人力资源师讲解财务经理

随着经济的发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。作为核心决策成员之一的CFO，其学识、其观念、其思维方式、其思考问题时所站的高度，都对企业的发展起着决定性的作用。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；必须真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。因此财务经理的定位问题也显得尤为重要 从公司组织结构层面上讲。企业财务经理的地位可以从公司治理结构和公司组织结构两个方面反映出来。（1）财务经理的治理结构地位。在公司治理结构层面，财务经理履行的主要是监督职责。为此，强调由代表企业产权主体的董事会来聘任财务经理是一个非常重要的原则。在这一点我国公司法同样采用了该原则。但另外一个问题是，财务经理是否就应该是董事会成员呢?很多人认为，财务经理作为董事会成员有利于更好地维护全体股东的利益，应该作为董事会成员。但我们分析了道琼斯30指数公司。发现只有1家公司的财务经理是董事会成员，占比3．33%；再分析英国富时指数100家公司。发现只有5家公司的财务经理不是董事会成员，财务经理作为董事会成员的比例高达95%。由此从发达国家的经验来看，财务经理是否作为董事会成员存在着巨大的实践差异。这表明：财务经理作是否应作为董事会成员并不是其履行监督职责的必要条件，不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同行业和人力资源储备的企业，可以根据自己的实际来确定董事会成员。财务经理并不一定就作为董事会成员。（2）财务经理的组织结构地位。财务经理既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务经理参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责。在企业的管理链中，企业的财务经理管理和控制企业所有的会计、财务与审计职能，并有权直接向董事会报告。至于公司内部会计审计系统及其职能的组织方式，由于企业的规模、性质和组织结构的不同，也会存在一定差异。但从发达国家的经验来看，我们分析了道琼斯30家指数公司和富时指数100家公司，我们发现在所有样本公司中，财务经理均是执行委员会成员，比例高达100%。这表明：财务经理在组织结构有必要是公司高级执行层的重要成员。 公司的财务管理服务和服从于公司价值最大化这一基本目标，并逐渐聚集在产权、战略和监控这三大基点上。与此相适应，可以将财务经理的角色简洁地概括为“CPA、CMA、CPA”，意指财务经理兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。财务经理在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）这两个基本方面。（1）价值管理是指用价值管理的理念参与公司的供、产、销、研等业务环节的决策和政策制定，并评估运营的效率和效益；用价值工具配置人、财、物等资源，以支撑供、产、销、研等业务的开展。（2）行为管理是指财务经理通过实施管理行为，来实现对企业财务的控制和监督职责。因此，财务经理的角色定位可以表述为：用价值管理的理念和手段持续优化资源配置，以使企业人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置实现持续优化，从而在过程和结果上实现企业价值的最大化。 从公司治理层面，财务经理作为企业经营过程和结果信息的汇聚点，有责任代表所有者对经营者进行监督，履行监督职能；同时作为企业执行层中的一员，财务经理又必须抓好会计基础工作的建设，承担起企业的价值管理人角色，全过程地参与企业管理控制系统。（1）监督与报告职责。财务经理需要对报出的公司财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。财务经理的监督权责主要包括：_是审核公司重要的财务报表和报告，与总经理共同对财务报表和报告的质量负责；二是参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查全公司财务运作和资金收支情况；三是在公司经营过程中，与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；四是参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；五是对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；六是依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；七是接受监事会指导，组织公司各项审计工作，包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；八是依法审定公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（2）制度建设和优化职责。财务经理首先需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，为此，需要建设一整套制度，以保证决策和执行的效率。这些规范制度可以概括为会计信息报告系统、会计控制系统和财务管理系统这三个基本方面。简单来说就是由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列要素组成的企业财务、会计工作规范体系。会计信息报告系统规范企业会计工作中的确认、计量、记录和报告，是一套会计政策体系，其目的是保证会计信息的质量；会计控制系统是规范经营过程中资源流动和调配的授权、审批、稽核、复核、会计标准修订等工作的执行体系，其目的是保证会计工作的质量；财务管理系统是使用价值手段规范计划、预算、决算、决策、分析等工作，全面参与战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效计量、薪酬激励诸环节，是一个从价值角度发现问题、分析问题、解决问题的管理体系，其目的是持续分析和调整人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置效率和效益，以资源配制效率的持续优化来实现企业价值的最大化。因此，财务经理要时刻关注和完善上述三个体系的运行和改进，用制度创新来改善经营，进而提升企业价值。（3）沟通职责。随着企业制度的发展，所有权与经营权的分离是一个必然趋势，所有者评价企业价值的渠道主要是财务报告。而对财务报告解释的工作必然应该由财务经理来进行，因此，可以说财务经理是沟通所有者和经营者的中介，沟通尤其是与出资人（在此包括股东和债权人）的沟通是财务经理的一项重要职责。另外随着企业社会责任的发展，企业发展越来越离不开对社会的依赖和融合，企业的运营除了要实现企业价值的最大化，也要实现企业的社会价值最大化。这就要求作为企业价值管理中心的财务经理承担起与客户、员工、供应商、社区、政府部门等管理机构进行沟通的职责。从对内来讲，制度的执行和宣贯需要全体员工达成理解和共识，而涉及价值和利益分配的所有制度的解释和沟通是财务经理的重要职责，很难相信没有达成理解和共识的制度会得到有效的贯彻和执行。如果员工不理解或者抵触，必然会影响工作的方向和积极性，而积极性的受挫必然影响企业的价值创造。因此，沟通职责是财务经理的重要职责，其目的是处理好企业内外各方面的各种财务关系，寻求理解与共识，构建企业经营的和谐环境。财务经理的职责定位可以表述为：监督与报告运营的过程和结果，实现价值提升；进行制度建设与优化以保证各项业务的有序进行，以制度创新为企业价值提升奠定基础；沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。

