集中在能振奋人心的工作上并且在过程中不断调整自己。对大多数人来说，找到一份非常适合自己的工作远比仅仅是晋升要更好的多。

3、进行一场正确的对话——询问你的经理：成功是什么样子的？3到6个月之后，你期望看到我做了些什么？我该做些什么才能提升自己到下一个职位水平？

4、做一名观察者——关注那些最 近获得了晋升的人或是那些处于比你更高职位的人。他们都有哪些技能、经验和态度？

5、保留资格——你可能认为你应该获得晋升，但是同样也要注意到，大多数时候，人们都认为他们获得晋升的时间应该比他们的经理所认为的要早得多。你要愿意通过公开的直接的谈话对此妥协。也要记住，晋升往往依赖于除了仅仅是你的工作绩效以外的其它很多因素。

6、人际网络是关键——决定是否给你升职这件事，除了你的直接领导，通常会涉及到更多的人。试着在会涉及公司其他领导的项目的工作中获得经验。

7、想升职？那先要求更多的责任——在很多公司里，在你获得晋升之前，你几乎已经在作下一个层级的职位的工作了。记住。要一直要求更多的责任。

8、脱颖而出——要通过先行一步，有一个积极的态度，以及成为一名灵活的“具有团队精神的人”让自己成为不可或缺的人物。在你的经理提出询问之前，就想出好点子解决问题。做能够成为他们的得力助手所需要做的。

9、不要把你的才智仅仅用于为了晋升而工作——这并不值得！如果没有马上获得升职，你会变得越来越气愤，但是主要是因为你对晋升太过看重了。保持平常心，并且记住，即使是在你努力向上爬的过程中，也要在工作中发现乐趣。

10、关注影响，而不仅仅是结果——你承担了越来越多的责任的时候，要把注意力放在提供能够产生影响的优质工作上。能够显示出你所做的工作以物质的方式改善了公司。

参考资料：晋升百度百科

如今，传统的人力资源管理“六大模块”很难满足新时代的需求，“人才荒”成为众多企业面临的大问题，新的职场形势给HR提出了新的要求：

一、未来的HR在招聘中需要为企业与求职者真正架起沟通的桥梁，既要明确企业的用工需求，又要做个善于识别人才的“伯乐”。

人力资源未来五到十年的就业前景

二、未来的HR在日常管理中既要做个心理大师，帮助员工化解职业倦怠，抚平负面情绪，又要做一盏指路明灯，为员工做好职业规划，保持员工的稳定性，调动员工的工作积极性。

在新的时代背景下，一个新的职业“人资教练”进入了我们的视线。人资教练与企业教练、健身教练等教练人才一样，需要持证上岗。拿到企业人力资源管理师证、职业规划师证、心理咨询师证，是成为人资教练的硬指标。

人力资源未来五到十年的就业前景

成为人资教练，不仅能够提升自己的职场生存能力，而且还是晋升、加薪的敲门砖。另外，人资教练还可以开办个人工作室，既能为劳动者赋能，提供职业规划服务，又能为企业赋能，提供咨询服务，开展企业内训，写作商业计划书。

