哇塞小熊
导语：管理学之父德鲁克大师说过：“管理的本质不在于知，而在于行”。我觉得培训的本质也是如此，不仅在于知，还要在于会，在于行。在当前的市场经济形势下，尤其是我们生产制造业企业，实施培训，要抓好下列四要素：目的需要弄得清，流程需要理得顺，课程需要设得精，效果还须有人评。
一、目的如何清?为啥要培训?
关于培训目的，有人说是促进员工能力提升，有人说是改善员工素质，这些都没错，但我觉得还不是最终的目的。我时常寻觅和思忖，终于发现了培训的目的，那就是赚钱。有人说，海边，你傻了吧，培训不是在花钱吗?没错，花钱是为了啥，还不是为了赚更多的钱?有句广告词说的好“要想富，先修路”，我觉得培训对于企业的作用也在于此，“要活命，先培训”。一个企业，制订有再好的管理制度，编制有再先进的技术工艺，但没有经过上传下达以及普及式的培训，就不能让企业的员工知晓和使用，就更谈不上有何创新，那么对于企业来讲，最终就是死路一条!尤其是生产制造企业，大家都知道，“人机料法环”是影响产品质量乃至企业效益的五大要素，其中的“人”与“法”，涉及的就是具体的培训工作。
现在的中小型生产制造业做培训，大多有“临时抱佛脚”之嫌，往往都是出了问题才想起要学习，要请专业人员帮助培训，“呀，这个月又发生了3起严重的质量事故，单论原因，真是太可惜了，就图纸上那么一个符号标识没看懂...”、“是呀，这都是因为缺乏常识所致，这么简单的符号，我家上初中的孩子都看得懂”、“嗯，这都是我们缺乏培训的缘故，那个那个谁，人力资源部的负责人，员工这方面的培训得加强啊，培训是我们公司的重点工作啊，必须要以200%的关注度去重视...”
二、流程如何理?为啥要流程?
做任何事都应有计划，有流程，为了。关于培训流程，不管是新员工还是老员工;不管是普通员工还是领导干部;不管是技能培训或是理念培训，我觉得都可以遵循PDCA的循环法则来走，笔者就培训的流程画幅简图如下：
因此，我们针对不同的培训对象、不同的培训内容、不同的培训方式都可以遵循这个步骤实施培训策划，可谓是万变不离其宗也。
三、课程如何设?如何做到精?
关于培训课程的设计，我认为较外训相比而言，内训的课程设计比较关键(外训课程可以外包让“他人”烦恼去嘛)，作为中小型生产制造业，内训课程应更贴近于企业发展的实际需要!
内训课程设计应遵循下列三种分类原则：
内训课程设计应具有以下三个特点：
1、课程设计应遵循标准化。培训是项灵活性的工作，也是一项极其严肃的工作，设计的课程也就应具备严肃性和正确性，譬如关于技术工艺的培训，课程设计就必须要制定有严格的标准，并且经过多名专业技术人员或资深人士多番评审是否存在差错，可谓既不“误人子弟”，又不“误企误工”也。
2、课程设计应具备科学性。设计的课程应科学合理，有利于提高培训的实效性，有利于各级培训对象的参与实施，还应具备十足的可行性与可操作性，譬如公司为了提高一批技术人才的业务能力而准备开展一期业务培训，安排的课程为60%的管理知识和20%的个人素质及20%的专业知识培训，明显存在比例上的偏差，是为不科学不对口味也。
3、课程设计应具备独特性。曾经看到一则寓言，说的是乌鸦和鹰。鹰自高岩俯冲而下，掳走一只羊羔。乌鸦见后甚是羡慕，寻思自己也能这样去抓羊，岂不美哉。于是乎，乌鸦反复练习俯冲技巧，希望有朝一日亦能抓羊。一天，乌鸦自觉练得娴熟，便急速自高岩俯冲而下，恶狠狠扑向一只小羊，奈何脚爪无力，怎么也抓不起来。说时迟那时快，一张网罩住了乌鸦…每每说起这个故事，我就同情那只乌鸦，不好做个SWOT分析吗?类似的故事有很多，譬如古人的“邯郸学步”，亦是如此，因此，内训课程的设计应充分考虑到是否适应企业人员层次结构的特性，富有个性化与独特性的培训课程，能够让培训讲师及培训对象都能直指问题的核心所在，从而能迅速将培训成果转化为个人或组织的业绩。
内训课程设计有如下两个方法可以分享：
1、充分借助内训师力量。因内训师是个特殊的培训讲师，他既具备讲师的特质和能力，又熟悉企业实际情况及员工的真实需求。充分发挥内训师在内训课程设计与开发中的作用尤为重 要，通过内训师的精心筛选和设计，并一定程度上结合了内训师自身的培训方式和技巧，培训课程必然能具备上述三个特点。
2、建立企业“经验分享资料库”。企业发生的质量事故、安全事故、生产事故、销售与采购过失等等问题，都可以视作案例作为培训资源让大家坚持长期学习和分析研究;企业还可向全体员工广泛征集大家从业以来积累的技术与管理经验，通过搜集、整理、汇编，建立“经验分享”资料库，成为广大员工培训提高的`宝贵财富。
四、培训绩效如何考评?