怎样才能做好财务经理的工作?需要注意的事项有哪些?下面我为大家整理了做好公司财务经理的方法，希望能为大家提供帮助!

怎么做好财务经理的工作

作为新上任的财务经理，一般会遇到一些比较棘手的问题，小K为大家整理了对于刚上任的财务经理如何开展工作。

(1)平时的同事，现在的下属，如何树立威信有效开展工作?

个人看法：首先要尊重他们，把同事和下属当成朋友——当然，上司和下属很难做到真正的朋友，我只是想提醒的是，当成朋友来对待，不要先把自己摆得很高，认为自己了不起。再者就是业余时间多和他们单独沟通，虚心地请教他们。另外就是如版主说的，一定要有部门计划和目标，定期召开部门例会，检查工作完成情况。在可以的情况下，多替下属争取一些可能的利益。

(2)如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉，如果指导下属工作?

交流、交流、再交流，自己平时要多学习，了解下属的工作。在开部门会议的时候，多让他们发言，这个时候你要做个最好的听众。在学习和工作中，多帮助下属，比如探讨专业学习和职业规划，等等。

如果我来做这个财务总监，可能会这样做：

首先搞清楚：这个私企多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。

如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主管都能解决。

如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做：

1. 先摸底。

老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。

作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。

(1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。

(2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。

(3)查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。

有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路!

同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行!

2. 通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。这样要开展的工作就容易了：

(1)调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。

(2)调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。

(3)统一报表，并统一财务分析的结构和内容。内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求，同时结合财务专业的需要。这个是能否影响老板的决策的关键，也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。

(4)财务的人员培训和调整。财务人员水平高低不同，我的原则是，只要配合、服从，可以尽力培训、指导，只要愿意学，我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位，可以考虑调动岗位，一般不炒鱿鱼。但如果始终不配合甚至故意作对，就只好打发给人力资源部去处理了。

3. 一个财务总监，是否能够让下面财务人员真心实意地服从，德是关键，其次是业务水平。

所谓德，就是不能把成绩全部归自己，错误全部归下属;不能只考虑自己的利益，还要照顾下属的利益;当下属和别的部门领导发生冲突时，要敢于帮他们说话为他们撑腰;下属有功要赏，即使只是口头表扬，也要做，有过却不一定要罚，因为财务部不是军队!有过，提出警告，屡教不改的，就象征性进行惩罚，起到杀一儆百的作用。当然，如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线，就必须开除!

