阿里的人力资源管理师

因为阿里巴巴的hr都是站在马云的角度，用鼻孔视人 ，所以他可以牛逼哄哄的，扯张虎皮做大旗……。

怕就怕原来 hr亲手劝退的核心关键岗位员工，被传竞争对手又翻倍待遇重用，老板闻信后又下死命令， Hr必须将该员工请回公司，而且不惜一切代价的那种， Hr自觉 脸面全无，结局无法挽回，只能自个卷起铺盖辞职走人！

作为一个曾经接触阿里，经常参加阿里各种培训学习的阿里外包人员，这样说，阿里任何层级组织都会有专门的HR，对该组织的所有人员进行监督，HR可以决定你的绩效奖金晋升降职去留。同一层级里HR是独立的，实线汇报对象是上一层级的HR，虚线汇报对象是部门LD，可以说她比你的LD，更能决定你的一切，个人是非常讨厌同层级的HR的，所了解的这一类人都特别能装逼，特别的虚伪，永远都在挑别人的毛病，都认为只有自己是最符合阿里价值观的，别人都有问题。一句话:我永远不会和在阿里做过HR的人成为朋友或者兄弟。看不顺眼。

这是因为阿里的hr的权利比其他公司的hr权利大，能够直接把人开掉，所以有时候hr与员工的矛盾比较突出，也比其他的公司多。

阿里的hr有政委的称号，可想而知hr的权利有多大，他们对于员工任免具有一票否决权，当他们看不顺眼某某员工的时候，就会直接动用权利的大棒，把你给稿走，比上级领导的权利都大，而其他的绝大部分公司hr所不具有的权利，而且由于阿里是全中国数一数二的互联网公司，实力强大，而且待遇优厚，所以对于人才的吸引力非常大，人们都争破头想进去，作为选拔人才的hr在这过程中难免会膨胀，会觉得阿里不缺人才，我的offer都挣着抢着要，还用去考虑一个候选人的心情吗？所以它的态度久而久之的容易养成比较强势、傲慢、无理、甚至是那种爱理不理的态度。对于候选人的问题，以及合理诉求都爱理不理，甚至无视。给候选人包括像我也会觉得体验非常差，而且在工作过程中它竟然拥有一票否决权，那么你的生死都会在他的一念之间，可想而知关系肯定会比较的剑拔弩张，甚至恶语相向。

实际上有时候hr态度比较傲慢的情况，在其他大公司也会出现，但是一般来说态度都还可以，而且hr的权利也没那么大，而且平时交流也不多，所以一般关系都还可以。但是阿里hr的这种情况是比较少见的。

第一，在别的公司HR可能叫人事行政或者其他，但在阿里，HR被称为“政委”，所以听上去就很有权利的样子。阿里的员工非常多，部门也很杂，但依旧希望在跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承，同时业务和人力资源培养方面，有快捷的支持，政委体系就是一个巧妙的载体。所以阿里在2004年-2005年推出了政委体系。这个体系也很著名，马老师在很多场合都强调过。

第二，在阿里，政委与传统HR相比，更贴近业务，阿里政委，包括现在的BP模式，是希望把传统的HR部门拆掉，把BP派驻到业务线，让政委更贴近业务线，更了解业务，更有效地支持和服务。

同时，阿里最强调的也是价值观，而价值观推广是全方位的，从招聘，培训到人员选拔，绩效考评，文化建设活动等等，所以在阿里HR在某些事情上的确是有发言权的。

但还是要就事论事，不是说所有的事HR都有决定权的。

至于为什么要把HR作为主要矛盾点这个事情，就又是另一个层面的问题，可能要去问阿里的公关了。

阿里政委体系是组织能力的保证，彭蕾说我的工作就是保证马云的决策是正确的决策。互联网公司通过试错、迭代、进化来满足客户需求。产品经理的理性与人力资源的感性结合才能雌雄同体。

我曾经给公司面试过一个CTO，他背景、技术都非常好，但最终他入职了阿里，P9。后来约他吃饭，聊他面试的过程，他说阿里6轮面试，其中有两轮HR面试，阿里的HR比非常专业。我问他究竟如何专业，他说对业务理解的非常透彻，而不是一味的问人力相关的问题。可能这也是阿里HR与一般公司HR的差距吧[微笑]

