工程师共享人力资源

找人合伙，代理，然后分钱:

利用专业人力资源管理软件进行管理。

人力资源管理系统可以帮助我们把信息电子代，存档方面、查询方件、分析方面、速度快，正确率高，可提高办事效率、工作积极性及提高管理

可以考机械工程师。

资格考试分为基础考试和专业考试。基础考试合格并符合本办法规定的专业考试报名条件的，可参加专业考试。专业考试合格后，方可获得《中华人民共和国机械设计注册机械工程师资格证书》。

符合《机械设计注册机械工程师制度暂行规定》第八条要求，并具备下列条件之一的，可申请参加基础考试：

扩展资料：

机械工程师通常指的是从事机械行业专业人士，我们最常说的机械工程师，指的是职称，也就是中级工程师。此外还有机械工程学会的机械工程师资格认证、勘察设计注册机械工程师等。

机械工程师一般分为三个级别，初级机械工程师、中级机械工程师、高级机械工程师。机械工程师通常是指三个级别机械工程师的统称，还可以专指中级机械工程师。

机械工程师是由中国机械工程学会开展的机械工程师资格认证通过统一资格考试、业绩考核和同行评议相结合的方式对专业技术人员进行评价。

参考资料：百度百科_机械工程师

可以考电梯工程师、机械工程师、电梯安装工程师证书、项目工程师证、以及考电梯安装维修工的初级、中级、高级、技师、高级技师、电梯安装维修操作证。到技师学校报考即可，大约需要3—9年时间才能完成。扩展资料电梯工程师考试内容有：一、高等数学；二、普通物理；三、普通化学；四、理论力学；五、材料力学；六、流体力学；七、计算机应用基础；八、电工电子技术；九、工程经济；十、电路与电磁场；十一、模拟电子技术；十二、数字电子技术；十三、电气工程基础注册电气工程师专业考试内容：《电气安全、35KV及以下的导体、电缆架空线路设计（低压部分）>任元会；<负荷分级计算、110KV及以下供配电系统 >卞铠生 ；<短路电流计算、电气设备选择> 姚家祎；<电气传动 > 李惠生 ；<35KV及以下的导体电缆架空线路设计（高压部分）、继电保护、操作电源> 姚家祎 ；<建筑智能化>张路明 ；<110KV及以下变配电所控制、防雷及过电压保护、接地 > 卞铠生；<环保节能、照明》电梯安装属于，重型机械行业，安装电梯需要考证的，如项目工程师证等。电梯是一种以电动机为动力的垂直升降机，装有箱状吊舱，用于多层建筑乘人或载运货物。也有台阶式，踏步板装在履带上连续运行，俗称自动扶梯或自动人行道。服务于规定楼层的固定式升降设备。垂直升降电梯具有一个轿厢，运行在至少两列垂直的或倾斜角小于15°的刚性导轨之间。轿厢尺寸与结构形式便于乘客出入或装卸货物。习惯上不论其驱动方式如何，将电梯作为建筑物内垂直交通运输工具的总称。按速度可分低速电梯（1米/秒以下）、快速电梯(1～2米/秒)和高速电梯(2米/秒以上)。19世纪中期开始出现液压电梯，至今仍在低层建筑物上应用。1852年，美国的.奥蒂斯研制出钢丝绳提升的安全升降机。80年代，驱动装置有进一步改进，如电动机通过蜗杆传动带动缠绕卷筒、采用平衡重等。19世纪末，采用了摩擦轮传动，大大增加电梯的提升高度。各个领域的开发或者控制类项目负责技术操作、设计、管理，评估能力的人员，或者是指某个领域比较专业取得资格等称为项目工程师。电梯工程师岗位职责：1.熟悉小区电梯分布及使用情况。2. 组织有关专业人员参加小区电梯验收和接管工作，严禁未经验收和严重不合格电梯交付使用，及时将电梯技术资料交档案室存档。3. 制定审核电梯安全操作规程、维修保养规程和各类管理制度。4. 负责电梯日常保养、维修及大中修时期的技术指导工作。5. 负责对电梯维修人员的业务知识的培训和考核，编写培训计划、培训内容。 6. 负责电梯故障排除技术指导工作，严把质量关,杜绝故障隐患，保证业主安全视为重中重。7. 负责与电梯厂家及有关职能机构的业务联络、协调等工作。8. 负责提供相关部门之间的技术服务，实现技术资源共享 9. 负责小区电梯日常维修费用的测算和费用审核控制，降低维修成本，实现经济运行，人力资源共享。 10.完成公司交付的其它工作。11.抽查项目的情况(有特殊情况除外)。机械工程师岗位职责协助项目（或销售）经理和顾客（业主）进行技术方案的沟通、制定，使产品尽量符合公司的现有类型（或接近类型）或标准类型，以便于公司生产、安装、管理和设计等工作的标准化、简单化、快捷化，从方案的源头进行成本的节约化、管理的简单化、产品的标准化等；对生活电梯的合理设计，负责分管项目产品的工程图纸（二维）设计，运用CAD或CAXA或三维软件，负责客户和外部设计的数据审核和工程图纸审核，发现问题提出修改建议和具体更改措施，并和客户或外部设计单位进行联络沟通，使之更加合理化，标准化；报考方式：在劳动局、安监局、技术监督局报考。一，学生到劳动局，安监局，技术监督局，进行报名。二，在报名后相关部门会指定到相应的培训机构参加培训。三，参加培训机构培训后的结业考试，成绩合格者，则向相关部门提出申报。四，申报部门审核通过后，就可以下发电梯工程师证了。注意：电梯工程师证只是在考证的地区有用，出了这个地区后，这个证件就不再有任何的效力了。

