人力资源内训师的条件

企业内训师的培养

下面是我搜索整合的关于企业内训师的培养，主要从选、育、用、留方面讲解，希望对您有帮助!

一、内训师的“选”

经过长时间的研究和实践，我认为企业内训师要具备三个条件：

1、热情：有与他人分享知识的愿望、对授课有浓厚的兴趣，而决不仅仅为了钱。

2、专业：对企业所要求的传授内容有深入钻研和实践，理论与实践并重。

3、技巧：具有一定的表达、授课基本技巧。

我将以上三项又细分了40多个小项，供企业选拔内训师时使用，这里不一一赘述了。

以职务定级别(高层为高级培训师、中层为中级培训师、基层为初级培训师);把演讲能力视为培训能力;把长相当成必要条件;忽视自身意愿……更可怕的是：谁业务水平差谁当老师，因为业务好的都比较忙!

二、企业内训师的“育”

有了上边的三个条件，就可以对初步选拔的老师进行授课技巧的培训了。套用“ge公司领导力培养的原则：70、20、10法则”，我也认为授课技巧：70%靠自己的'实践、20%靠导师的指导、10%靠ttt等课程的学习。所以在ttt培训后，要多安排后备讲师：

1、观摩自己所讲课程领域的企业内部优秀讲师或外部知名讲师的授课。

2、多多进行授课实践，同时每次授课时进行现场录像，然后自己观看、改进。

3、请经验丰富的老师到自己的授课现场观看、指导。

无论如何，内训师的培育决不是仅仅靠一两次ttt就可以实现的。要内(专业知识)外(授课技巧)兼修、能力与品格并进。

急于求成、重外(授课技巧)轻内(专业知识)、随心所欲(不循序渐进、不系统、不科学、不坚持)、不学基础知识(多数内训师不懂基本的“认知心理学”)。

三、企业内训师的“用”

好不容易培养几个内训师，培训部门也不知该如何使用。成熟的讲师多数本职工作比较忙，其直接上司怕耽误工作也不一定支持其上课，他们就越来越不想上课了。不成熟的讲师又不能确保课程质量。这就需要内训师的科学管理了：

1、将内训师授课作为其绩效考核的一部分;

2、积极与内训师的上司进行沟通，给他一个支持下属去讲课的理由;

3、制定合理的内训师激励制度(不仅仅是物质，更要重是讲师的成就感和荣誉感的满足)。

4、对内训师的职业生涯也要有合理规划。

#内训师管理的误区#同工同酬(授课质量好坏，都是一样的课酬补贴);以职务定课酬补贴;激励机制单一……

四、企业内训师的“留”

