人力资源管理师在酒店

转载以下资料供参考人力资源职业管理者扮演四种角色(1)战略伙伴。指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去,并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施,这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。人力资源管理人员应当负责定义组织的结构体系,即确定企业经营方式的支撑模式,清晰说明人力资源在驱动组织战略实施过程中的地位。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色,提供组织结构的蓝图,包括该建筑物所有组成部分的说明及其任何协调配合的关系。(2)管理专家。指人力资源管理者和部门要举行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行,承担相应的职能管理活动,如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。(3)员工激励者。是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约,通过各种激励方案的设计,激发员工的献身精神,使他们更积极、主动地进行工作。(4)变革推动者。是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器,及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革计划。其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。在帮助组织引进新的文化时,人力资源管理部门或人员必须定义和阐明文化变革的概念；阐明为什么文化变革是企业成功的核心；必须定义评估现有文化和理想的新文化的构成,确定衡量二者之间差距的方法；必须确定创造文化变革的备选方案。

酒店管理的人力资源管理

强化人力资源管理，努力造就一支高素质的员工队伍。注重人力资源管理，培养高素质的酒店员工队伍，是酒店坚持“人本管理”的精髓所在，这是因为正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生说的：“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”在我国的酒店服务业中，因员工素质偏低(如学历普遍不高，外语等必备技能掌握不够，受传统观念影响不少员工仍把服务顾客看作是伺候顾客，职业修养缺乏等等)，而导致出现服务质量问题的情况并不少见。这从一个侧面，反映出这样一个现实：我国现阶段的酒店业，员工素质和技能还远不能适应国内外顾客日益个性化的需求。因此，现代酒店的管理者们有必要从以下几方面加强人力资源管理，努力造就一支高素质员工队伍。

(一)采用“性格特征聘用法”，增强酒店员工的岗位适应性

员工性格的适应性，是酒店选择员工一项十分重要条件因素。在酒店业中，员工跳槽现象较为常见，而尤以因“性格缺陷”所致岗位适应性差而跳槽的占比较大，且频繁的员工跳槽不仅直接加大酒店人工成本，还会导致其他员工频繁的思想波动，影响员工队伍和酒店工作的稳定。

因此，酒店在聘用员工，选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点选拔符合其性格要求的人员，提高员工的岗位适应性。

里兹-卡尔顿酒店的实践告诉我们，对于现代化酒店，择用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。该酒店运用“性格特征聘用法”精心选拔确定岗位候选人，力求使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态，积极参与自己工作区域内的工作计划的制定和实施，充分发挥出其主观能动性。在过去的几年中，里兹-卡尔顿酒店的人员流失率下降了近50%%。

当然，从另一角度讲，酒店管理者及时了解员工离职原因，及时修正人力资源管理所存在的问题，及时消除本不应由员工承受的某些压力，也是酒店降低人员流失率的有效措施之一。

(二)改变传统的薪酬设计理念，建立以能力、业绩为核心价值的资薪体系

传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得、兼顾公平”的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必须与员工的.能力和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热情。

首先，要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如假日酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。

然后，对员工择聘过程中发掘出的个人能力在岗位实践中给予认证，证实其是否确实有助于酒店商业战略的成功。

最后，通过以能力、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的认识环境，使员工认识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对员工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力资源战略与公司战略、与核心价值薪酬体系保持一致，5年来利润一直保持增长，顾客满意度很高，且员工流失率也很低。

(三)为员工提供多通道发展环境，激励人才，留住人才，实现酒店获得效益，员工获得进步的“双赢”战略

首先，对具有潜质并热爱酒店工作的大学生类高素质人员，酒店应有一个明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和希望。同时，酒店根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位，及时对他们进行晋级或升职评估。

当然，在有条件的情况下，可为优秀员工提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。例如，美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，该集团的经理们都必须在此学习2至5周。再如，喜来登集团在国外设有5个培训中心，培训本集团高级管理人员。

需特别强调和提倡的是，酒店必须主动为一线服务岗位的员工提供多通道发展环境。企业管理“金字塔”结构决定了酒店管理职数的有限性，绝大多数员工必须坚守在服务第一线。因此，酒店必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会，使他们在平凡、辛苦、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和成功。酒店可以改革薪酬制度增加服务人员的工资递升等级，定期考核晋升;可以将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员“资深服务员”、“首席服务师”等称号。合理改变资深服务人员工资不如初出茅庐管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。

(四)加强企业文化建设，将不同价值取向的员工同质化，增强酒店的凝聚力和竞争力

良好的企业文化是企业得以生存、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。酒店员工来自五湖四海，其生活经历、文化素质、岗位性质、志向爱好等的差异，决定了员工价值取向的差异性，良好的企业文化，是酒店把有着不同价值取向的员工同质化的“神奇”力量。良好的企业文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性：能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。三是战略性：1、重视并坚持酒店服务的长期效应，增强员工危机感;2、把管理者为员工服务的原则落到实处，主动关心、帮助员工，营建“员工之家”;3、建立公平、公开、公正的员工能力评估系统。

一种良好的企业文化，可恰当张扬，充分地体现酒店的个性和特色，为酒店赢得成功。如世界知名成功酒店喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心，希尔顿酒店以重“快”服务著称，香港文华大酒店以重“情”服务而显。

(五)推崇“员工参与”，调动、发挥员工的主动性和创造性

在知识经济时代，员工越来越看重个人价值的实现，也就是说，每一位员工都有着一定的精神需求。我们的员工，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足;在感受酒店需要自己的时候，尊重需求得到满足;在取得突出业绩得到领导和同志赞扬的时候，自我实现需求得到了满足……

所以，酒店在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应授其一定权力，为员工创造和提供参与酒店管理的条件和机会，满足员工不同层次的精神需求，酒店会因此而保持良性循环，成功发展。如里兹-卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由的发挥空间，激励并释放他们的潜质，使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了酒店的整体服务水平。