因为阿里的HR有一票否决权！

其他公司的没有！

由于阿里的人力资源体系太过庞大？发展历程有些复杂，所以我就选择绩效考核为例分析阿里HR的特点。

绩效考核属于阿里“三板斧”战略之一，其中最具代表性的考核制度当属“271”淘汰制，即表现出色的人员占20%、表现一般的人员占70%、表现较差的人员占10%，而奖励资源会向20%的人员倾斜，占比在40%－50%之间，表现一般的人员获得剩下的奖励资源，剩下10%的人员无奖金无加薪，所以抓住“2”、解决“1”成为阿里日常管理的重点。

阿里是如何筛选并淘汰10%人员的？

首先阿里的考核范围分为纵向比较和横向比较，纵向比较针对团队内部，对不同职级的人员进行考核筛选；横向比较针对同一职级不同人员进行。

同时从个人层面实施“361”制度，即按照KPI评分将分、分、分按30%、60%、10%的人员占比进行划分，奖励分配原则如上。

这样的好处是考核范围较为全面，在一定程度上保证考核的公平性。

其次，阿里还实行“双轨制”，即考核内容中业务&价值观各占50%

在业务方面，部门考核负责人会对下属设立5个或以下的KPI，在销售团队中一般分为签单率、续签服务、培训成果、团队建设、个人成长，对个人进行较为全面的考核。

在价值观方面，从2004年开始，阿里的价值观考核内容不断变化，期间“六脉神剑”、“独孤九剑”、“九阳真经”等价值观内容不断出新，但是“客户第一”、“团队合作”、“拥抱变化”是一直未曾变化的，所以这三点一直是阿里考核员工价值观的重中之重。在湖畔大学的培训考核中，会以业绩表现和价值观践行情况将学员划分为“明星”、“野狗”、“牛”、“狗”、“兔子”五种类型，并针对“野狗”实行严格的淘汰制、针对“兔子”制定针对性的培养过程。

而许多初创形的互联网公司其实并不重视价值观考核，因为它是主观占比非常重的考核指标，如果没有成熟的考核体系以及企业文化土壤，多数价值观考核只能落于纸面难以实际执行。

但“双轨制”也带来一大问题： HR部门职权被放大。 所以一旦HR在考核方面有所偏向的话，会导致职级之间、部门之间的矛盾被放大。

如何克服这一困难？

在考核总制度上，阿里巴巴不断做出改变，包括明确HR与其他部门在考核方面的职能权限、将更多指标制定权限分散至业务部门、提高部门上级和同级考核分数的占比、制定层级考核形式，将P5作为层级分水岭，从而明确HR的考核范围。

当然我觉得现在阿里的HR职权放大问题并未完全得到解决，但是我觉得HR职权放大是阿里采取特殊考核方式所必经的阶段，而我觉得解决思路在于HR的考核计划是否能更多地对接一线业务。

众所周知的,阿里巴巴是厂家入驻的平台，就以这个企业来说就是很受职场人关注的！

阿里巴巴的HR有一种莫名其妙的高傲、冷漠。

话说某年面试。

一面，笔试，然后两个技术人员面，感觉还靠谱。完事让我等会，面试官去请部门总监来二面。 等了半小时，答复部门总监开会，下次再约。

半个月后HR通知二面。刚进会议室，HR说她有事，你们聊。聊得也还行，感觉也算靠谱。完事让我等会，总监去请HR继续面。 等了半小时，电话说HR没空，后续电面。

半个多月后HR电话问我为什么想跳槽，什么职业规划，当前薪酬等常规问题。最后问我有什么要问的，其实这时基本肯定即使给我offer我也不会去，所以我问什么时候能有最终结果，HR信誓旦旦的说三天。

再过半个月HR给了一个offer，大姐，快两个月了，现在找我是觉得我两个月都找不到工作？

我们现在来说说阿里的HR为什么那么引人关注？

主要分为以下3个纬度:

