人力资源管理师的人物访谈

职业探索的方法1、资料搜集；2、生涯人物访谈； 生涯人物访谈，就是对职场人士的岗位工作状况、任职资格、职业发展经历等方面进行访谈。简单地说就是设法找一个职场人士（通常是你感兴趣职业的从业者）进行采访。 3．提前参加招聘会“试”找工作。生涯人物访谈的内容 (1)请介绍一下您是如何找到这份工作的? (2)在这个工作岗位上，您的主要职责是什么? (3)这份工作需要什么样的知识、技能及经验? (4)什么样的个人品质或能力对这份工作来讲是重要的? (5)参加什么培训，取得什么证书对这份工作是必要的? (6)工作单位对刚进入该领域的新员工提供哪些培训? (7)该职位的晋升路线是什么? (8)这份工作的初级、中级和高级职业薪水大约是多少? (9)您如何看待这项工作的发展前景? (10)您认为我在大学期间应该做些什么才能进入这个工作领域? (11)您再对所有大学生提一点建议。 如何与被访问者交流第一，给自己一个身份——学生调查员； 第二，要感谢受访对象，开始时要感谢受访人花时间配合你的调查； 第三，要赞美受访对象； 第四，要表现得热情、积极、向上，大家都喜欢这样的人； 第五，要表示访谈结果会给他看，因为这本身就是你结识人脉的好方式。生涯人物访谈的注意事项 采访的方法，可以电话采访，可以当面采访，也可以用邮件或书信采访，效果最好的方式是在被访对象所在单位（或营业场所等）面对面地采访，这样你可以对自己感兴趣的职业的工作环境有一个实地的了解，但尽量不要QQ交谈，那样太浪费受访人的时间，况且也说不清楚。 采访前，你需要做充分的准备，如准备好提纲、录音笔（必须经过被访者同意）、记录的纸笔等。 找人是一个问题，但不是你做职业访谈最困难的方面，其实做过之后才会发现，如何问出你想要的答案才是最难的。 你提出的问题是要经过仔细思考的，不要不着边际。 访谈的人数可以根据需要了解的职业自行确定，但访谈的人不宜过少，多听听不同人的意见，这样对职业的了解更全面、更准确。 中层管理人员访谈提纲——人力资源管理诊断 中层管理人员访谈提纲一、请谈谈您所辖部门的情况？1) 管辖部门的具体职能是什么，部门人员情况（几个人，人员来源，年龄，专业及职业结构情况），在这方面存在什么问题？（人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等）2) 部门内部人员之间协作关系如何？是否需要大量的协调工作？存在什么问题？3) 本部门由谁直接领导？哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定，哪类工作必须由领导班子共同决定？您认为这样有什么不便之处或不合理之处？4) 本部门与其他哪些部门之间有协作关系？在日常工作中如何协调与这些部门的关系？存在哪些问题？你们之间的协调工作是由各自独立完成还是必须经过各自的分管领导？一、 您谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想。（一）人员规划与配置（1） 您认为公司人力资源管理的现状如何？（2） 您觉得有必要改革或者重塑公司的人力资源管理么？为什么？（3） 有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定人力资源规划，谁制定?（4） 现有人力资源的配置是否和公司的长期发展相匹配（员工年龄、流动率、素质）?（5） 人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何?（6） 人员流动率是多少？人员流动的原因是什么？（调入或调出）（7） 是否有专人负责招聘计划和招聘工作?（8） 招聘小组与各用人部门的关系：招聘工作是否服务于需求，是因岗设人还是因人设岗？用人部门提出需求时根据什么来确定需求？招聘部门如何开展工作？最终决定权在谁?（9） 招聘程序?（10） 招聘来源及方法：高校招聘，社会，其它渠道如推荐、猎头?（11） 有无员工认为在招聘和工作安排中有不公平现象？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？（12） 招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员?（13） 是否有对招聘工作的考核及反馈？（14） 工作安排和调动是否考虑个人的特点、意愿及专业特长？（15） 员工个人在公司内部不同部门、岗位之间调动的机会有多大？公司现阶段为员工提供发展多方面能力的机会吗（如外派学习，岗位交流，员工培训等）？（二）培训与发展（16） 公司有无培训计划？（17） 有哪些培训，新员工培训、员工在职培训、中高层管理人员培训、对外客户培训？（18） 有无培训制度，培训经费，培训人员教师来源？