人力资源未来五到十年的就业前景

在未来，一个优秀的人资教练可以贯穿劳动者的职业生涯，帮助他们成就精彩的职场人生，也可以伴随企业的初创、成长、成熟等各个发展阶段，成为企业的长期战略合作伙伴。

导读：这些年，在全国调研了100多家成长型中小企业，这些企业的年营业额多数在10个亿以内，这些企业的“痛点”基本上相似。 在一家成长型民营企业，看到生产车间堆积如山的在制品库存和报废品，看到厂房四周囤积的各类呆滞库存，我们不禁要问，这家企业赚钱吗？ 该企业的一位高管告诉我：公司利润还不错，每年都在稳步发展中。 浪费与损耗如此之大，还能赚到钱，是这家企业所处的行业存在暴利吗？ 和这家企业的老板沟通交流，他为企业是朝阳产业欣慰，同时，也为企业存在的问题忧虑；深入了解这家企业后，发现这家企业的问题和多数成长型企业一样，存在着6大“内伤”：组织失调、人才难招、损耗巨大、异常频发、现场混乱、老板劳累。 1、内伤一：组织失调 成长型中小企业的组织结构设计，存在两个极端，一是欠编，最常见的是关键部门或关键岗位缺失，如一些制造型企业的两个关键部门如PMC、PE部门的功能与职责就很缺失。 组织欠编留给企业的“痛”是大家都很忙，一个人干几个岗位的事，从早上鸡叫忙到晚上鬼叫，老板和管理人员身心疲惫，扮演着“圣人”（剩下他一个人）的角色。 二是超编，最常见的问题是职能部门人浮于事，而业务部门人手紧张。我曾经在一家成长型中小企业，看到间接部门的人工成本占总人工成本的70%，公司组织机构臃肿，人员冗赘，效率低下。 组织臃肿应该是大公司的“病”，但却在一些成长型民营企业中存在。组织超编留给企业的“痛”是成本过高，推诿扯皮，不思进取。 经常有企业老板或HR负责人问我，企业应该采用什么样的组织结构模式？ 美国管理学家钱德勒有个著名理论： 组织结构服从战略 。 采用什么样的组织结构模式，取决于企业的业务发展，业务发展趋势好，高长式的组织结构有一定的优势，有利于人才递补，也有利于减少人才流失带来的影响，但同时我们要防范权力重叠与职责错乱，做到组织内纵向报告与横向沟通不会出现障碍。 扁平式组织结构适合配套宽带式薪酬结构，扁平式组织结构要求管理人员有较好的素质，员工队伍稳定，信息传递迅速，存在的问题是有管理失控的危险。 组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情，结构决定功能，结构决定流程。成长型中小企业的快速发展，需要优先做好组织梳理与优化，因为，结构决定结果。 2、内伤二：人才难招 10年前是员工找企业，现在是企业找员工。员工难招和员工难留甚至已经超过融资和技术，成为成长型中小企业最头痛最棘手的问题。 GE前总裁杰克·韦尔奇说： 我公司最大的资源是可以走回家的 。 人不是资产，资产要折旧；人是资源，要不断开发。人力资源的开发包括员工培育与员工招聘。 成长型中小企业人才招聘的命门，薪酬竞争力弱是痛点，另外，工作环境、工作时间也没有竞争优势。 我常常和企业的HR聊天，高工资不一定能招到好的人才，但是，低工资一定招不到好的人才；好人才是免费的，不好的人才是最贵的。 成长型中小企业要想解决人才难招的难题，最好的办法是提升效率，提高效益，然后反哺员工薪酬，就像美的集团倡导的“534”法则：5个人的工作，3个人做，拿4个人的工资。 另外，就是要用营销的手段来做人才招聘，某种程度上说，人才不是靠“招”，而是靠“抢”。 企业的发展速度不可能长期超越人力资源的发展速度，某种程度上，人力资源的天花板就是企业的天花板。 成长型中小企业的快速发展，人才是最基本的保障，因为，人才方能驱动未来。 3、内伤三：损耗巨大 2019年，我到一家年产值7个亿左右的挂车生产企业辅导，他们的主要原材料钢材的损耗率接近10%。 我们不禁感叹，10%的材料损耗，企业还能生存，这是上天有好生之德，大地有载物之厚。 在工业企业，最主要的损耗是材料损耗；而要降低材料损耗，研发与工艺部门要减少标准用量，生产与质量部门要减少不良、减少报废、减少余量、减少边角料。 质量损耗也是常见的损耗，全球最伟大的质量大师克劳士比说：“质量也能够用金钱衡量，如果我们把做错及重做事情的损失费用加上来，已经超过了总收入的20%，不符合要求的代价达到税前利润的5倍”。 效率损耗更是常见的损耗，效率损耗有设备的故障损耗、调整损耗、切换损耗、启动损耗、停顿与空转损耗、速度下降损耗、不良和修理损耗、计划保全损耗。 效率损耗还有管理的停工待料损耗、线体不平衡损耗、布局与流程不合理的损耗。 企业在经营管理中，损耗是企业利润的隐形杀手，发现并有效削减这些损耗，是企业提升竞争力的有力举措。记住，如果我们企业的管理人员不能发现损耗，他自己就是公司的损耗；如果不能改善浪费，他自己就是公司的浪费。 4、内伤四：异常频发 多数成长型中小企业的管理人员，每天都很忙，他们每天忙于处理各种异常事故，加班加点更是家常便饭。 2个星期前，我到浙江的一家成长型企业，他们刚刚发生一起严重的员工工伤事故，1个星期前，我到广东的的一家成长型企业，他们刚刚发生一起严重的产品质量事故；各种异常事故频繁发生，使本来不堪重负的生产运营进入恶性循环，使身心疲惫的员工失去了最后的忍耐而选择了离职。 标准不清（依个人经验或想法做事，工作随意、自以为是），制约不力（缺少检查与考核制度，各自为政），责任不清（职责混乱，推诿扯皮，责权利不对等），能力不足（员工缺少专业化训练与职业化培养）是导致成长型中小企业异常频发的根本原因。 世界著名企业的管理人员， 每天50%的时间在做训练，25%的时间在做改善，20%的时间例行工作，只有5%的时间处理异常 。而我们中小成长型企业的管理人员，每天超过70%的时间处理异常，正所谓基础不牢，地动山摇。 5、内伤五：现场混乱 不少成长型中小企业的生产现场和物流现场都十分脏乱，现场是管理干部的镜子，看到一个脏乱的现场，就会看到一个没有素养的管理干部。 现场混乱体现在布局错乱、流程紊乱、场地凌乱、物品杂乱；不好的现场到处堵塞，物品到处混放，在这样一个脏乱的现场，员工们每天花费大量时间寻找物品、返工与返修，根本无法做到快效率、高质量、低成本生产。 好的现场，员工等待和寻找的时间几乎趋近于零，在制品库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和搬运距离削减到最低极限，形成了一条无懈可击的JIT生产线。 现场管理，我习惯把它分为四个等级；第一级：忙碌就是工作；第二级：明白未能给产品增加价值的都是浪费；第三级：管理人员经常聚会讨论改善课题；第四级：全员主动参与到改善活动中。 不少成长型中小企业的现场管理尚还停留在第一级，未来的路任重道远。 6、内伤六：老板劳累 成长型中小企业的老板，他们多数都拥有一个共同的特质——工作狂，他们不少人每天工作都在12个小时以上。 我曾经看过一篇调查报道，中国企业老板们除了工作压力大和工作时间长外，易燥易怒的占，疲惫不堪的占，心情沮丧的占，疑虑重重的占。企业老板，富有的受难者，他们是“伟人”，但不是伟大的伟，是委屈的“委”。 导致成长型中小企业老板劳累的两个关键原因，一是没有好的授权与考核制度，对部属工作执行不放心，致使其事无巨细都事必躬亲；二是没有好的人才，担心部属能力无法出色完成工作任务，致使其做什么都喜欢插一手。 三国演义中，诸葛亮个人能力明显比刘备更强，但是，为什么刘备逝世之后，蜀国却日渐衰落？ 诸葛亮虽然个人拥有高智商，但凡事都是亲力亲为，他在用人方面远远不及刘备。一个企业老板要是像诸葛亮这样管理团队，到最后肯定会像诸葛亮一样活活累死。 曾国藩说：“一支**，最怕的是以一当百，最好的是以百当一”。对于企业而言，何尝又不是这样呢！