所以，阿里的HR，肩膀上扛着很大的责任。

我之前在阿里待过一段时间，说一下我同事的一个例子：

从这个例子中我们可以看出:阿里HR在阿里的地位。

职务：阿里巴巴集团人力资源总监40岁，2000年加入阿里巴巴，在很多业务领域和国内关键地理区域内负责阿里巴巴的人力资源管理。

*阿里巴巴-马云-教师背景，擅长演讲，团队以销售为重，热血、热情！ 腾讯-马化腾-IT背景，较低调，团队以互联网研发、产品为重； 华为-任正非-军人背景，较低调，团队以技术研发工程师为重。 1987-1992：直线型，直线参谋，求生存阶段，以招聘为主，集中化发展； 1992-2000：事业部制与地区部制结合，较疯狂、激进； 2000-2010：以产品线为主导的组织架构，形成“客户经理、解决方案专家、交付专家-铁三角”，进行全球发展； 2010-2018：事业群（to B→to C），形成“运营商、企业、消费者、产品与解决方案、云端事业部-5大”。1. 一线BP与区域COE从业务转入，150-200人配1个BP，与业务部门一起工作；秘书/SSC，从1996年开始运行，处理经理们的非决策性事务，解放经理。 2. 阶段： 入门-专员（1-2年）：要求细致 项目级-主管（3-5年）：要求交付 HRM级-部门BP（5-8年）：要求懂业务，精通HR3-5个模块 HRD级-中层BP（8-10年）：要求懂经营，规划未来1-2年工作 CHO级-高层BP（10年以上）：要求懂战略，懂风险与公关，规划未来3-10年1998-2002：职能式（初创，几十个人，HR提供基础支持） 2003-2007：产品式（快速发展，形成业务系统，HR形成总办-业务线-组的组织形式） 2008-2012：平台导向（事业群大BG，借鉴谷歌、华为形成HRBP等三大支柱，服务型→伙伴型） 2013-2018：生态导向（事业群，事业群→生态圈，也对行业赋能）1. 产品经理思维：产品化，用户视角敏锐，强调用户体验；市场洞察，如新浪、今日头条等，形成立体用户画像，持续产品迭代创新，极致用户体验，形成新功能、新玩法、新规则。 2. 紧贴用户： 一是用户画像，与业务一起，超过50%的时间（包括语言体系、结构等） 二是用户参与，角色透明化（如采访等形式） 三是用户管理，持续迭代 3. HR与业务部门的关系：信任→信赖，阶段性→持续性，职能化→体系化1. 来源于军队，发源于公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，和业务经理一起进行组织管理、员工发展与人才培养等工作，称为“HRG”（HR Generalist）. 2. 必然性：业务、人员的需求+战略的需求 3. 作用：监督-枪杆子；文化落地-笔杆子1999-2003：种子期，B2B，18-500人 2003-2009：萌芽期，B2B、C2C，万人 2009-2013：发展期，B2B2C2C，支付、物流、云等全面开花，万人 2014至今：生态期，大数据、云计算等，3万人+1. 分类： 小政委：与一线业务经理搭档负责区域 大政委：与高级业务经理搭档负责大区 HR：与政委搭档，做HR项目性工作（如：端对端、贴近业务与参与业务会议、回归原点→通业务、闻味道、照镜子、搭场子） SSC：员工服务中心，做事务性工作2. 选人： 一是有情——小则爱员工，有温度；大则有情怀； 二是有义——做对的、正义的事，敬畏规则，有高压线、底线。1. 初级能力：专业力（解决问题，HR专业抓手，组织诊断等，有竞品意识）+支撑力（服务业务团队，提升业绩，有执行力）+影响力（个人影响力，建立连接与信任，形成个人IP） 2. 三重境界：享受→死扛→忘我（突破自己） 3. 三大生存法则：弄清公司需要什么、不要什么，选好人才、产品与团队；弄清公司文化，明确坑、高压线与灰度管理空间，不断爹地啊；小题大做、借事修人。 4. 有灵活性、悟性：HR要去业务中，高情商、懂人心。