（一） 基本条件 1、专业技术人员必须热爱祖国，遵守我国宪法和法律，有良好的职业道德和敬业精神。2、专业技术人员必须结合本职工作，努力学习新理论、新技术、新方法、掌握新信息，不断提高业务技能、创新能力和管理水平，应按有关规定接受专业技术人员继续教育。（二） 申报评审各级工程技术职务任职资格，还应具备以下条件：1、技术员（1） 初步掌握本专业的基础理论知识和专业技术知识；（2） 具有完成一般技术辅助性工作的实际能力，在助理工程师、工程师指导下能完成一般技术辅助性工作或一般现场技术工作；（3） 非全日制中专毕业，从事本专业工作单位2年以上。2、 助理工程师（1） 能运用本专业的基础理论知识和专业技术知识；（2） 具有一定的组织工作和独立完成指定范围内的科技管理工作能力，或能完成一般技术研究、设计或现场技术、技术管理工作；（3） 中专毕业，从事技术员职务工作4年以上；（4） 非全日制大专毕业，从事技术员职务工作3年以上。3、 工程师（1） 较系统掌握并能灵活运用本专业的基础理论知识和专业技术知识，熟悉本专业国内外现状和发展趋势；（2） 能独立承担本专业较复杂的研究、设计工作或现场技术、技术管理工作，具有解决比较复杂的技术或技术管理的能力；任现职期间，参加过两项以上本专业或相关专业的技术工作或技术管理、技术服务工作，并持有单位的有效证明；（3） 任现职期间，能结合本专业技术工作实践，独立撰写1篇学术论文或技术工作总结；（4） 能指导助理工程师工作和学习；（5） 或得硕士学位，从事本专业技术工作2年；获得学士学位或大学本科毕业，从事助理工程师职务工作4年以上；大学专科毕业，从事助理工程师职务5年以上。 申报破格评审中级职务任职资格的专业技术人员除符合上述工程师（1）----（4）评审条件外，任现职期间还应符合下列具体条件中的任意一条：1、 不具备规定学历人员，从事助理工程师5年以上，符合下列条件之一：（1） 在正式出版发行的省级以上本行业刊物、大学本科学校主办的学术刊物或大专学报独立发表3篇以上本专业学术论文；（2） 在设区市级以上出版社正式出版个人本专业专著（独立作者或第一作者，不含编辑出版）；（3） 获国家或省级政府表彰的自学成才标兵。2、 不具备规定资历人员应达到规定学历要求，并从事助理工程师职务工作满3年且符合以下条件之一：（1） 承担并完成设区市级以上重点项目、大型项目、技术攻关项目、技术改造项目的主要专业技术负责人、关键技术攻关者（限前两名）；（2） 获国家四等奖、省部三等奖或设区市（厅）级一等奖以上科技成果的主要贡献者（国家级限前5名，省级限前3名，设区市级限前2名）；（3） 取得1项授权发明专利或3项授权实用新型专利或取得授权实用新型及外观设计专利（合计5项）的发明人或设计人（均限前2名）。