（19） 公司有无培训工作的评价、反馈制度和手段？（20） 你认为各级员工的培训有必要吗？对我公司的发展有多大的影响？（21） 公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？（22） 管理人员任用的标准是什么？（23） 晋升体系，公司是否同时有几条跑道，如管理，技术，营销等？（24） 有无员工在职务晋升方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？（25） 对员工有无职业生涯规划方面的职业辅导？（26） 是否有不合格员工被淘汰？ （三）考核与评价（27） 有无完整的考核体系及制度？（28） 对研发及销售人员有什么独立的考核办法，效果如何？（29） 考核由哪个部门负责推行实施，参与者是哪些，考核期限、考核标准如何制定？（30） 考核结果是否反馈给个人，与薪酬及晋升挂钩的情况？（31） 员工对考核的反映，满意与公平？（四）薪酬与激励（32） 各级员工对公司目前待遇是否满意？主要谈谈你个人和其他中层人员的看法。（33） 公司待遇与其它同行业、同地区企业比较？（34） 公司内部公平问题-不同岗位、不同职位？（35） 对关键人才有否特殊措施？（36） 保险办理情况，三项保险是否都参加，新员工多久办理？（37） 公司都提供哪些福利，对员工有否吸引力？（五）其他（38） 现有管理制度有哪些？（39） 是否有专人负责，劳动合同期限，如何管理？（40） 是否发生过劳动争议和纠纷，如何处理？力资源管理员是国家劳动和社会保障部2003年推出的白领职业资格之一，并规定今后企业人力资源管理人员必须持有相应的职业资格证书才能上岗。企业人力资源管理职业共设四个等级，分别为：人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师（国家职业资格三级），人力资源管理师（国家职业资格二级），高级人力资源管理师（国家职业资格一级）。《中华人民共和国企业人力资源管理职业资格证书》可在全国范围通用，作为法律公证的有效文件，在90多个国家得到承认。 目录人力资源管理员 1. 定义 2. 职业等级申报条件 1. 鉴定时间： 2. 主要课程附录专题 人力资源证书等级 人力资源师等级展开人力资源管理员 1. 定义 2. 职业等级申报条件 1. 鉴定时间： 2. 主要课程附录专题 人力资源证书等级 人力资源师等级展开编辑本段人力资源管理员定义从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。 职业等级企业人力资源管理员（四级）、助理企业人力资源管理师（三级）、企业人力资源管理师（二级）、高级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）。 编辑本段申报条件企业人力资源管理员 （具备以下条件之一者） ⒈具有本科学历（含同等学历），连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； ⒉具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业工作2年以上。 助理企业人力资源管理师 （具备以下条件之一者） ⒈取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； ⒉具有大学本科学历（含同等学历），连续从事本职业工作1年以上，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； ⒊取得本专业或相关专业硕士学位，经本职业助理人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； ⒋具备本专业或相关专业大学专科学历，连续从事本职业工作3年以上。 企业人力资源管理师 （具备以下条件之一者）： ⒈取得本职业助理人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； ⒉取得本专业或相关专业博士学位，经本职业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者； ⒊具有本专业或相关专业硕士学位，连续从事本职业3年以上； ⒋具有本专业或相关专业学士学位，连续从事本职业工作6年以上； ⒌具有大专学历，连续从事本职业工作8年以上，经本职业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； ⒍具有高中、中专学历，连续从事本职业工作10年以上，经本职业人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书； 高级企业人力资源管理师 （具备以下条件之一者）： ⒈取得本职业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者； ⒉具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作2年以上。