至于业务水平嘛，不多说了。既然都做财务总监了，总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧?

第一点、作为下属的中层副职，要对主管上司负责

1)正确认识副职的地位和作用，以积极态度配合主管上司的工作，站在上级的角度看问题;

2)勇于承担责任，树立全局意识和配合意识，积极做好参谋工作，并善于提出自己的思路和想法;

3)跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见;

4)要时刻注意维护团结和形象，维护正职的威信和权威。

5)要在职权范围内做事，不超出目前所拥有的权限范围。

第二点、作为上司的中层副职，认清所管辖的范围内，自身处于管理者和激励者的角色

1)要有明确的工作目标和坚定的意志;

2)对于自己分管的科室工作，尽职尽责。遇事有主见;

3)了解下属，熟悉每位下属的性格及工作能力特点，善于引领、激励下属，努力成为下属的主心骨。

第三点、作为同级关系的中层副职，把对方当作内部客户

努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方需求来实现自己的工作。

一，业务方面

1，明确部门的工作目标和职责范围，一定要与老板反复沟通，最好有书面文件，或形成书面资料;

2，组建财务团队，即使原来已经有财务部门，也要按自己的思路重新规划，但要逐步推进……千万不能意气用事……

3，分析目前的现状，初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排;

4，制定各种财务管理规定和工作流程;

5，制定考核和激励标准;

6，把你的团队打造成一个真正的团队;

7，尽量多的与其他部门沟通;

二，办公室政治方面

1，保护自己和保护自己的团队;

2，不会有永远的朋友，也不会有永远的敌人，只有永远的利益;

3，在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重(五大资源：采购、销售、人力资源、信息、资金);

4，永远对老板和对公司忠诚，如果你这点都做不到，收拾行李走人;

5，维护自己独立和尊严;

三，工作技巧方面

1，永远关心你的团队建设，永远以人为本;

2，时刻关注现金流

3，成本控制是成本责任的落实，不是成本项目的分解

4，我理解的财务和会计职业，不是天然具有控制和监督职能的，任何监督和控制都来自管理的需要，任何监督和控制都需要管理层的单独授权……没有授权，财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权……

四、稳定压倒一切

1，把业务流程搞清楚，进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理……

2，与供应商对帐

3，彻底搞清楚公司的现金流(有几条?来源在那里?流向何处?到底有几个人在控制现金流?……等等)

4，团结财务部的同事

5，与其他部门经理做充分的沟通

6，分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱

7，分析费用结构

8，采购战略和成本战略安排

9，商业企业的一个重要课题是防损，看看存在哪些问题，什么地方需要改进，但这个问题是业务的事，但会吞噬公司利润，要慢慢来，不能操之过急

10，最后一个，也是最重要的一个，要有自信，做事要专业，做人要正直，要处理好与管理层的关系，要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系。

我是2002年加入现在这家金融行业公司的，之前在互联网行业。经历了近二个月五轮艰苦的面试，被委任为财务部副经理(主持工作)。如何在新岗位上稳住阵脚，迅速打开局面，我很是费了一番心思。

当时的`情况是这样：我的前任是公司元老级人物，02年4月升任副总。财务经理职位空缺，内部没有合适的人选，决定从外招聘。首选当然是有同行业工作经历的，但是没有招到。后来放宽范围，我就在这种情况下加入公司。

财务部一共16名员工，半数以上已经在公司工作了五年以上。已有一位副经理，94年入司;三位主管，最晚的一个是97年入司。副经理和主管们基本与我同龄，其他的员工年龄在25-36岁之间。

公司老大是业务出身，强势，对下属要求极严，在经营管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重细节。02年初从副总升任一把，决心大干一场。02年3月公司开始向社会广泛招聘人才，到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名，另有约40名新员工在这段时间入司。其他的部门经理都是在公司任职5年以上，从内部提拔上来的。

