人力资源师的提升空间

有升职加薪的空间，要不断的学习，不管是面对老同事还是新来的人，都有可以学习的地方，提升自己的个人能力

力资源的工作，我认为提升的空间还是比较大的，因为你可以从职员提升到管理者再从管理者提升到人力资源总监

组织架构冗余，人效异常洼地，低效管理人员，薪酬刚性结构，人才培养时间差，这五大空间都是可以提升人力资源效能的。

人力资源工作还是有蛮大的提升空间的。比如说可以向公司的高层管理者迈进，或者可以转行做一个职业经理人。

人力资源是个准入门槛很低的行业。什么人都可以做。因为很多公司人力资源做不好，所以对人资都有些偏见。

但这也反过来证明，并不是谁都能做好人力资源的。

因为行业不同，企业规模，发展阶段以及区域不同，人力资源所起的作用也完全不同。

1、  从小企业来讲，人力资源核心工作就是招聘，连发工资都分给财务做。所以只能做做事务性的如入离职，考勤这样的事务性工作。满足公司招聘是人力资源存在的意义。但因为小企业的薪资福利及企业吸引力都有限，所以招人会是很苦的事，更不用说招到优秀的人。在小企业做人资是件折磨人的事。而且如果上面没有个懂人资的老板，你啥也学不到。天天招人招人，天天跟考勤，做入离职。然后你就烦了。

2、  中型企业。我指100人以上。这会有些分工了。六个模块还会比较清楚。甚至有些企业已经在实话三支柱的。人力资源的工作就有些含金量了。

3、  大型企业。一千人以上的，分工就比较细了。比如招聘会分三块，校招，社招，猎头。很多以前被动的人力资源工作，就会变成主动的，甚至是战略性的工作。也更多是实施了三支柱模式，对从业的人力资源就要求专业了。

至少从我的角度看，人力资源是公司的战略伙伴也好，改革推动者也好，不一定能给企业雪中送炭，但锦上添花的能力超强！一个伟大的企业，或成功的企业他的人力资源肯定 是强大的，所从事的不止是服务的活，也是管理的活。

能把人资做好的人，精，专，通都要。所以前辈有讲人资是万金油一样。

HR可以不断地激活思维，把纷繁复杂的表象拨开，落实到最后的人上面来，回归到专业知识的话还是那六大模块，把合适的人配置到合适的岗位上，这一份工作成就感十足。

人力资源效能提升的空间是有效前景。大多数公司只看到该部门的KPI，这对KPI来说也是非常错误的。由于在这种情况下，该部门必须具有动机以达到目标。老板和男人必须停下来，但它不会停止，因为人们有一百万个理由解释前线的困难。而且，人们也会说“首次投资，产出后”，让你说错了。有时，部门达成了完美的部门是使用无数资源的结果，这不仅将触发内部公平，这在生产比率也是非常不合理的。特别是，一些企业因模糊而难以计算，它已成为投资资源的黑洞。将人类角色标准陷入每个部门，或使用“人类有效包装”，使用业务变更变为联动，建立清晰的通信。人力资源效能提升的空间是有效前景。

人力资源效能提升的空间是效率低下的管理人员。在大部分中，“看领导是很好的，但它并不棒，一切都是一个屁。”将“性能”转换为“效率”，同样适用。我们必须相信绩效或有效性并不好，表明管理人员在自己的领域（部门）不经营。如果是一些携带数字的人，在帮助之后仍然无效，然后给出机会也徒劳无功。正确的方法是使用性能和人类有效标准作为努力指标来确定底线，这是公司给出的“硬标准”；在这里，通过HRBP协同作用（交叉验证）的协同作用，融为容量，潜在，价值等的评估，最后决定是否改变了，这是更高领导的“软标准” 。这两种标准都像净化器一样，因此公司的管理始终处于水平，这大大保证了人类有效的产出。人力资源效能提升的空间是效率低下的管理人员。

人力资源效能提升的空间是薪资刚性结构。该公司人类有效控制无法持有的另一个重要原因是薪水太“奢侈品”。许多公司已经发展了很多，其中数十亿或甚至数十亿个收入，但他们的赔偿尚不清楚。一些企业没有开放，一些企业表演薪水和奖金混合.老板完全未完成，他们也从来不想讨论薪水单位的人力资源，在他们眼里，这是技术细节，不值得他们关注的。导致了大量的刚性支出的规律。正确的方法是：一定要让员工的产出和自己的薪水。一方面，有必要到工资，这是需要降低局部工资或可变固体薪水的重新调整工资，但也以“报复”浮动，例如员工将支持它。人力资源效能提升的空间是薪资刚性结构。

人力资源效能提升的空间是人才培养时间差异。人才培训一直被认为是一个强大的基础，为公司的未来准备，但这随着时间的推移。良好的培训绝对营造出直接的竞争优势，培训差是企业组织能力的关键，也是人类效率的直接原因。良好的培训应该是一种知识管理，具有这种习惯的企业更聪明，可以快速学习，可以更快地降低成本，甚至放置质量。这种习惯也是培养人才的底部。许多公司缺乏这种习惯，因此他们在人才培训方面总是慢。这种“时间差”非常致命，导致服务水平低，人力资源效能提升的空间是人才培养时间差异。