[1] 鉴定时间：一般为：每年5月与11月各一次。具体时间见每年初人力资源和社会保障部鉴定中心发文。2012年下半年考试时间为11月18日。 主要课程基础课程 劳动法、人力资源管理、劳动经济学、统计学、计算机知识、写作知识 专业课程 企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理编辑本段附录专题概述 作为人力资源部经理，一方面要对组织负责，一方面要对员工负责。对组织，无非就是为公司物色、选拔、培育和留用优秀的人才，使其最大程度地发挥积极主动性尽情创造，从而使组织能获取最大收益；对员工，无非就是创造一个和谐、稳定、团结、向上的工作环境，让员工愿意并能够充分发挥其特长，为组织尽情创造。因此，一个优秀的人力资源部经理，首先要是一个优秀的服务员。 作为领导，他的职责就是让正确的人在适当的时候做好正确的事。在这里，正确的人是首先而且必要的，寻找正确的人的职责就在我们的人力资源经理身上。 如何寻找正确的人 首先，你要知道你要寻找什么样的人？他的职责是什么？需要具备什么样的条件？你是需要他的文凭还是水平？是学历还是能力？在这些条件具备之后，我们还必须考察一个人对一件事的态度。一个人做一件事，需要具备三个方面：知识、态度和技能。知道不知道这件事，是知识水平问题；会不会做和怎样做，是技能问题；而一个人是不是愿意去做，能不能积极主动去做，就是一个的态度问题。知道应该做，也知道怎样做而不去做，事情就不可能做好。但一个人如果有了良好的态度，他可以从不知到知，从知之甚少到知之甚多，从做不好到做好。所以，我们在选拔人才时，文凭与经验固然是两条重要的标准，但态度则是最为重要的，应该把它放在第一顺序。遗憾的是，不少单位在选拔人才时，以学历与经验作为硬条件，要么是要求“本科以上学历”，要么是说“三年以上工作经验”，这就无疑把一部分有能力和有想法的人拒之于门外，无法迈入企业大门。 怎样找到正确的人 在我们明确我们要找什么样的人之后，我们就要考虑怎样找的问题了。寻找之前，我们首先得更新一种理念，即先要最大限度地占有资源。人口资源是无限的，而人才资源则是非常有限的，只有你充分地占有了人才资源，你才可能尽其所能地使用这些资源。你没有充分地占有这些人才资源，这些人才的优势就不可能充分发挥出来。我们知道谭军波从南方跑到了北京，也知道他最后又到了重庆。但他在离开南方之前肯定不敢光明正大地为《京华时报》做事，在离开京华之前也不可能光明正大地为《重庆商报》做事。而一旦他离开了《京华时报》，虽然他也可能再为京华帮忙，但不可能再像以前那样为《京华时报》效力了。方宏进离开“焦点访谈”，在上海就会受到诸多条件的限制，无法再为央视效力。所以，在这里，我们一旦选准了目标，就要不遗余力地把目标人才占有，然后才谈得上有效地开发与使用。 一个组织对于人才，无非就是选、用、育、留四个字，作为人力资源经理，这四个字中的每个字都是我们工作的重要环节。我了解到一个资料，说世界最大的计算机公司——微软公司在选人上有三个方面：第一，全球有2000多个人力资源经理在到处寻找对他们有用的人才，他们每天在世界各地的面试就有100多场；第二，微软公司的员工向人力资源部推荐了不少人才；第三，微软公司的员工不仅仅是做了自己的本职工作，还兼做一些自己能做的工作。 反过来再看看我们的人力资源经理在干什么？我曾经接触过不少人力资源经理，其中有些人每天就是上上网，喝喝茶，聊聊天，整理整理档案，写写招聘启事，参加参加招聘会，接见接见应聘者，或者做一些与自己工作无关的其他工作，非常轻松，这就算是自己的工作了。但是，对这样的人力资源经理，我要大喝一声：“醒醒吧，不然你就去找工作！”要不然，老板就会问你：你敢说你组织里的每一个岗位上都用的是正确的人吗？你敢说每一个人都已经发挥了他的特长了吗？如果你回答是的，那么老板自己就能管理这个组织了，还要人力资源部经理做什么？如果你回答不是，那么你不去寻找更好的人才，还坐在这里干什么?你还能坐在这里么？ 这就提出了一个非常实际的问题，也就是我们的人力资源经理应该做什么？那就是一方面，要去寻找外部优秀的人才，采取“拿来主义”，“拿来”再说。但是，仅仅占有是不够的，还要合理地开发与使用、有机地整合人力资源，要了解组织内部的每一个员工，看他除了本职工作之外还有没有其他的特长，如果可能，要让他的其他特长也要发挥出来，这样省去了组织的很多资金资源；除此之外，还要让每一个员工非常乐于在这里工作，并愿意把自己的亲友推荐进来，这样又可以节省一些去寻找人才的时间、精力与财力。