企业内训师队的不稳定主要有以下几个因素：职务变动或升迁、离职去其他单位、离职做职业讲师等。针对以上情况，我有以下建议：

1、组建课题小组：我一般建议每个课程必须有三个人能够讲授。若有人离开，立刻选拔一个后备讲师培养，保持授课内容的一致性和授课质量的稳定性。

2、交叉授课：企业若足够大，有多个分支机构，建议让内训师到不同分支机构交叉授课，能够让培训师保持新鲜感和挑战性。

3、允许内训师利用业余时间给其他企业授课：增加其收入，同时也能吸收其他企业优秀经验。

4、建立行业培训中心：若条件成熟，可以学习惠普等企业建立行业培训中心，既满足企业培训的需求和内训师成长的要求，说不定还能实现盈利。

怕人才流失，干脆不培养;用“堵”而不是“疏”的方法：决不允许外出授课;一门课只有一个讲师;长时间面对同样的人上同样的课……

笔者认为，企业的内训师应该具备以下素质和技能：1.及时指导学员：大家都有提高的愿望，同时讲究面子，这时内训师的主动角色很关键，要及时发现他们的需求，甚至短板，来提供很有效的指导。例如让学员讨论敬业精神的具体表现，而他们对于“具体”两个字的理解是不同的，产生出的作品则不一样，所以需要走到下面去辅导那些没有达到既定标准的学员，对摸不着脉的学员甚至需要给他实际的例子; 2.规则意识好：内训师的职业风范是很重要的，其中规则意识是不可或缺的，因为开场时的“游戏规则”宣布之后，学员会依据内训师的行为模式来调整自己的行为;例如内训师如果要求大家守时，但是自己很少准时开始，那么跟“狼来了”没什么区别; 3.控场能力：大家都喜欢讨论、互动，但怎么收回来是个挑战;不能虎头蛇尾或不了了之，否则会降低内训师的可信度，有两次就会失去主动权和权威性了。一些具体的技术，包括保持每次只有一个人发言(不鼓励同时鸡一嘴鸭一嘴)，有分歧时要及时亮出专家观点或先暂时放一下等等; 4.深度点评：内训师不仅仅是个主持人!需要有一些略胜一筹的地方才能令学员信服，讨论、辩论等形式尤其需要内训师及时画龙点睛。当然，这有赖于多年的积累和沉淀，要不然说，“台上一分钟，台下十年功”呢;通常来讲，大的形势、整体状况、新大事件、最新理论、火爆热点，以及相关学科的知识更新都需及时了解; 5.清楚交待训练要求：从学员的反馈当中，我们往往可以看到他们反应内训师在实施活动的时候是讲不清楚规则的，大家会在模糊状态下进行演练或讨论，结果可想而知;这里排除那些信息缺失的情况下设定的特殊案例。所以需要在准备的阶段把相关规则写出来，条件允许的情况下，请被试做演练; 6.定制培训内容：这是很高端的能力，也是使内训师产生质的差别的方面。通过访谈确切地了解高层的期望，受训者的诉求，然后量体裁衣，制定出切实可行的培训方案;不是把现有的文字信息拼凑而敷衍了事。例如，同样一个培养内训师(TTT)的项目，针对不同的群体会有很大差别，包括内容、实现的形式等等; 7.撰写案例：这是更高级别的技能，真正具备此项能力的内训师微乎其微。案例是否贴近学员的背景，包括行业、职业，甚至成长背景等，直接关系到讨论之后能够借鉴的程度;大多的内训师一听到这个要求，通常就会把它推到跟他合作的培训部门来做;越高端的培训，学员对案例的水平要求越高。 本文由“子龙lee”发布，2017年7月31日

在我们的想象中，人才储备的都是一些低层次或者说不够规格的人员，实际上，有时企业也需要，或者说必须储备一些中高层管理人才。这就需要用到一种培养方式：TTT培养计划。TTT的意思是：内部培训师培训，这是一种无论在理论还是实践上都很成熟的培养人才的方法。一方面：企业的中高层管理人员，积累的知识、经验、技能需要传授，以便于部门工作开展。另一方面：对自身来说，在传授的过程中，自身的素质也得到提高，所谓教学相长。对企业来说，益处更大：避免了由于相关人员离职，导致的部门工作陷入停滞状态。那么，如何做好TTT培养计划呢？，我提出以下观点，仅供参考。一、内部培训师的候选人应经过选拔，不是什么人都可以当内部培训师的。除了看管理水平、还要有基本的口才、电脑操作等，特质上要求耐心、热心，因为以后要辅导别人，当然，最关键的是：能长期为企业工作的人，也就是稳定性要好。二、内部培训师的候选人应经过外部讲师的培训，具备了相当的讲课水平才行，而且要经过试讲，评定等级。三、待遇上要给予照顾：根据等级可以给相当的讲课费，平时的外部培训以及课件的准备，也给一些支持，收纳的课件可以给予一定奖励。四、每年评选一定比例的优秀内部培训师，给予奖励。五、要求内部培训师授课的课件内容，收录企业工作中存在的一些问题、经验教训、解决方法等，这样能很快地学以致用，效果会很明显。六、以后的晋级、晋升也优先考虑内部培训师。我们看一些大企业的老总也亲自上阵讲课，高管也个个是优秀的培训师，倒是小企业不够重视这方面的内容，小企业要想发展，必须向大企业学习。