一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。1、人才供应链打造的挑战招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。2、人才防护链构筑的挑战传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。二、新思维模式与文化融合的挑战产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？1、思维模式上作出根本性改变首先，是人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导方式，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。2、不断优化人才生存土壤首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。3、赋予人力资源管理新职能我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励方式，传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。三、角色、定位、职能转型与新能力的挑战转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。1、面临新角色的转换与新定位在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。四、人力资本价值管理的挑战人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。1、人力资本分享权和决策权不断增长进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是，决策权也是，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。2、人力资本对货币资本的侵犯许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。3、人才定价模式的探索难题产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。4、价值管理新论所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”。价值管理六大法则谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。如何评价价值：计量化与全面认可评价。如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战“互联网+”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。1、任职资格标准的挑战：后天看明天过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。2、任职资格与项目制组织的矛盾互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。3、职业发展通道与员工创客化的矛盾互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。六、员工满意度、敬业度的挑战新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。1、基于回报的需求满足传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。2、全面认可激励另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。七、创新人才激活的挑战如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。八、人力资源效能的全面挑战最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。

就我的经验来看，人力资源是一个系统工程，需要一个团队整体来做。因为各模块是紧密联系的，一个人是踢不好球的，同样，一个人是做不好人力资源的

一般中国中小企业人力资源现状是没有很明显的分工，做的大的公司一般有专门负责招聘的、薪酬福利的等，所以，可以先从6大模块的某一块入手，加强学习，然后渗透到其他方面，当然，一个人做6大模块是种锻炼，但分工明确往往效果会更好。记得别忘了法律知识。

电梯行业应该报考电气工程师，电气工程师分为一级、二级、三级。考级时，只能从一级开始向上考。

社会人士考取一级电气工程师认证的条件：中专或同等学历以上者,均可报名考试。

电气工程师的认证主要面向物业管理、工程设计、工程监理、电气生产、房地产开发、建筑施工、消防工程、电梯安装、电力及电信的从业人员，以及物业管理公司、建筑弱电施工企业、消防工程公司、电气安装公司等企业从事电气智能及相关类专业﹙如电气运行与维护、楼宇自控BAS、软件开发、办公自动化、音视频设备管理、安全防范、通信、有线电视、综合布线、消防、电梯、计算机管理与维护、暖通空调运行与维护﹚的从业人员。

扩展资料

工程师职称考试全称为工程师（中、高级）职称全国专业技术人员职称等级统一考试。考试均为上机操作，每个模块考50分钟。每位应考人员必须参加二至三个模块的考试。1952年12月31日（含）以前出生的专业技术人员可以免考。应考人员必须在本年度内并在同一考点通过所有规定科目（模块）的考试，方可取得合格证书，否则成绩均作无效处理。首次考试的应考人员可根据考点的报名情况和本人意愿自行慎重选择考点。

工程师是职业水平评定（职称评定）的一种。其下，有技术员，助理工程师等职称；其上有高级工程师，研究员或教授级高级工程师等职称。当然，这也只是对从事工程建设或管理人员技术水平的一种标定而已。

按职称（资格）高低，分为：研究员或教授级高级工程师（正高级）、高级工程师（副高级）、工程师（中级）、助理工程师（初级）。

通常所说的工程师，是指中级工程师。工程师职称是要上级主管部门评定，全国通用。其中，要考中级英语职称考试和应用计算机考试。

参考资料

工程师职称考试-百度百科