万宝盛华这个公司我觉得挺好的，如果真的想从事人力资源方面的工作而且想有一定的发展，我觉得去万宝盛华工作是完全可以的。万宝盛华被称之为人力资源界的“黄埔军校”，进去之后有很多东西可以学习，人也可以快速得到大大提升。

人力资源就业压力还是比较大的，毕业生多，公司的需求量少，有的公司可能一两个人就搞定，正规的公司可能也就十来个人，另外升迁机会不大，公司高层一般以业务管理的居多，部门经理是大多人力资源的天花板

人力资源管理是一个多么年轻的行业啊，想想这个Human Resource Management这个词的出现还不到100年。可是它的发展之迅速，使我们这些从业者每天都有时不我待的感觉。这行业怎么样？有的人唱衰，说这行业太空，有的人乐观，觉得这行业未来无限。我是一名近20年的人力资源从业者。对于这个行业的发展我是十分乐观的。下面我就从六大模块的角度，说说我对未来的梦想。人力资源规划人力资源规划工作会更加靠近企业、特别是集团企业的战略规划。不管什么战略，没有人，啥也实现不了吧。所以，将来人力资源规划在企业战略中所占的地位会更高。招聘招聘工作的前端将来会更偏向外包。大量的筛选工作会外包出去，毕竟对于“小快准灵”的企业拥有自己的招聘部门是非常奢侈的。猎头的日子会越来越好过，而且，这会导致猎头更加细分、更加规范化。培训同样的培训也会更偏向外包，同时，由于网络化的发展，培训工作会更偏向网络和细胞化。on-JT会占更大比重、off-JT反而会减少。薪酬管理薪酬的变化可能会根据国家的政策的变化，从月薪向更灵活发展，加上微信等支付方式的改变，恐怕将来的薪酬经理会变成聊天室主管。更多的人与资方的薪酬关系，会变成与薪酬主管的点对点关系。绩效考核考核方式会更多样，这里我有一个很特别的想法。将来，5天8小时，可能会不复存在，或者成为很少一部分人的工作方式。SOHO族们可能会成为社会主力，对于SOHO族的管理和绩效考核，会成为考核的新难题。员工关系管理如果纯粹是劳资双方的关系管理，那这一部分会衰亡，完全变成外包。这一部分是非常浪费人力和时间的，相信将来外包的发展会很大，也会更专业化。