这样既留住了现有的人才，又有足够的凝聚力吸引外来的人才；要不然，即使外边的人才来了我们了留不住！ 找到正确的人之后让他做什么？要让他做事，做正确的事，这就是人才的用的问题。人生来不是要休息的，而是要工作要劳动的。你招聘一个人，除了让他领工资之外什么也不要做，用不了一个星期，他自己就会找事做；用不了一个月，他自己就会找你去辞职，因为他受不了这种折磨。所以，我认为“人才”一词应当包括两层含义，一是要先有人后有才，这个才是才华的才，也就是要先占有人才，二是先有人后有财，这个财是财产的财，也就是说，我们要合理地使用人才，要有效地整合人力资源，让正确的人做正确的事。怎样做正确的事？就是要让精于采访的去做采访，精于编辑的去做编辑，擅长经营的去做经营，擅长管理的人去做管理，让每一个员工“人尽其才”。我们不仅要创新，还要创收，要为我们的组织创造更多的效益。如果你赶鸭子上架，硬要让精于编辑的人去做经营，让擅长经营的人去做采访，结果只能是采采不成，经营经营不好，轻则丢了客户，重则全盘皆输，关门大吉。 但是，仅仅会用人还是不够的，还要会育人，也就是要合理有效地培养人才。要让我们每一个招聘进来的员工都是人才是不可能的，但是，要让我们的每一个员工都成为人才是完全可能的。我们要了解每一个员工的性格爱好、个人特长，要让他们长处更长，短处变长。我们要根据每个人的性格特点、个人特长以及他的个人需求，帮他制定他的职业目标，制定切实可行的学习计划，在他经过学习达到一定的目标后给他提供更高的薪酬待遇，更高的职位，给他更大的发展平台。 我们还要能留住人才，尤其是留住核心人才，也就是我们所说的“大将”。这就牵涉到核心人才的留用问题 怎样的人才算是“大将” 我认为一种是那些既懂得内容制作，又善于经营的人；另一种是在某一方面有所特长，又了解其他环节的人才。“大将”“叛逃”，不仅仅会丧失本组织的战斗力，反过来还会增强竞争对手的竞争力，尤其是，“大将”会“率队”叛逃，这才是最可怕的，甚至可能会是致命的。讨论的结果，就是我们要用感情留人，用待遇留人，用事业留人，等等。但是，在考虑留之前，我要提请大家考虑一个问题，即当某个人与一个组织合作达到一定阶段的时候， 能不能留得住人才 在这里，我们就必须考虑每个人的追求问题。我认为，人与人之间、人与组织之间的合作，都是一种阶段性的，很难有一种永久的合作。这种阶段有长有短，有的可能只有几天，有的可能长达几十年。这就跟个人的追求有关。有人追求的是名，有人追求的是利，还有人追求的是事业；也可能某人在某一阶段追求的是名，在另一个阶段追求的是利，再换一个阶段他又追求他的事业；或者是一个领域里追求的是名，在另一个领域里追求的是利，而换一个领域他追求的是事业。而当一个人与一个人、与一个组织的合作到了一定阶段的时候，他的目标实现了或者暂时实现了，他就可能离开他的合作者，离开他的合作团队，另谋他途，这样的人，我们就应该让他去追求自己的个人目标，而不是一味地挽留。天要下雨，娘要嫁人，随他去嘛！否则，人虽留，心已去，留他何用？ 而谭军波出走京华，梁冬离开凤凰卫视，方宏进离开央视，实际上也给我们提出了另外一个问题，即传媒人除了出路问题，除了待遇问题，还有一个天花板的问题。传媒业有没有天花板？我认为有。如果有的话，我们应该如何突破天花板？仍然以谭军波为例，他已经遭遇了天花板，我们能不能另外给他造一间房子，另外给他建一座楼，给他更大的空间、更大的平台让他去发挥才干？比如，我们是不是可以兼并其他媒体或者说文化产业的其他企业，甚或文化产业之外的其他企业，创建一个传媒集团或者集团公司，或者就是给他另外一个独立的媒体让他去经营，让他成为我们事业的终身合作伙伴，让他的事业成为我们事业的一部分？ 所以，从这个角度讲，人力资源部经理不仅仅是参加招聘会，占有这些人才就完了，更重要的就是做好服务工作——对上，为领导服务；对下，为每一个员工服务。你的服务工作有没有做好，不是你自己说了算，而是员工们说了算，是领导说了算。有一句话叫做，如果你不能伺候好你的老婆，有人能。那么在这里我也要套用这句话，叫做，你如果不能伺候好你的领导，有人能；你如果不能伺候好你的员工，有人能！ 编辑本段人力资源证书等级目前劳动部的人力资源证书分为5个级别： 高级人力资源管理师， 中级人力资源管理师， 助理级人力资源管理师， 中级人力资源管理员， 初级人力资源管理员。 编辑本段人力资源师等级人力资源师分为三个等级， 助理人力资源管理师， 人力资源管理师， 高级企业人力资源管理师。 参考资料 1． 人力资源管理师报考条件 ．职业培训教育网 [引用日期2012-08-31] ．开放分类： 管理，人力资源，人才我来完善“人力资源管理员”相关词条： 物业管理员职业指导师人力资源管理师国际商务单证员企业培训师