我在入司面试时的最后一关是总经理，被问到最关键的一个问题是：“你对全面预算了解多少?”谈了约一小时，我并没有觉得他对我特别满意。

以上是我刚入司时的背景。

我分析了一下我的处境，发现其实十分尴尬。其一，这个行业对我来说完全陌生，我能否胜任，老大一定是有怀疑的。其二，我的前任因为做得出色得以升职，其他人不免要将我和前任进行对比。每一个人的风格都不一样，但我想只要我做的和前任不一样，一定会有人讲，“以前谁谁谁是怎么处理的，你为什么…”等等。其三，上级升值，却从外面招聘。部门几位主管(包括副经理)多多少少会有些想法。

当然，也有有利的一面。毕竟新经理不只我一个人，公司这么大范围的引进人才，必然会给新经理们必要的支持。

在分析了形势以后，我做了三个方面的事情：

第一，我能否顺利的开展工作，最重要的因素是上级的支持。由于我是新入这个行业，熟悉情况必然要有一个过程，所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主动找总经理谈了一次话，交给他一份为期三个月的学习计划。我提出了一个请求，在这三个月内，即使我犯了什么“幼稚”的错误，都希望他能无条件的支持我。在我的预期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主动到我的办公室来找我，并和我在办公室谈了约10分钟的话。据说他以前他是很少到财务部办公室来的，这一件事带来了意想不到的效果，在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。在之后的三个月里，我每周写一个专题邮件给他，汇报我一周的学习进展，并就一些行业的问题向他请教。当然，我也是真正花了功夫去学的。慢慢地，我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。这是我没有预期到的效果。

第二，除了上级的支持，就是获得部门员工的认可最重要了。我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们，乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必须从其他方面入手。我了解到，公司之所以不从内部提拔，是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手，但在领导和管理能力上还有差距。另外，通过一段时间的接触，我发现部门的员工知识面比较窄，仅限于本行业的财务操作。其时，公司正在倡导建立学习性组织。我充分利用这个机会，在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。我自己担任讲师，分四次讲解了6西格玛的基本知识(我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目)。由于以前没有接触过，部门员工很感兴趣。通过培训，我慢慢在部门建立了信任。我于是趁热打铁，要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析，籍此比较快的了解了部门的作业流程。最可喜的是，当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》(后来被戏称为《葵花宝典》)的时候，大家都感到一种创作的成就感。

1．负责公司的全面财务会计工作；2．负责制定并完成公司的财务会计制度、规定和办法；3．解释、解答与公司的财务会计有关的法规和制度；4．分析检查公司财务收支和预算的执行情况；5．审核公司的原始单据和办理日常的会计业务；6．编制销售公司的记帐凭证，登记会计帐簿；7．编制公司的会计报表，在每月10日前报送分管副总及总经理；8．编制、核算每月的工资、奖金发放表；9．定期检查销售公司库存现金和银行存款是否帐实相符；10． 不定期检查统计岗位的商品是否帐实相符；11． 按照印鉴分管制度，负责保管银行预留印鉴中的一枚财务章；12． 承办总经理和财务总监交办的其他工作。财务总监、财务经理、财务主管只是一个代号，财务总监是协助总经理分管财务的最高负责人，他可以是CEO，也可以是财务副总裁，也可以是总会计师，也可以是财务总监，财务总监干什么，既然是分管的最高负责人，当然干的的大事，比如财务战略制定，融资计划安排，财务经理搞不定的外部协调工作等；财务经理是财务总监下面具体执行的部门管理者，他可以是财务部经理，也可以是财务会计部经理，也可以是财务管理部经理或者部长，负责落实财务总监制定的财务战略；财务主管则是财务部门内部的业务主管，比如核算主管、税务主管、融资主管、财务分析主管，财务主管的工作简单说就是具体干活的。举个简单例子，财务总监制定了融资战略，计划今年银行贷款1亿元，财务总监出面和银行行长谈妥了融资意向后，工作就交给了财务经理，财务经理出面和和银行客户经理对接落实贷款申请的具体操作细节后，财务主管就按照财务经理的要求负责准备申请材料如可行性报告等具体工作，当然财务主管手下可能还会有助理或者会计员等最小的兵协助搜集资料加工数据。