“人力资源部，我感觉你们的培训工作做的没什么成效啊，花了这么大的人力、物力、财力，我所想看到的听到的都没有影儿呢，接受培训的那些家伙咋一点长进都没有?我们的投入都白费了吗?”一家公司的总经理如是说，以表达对培训工作的不满。
这位总经理口中的“长进”，也就是我们所称的培训绩效，总经理凭着自己的感觉，对于培训效果持有很大的怀疑态度，几乎是全盘否定。那我们的培训工作真的是一无是处吗?如何衡量我们的培训绩效，如何为我们的工作正名?我觉得培训绩效应分两个过程去关注：一个是培训过程的监督管理，一个是培训结束后的效果评估。
1、培训过程的监督管理。严谨规范的培训过程监督管理，是培训正常运作并取得良好培训效果的保证，其中包括培训考勤、培训纪律等，严格的管理制度确保了培训参与率与培训过程的严肃性，从而促进员工认真培训，有效提升培训价值。
2、培训结束后效果评估。可以这么说，培训效果评估是培训体系的难点和关键点，因为培训是个软性服务工程，很难量化评估其工作质量，但我们不能就因此而放弃了效果评估，曾经有位知名培训师讲过“没有进行效果评估的培训就不能称之为培训”。笔者结合自身工作，认为可以借助以下几个工具对“培训课程与内容”、“培训方式及技巧”、“培训实际效力”、“培训讲师表现”、“培训对象满意度”等进行监视与测量。
a、培训后的效果评估调查表
这个很简单，就是设置内容含“培训课程与内容”、“培训方式及技巧”、“培训实际效力”、“培训讲师表现”、“培训对象满意度”等条款的《调查表》给培训对象与讲师、有关管理者与领导进行填写评价，然后根据调查的数据进行分析评估。
b、培训绩效定性评价
由于培训工作的效果的确很难量化评估，可以通过对受训者培训前后甚至是培训期间的工作态度、学习态度进行对比评价，从而以此来评判某次培训的效果。
c、培训心得与理论考试
通过写培训心得或总结、理论考试都能较好的反映培训的效果。
d、鱼骨图
想必大家都听说过鱼骨图这个非定量的分析工具，通常是运用于数理分析中，是一种发现问题“根本原因”的方法。当然，在分析培训需求与培训效果评估时，我们也可以运用到。
鱼骨图评估培训效果使用步骤：
(1)查找要解决的问题“培训效果是好还是不好”;
(2)把这个问题写在“鱼头”上;
(3)召集相关人员对培训效果好还是不好可能存在的原因进行讨论，如上图所示，可以多从这六个角度进行深层次挖掘;
(4)把相同的问题分组，在“鱼骨”上标出;
(5)当深入到第N个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后尽可能列出至少N+1个解决方法。
假如天天做梦
导语：企业管理在一个企业中占有着重要的位置，怎样才能做好企业管理培训呢?速崛起的经济，需要大量的综合性人才。就算是工程技术型人才也需要一些经济意识与管理意识。以下是相关的具体内容介绍，欢迎大家的借鉴查阅!
1、企业战略长远性和适时性的统一。
企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。
2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。
企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。
3、强有力且团结的领导班子。
凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。
4、品牌战略是企业成功的重要手段。
现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。
5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。
韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生官僚主义。
6、创新是企业发展的灵魂。
在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前，海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。
思想上重视，行动上支持。没有高水平的职业教育，就没有高素质的员工队伍。要在思想和行动上真正关心和支持职业培训工作，根据实际需要举办职业学校和职业培训机构，强化自主培训功能，加强对职工特别是一线职工的教育和培训，形成职工在岗培训制度，实行培训、考核、使用、待遇相统一的政策。
做好培训前的需要分析。培训成功的一个重要前提是培训要有针对性，要明确培训是否有需要，以免造成不必要的资源浪费。以现在企业发展对人力资源开发的实际来看，需覆盖组织和个人需求各个层次。因此，做好培训前的需要分析，一是对企业进行分析，二是对工作任务分析，三是对个人进行分析。通过分析个人的工作绩效是否符合要求，了解个人的特点，确定个人在工作岗位上需要哪种技能、知识态度，从而制定适当的培训内容。
企业由注重雇员能力培训转变为重视雇员整体素质提高的培训。现代企业十分重视对雇员进行新观念、新意识、企业文化和良好工作作风的教育培训;根据经济一体化、全球化的发展，培养适应现代经济发展的复合型人才。
建立规范的、科学的培训制度。鉴于人力资本在现代经济增长中的决定性作用，很多企业迅速增大教育培训投入。为了搞好企业教育培训，许多企业设立了专门的培训机构和培训人员，制定有规范的培训制度。可见，企业教育培训越来越受到高度重视，并正在走向规范化、科学化。
企业培训方式由简单化向多样化、科学化发展。企业培训发展到全员的教育培训，上至董事长、总经理，下至一般员工。目前，随着管理国际化，培训能在不同文化背景下胜任工作的经理人员身上，一些高科技的大公司还承担了相关的用户培训，通过培训用户，使自己的产品充分展示效能，以扩大影响和销售。而且现代企业多采用电化教学、研修讨论、模拟演习、职务轮换、自我测评等更先进和科学的手段，大大的改变了传统培训方法。
一、制定全年培训计划
每年底公司的各个部门发动本部门员工讨论明年的部门培训项目，可以提出个人的培训愿望和需求。部门经理负责制定来年的部门全年培训计划，向公司申报。公司汇总各部门的培训计划，将具有全局性的、需要公司组织的培训内容编制成全年的公司培训计划。形成相辅相成的部门和公司的两套培训计划。部门的培训计划着重于本部门各岗位的岗位职责、员工操守、应知应会的技能学习培训，使员工能胜任本岗位的工作。公司的培训则着眼于公司整体素质的提高，对具有共性的、普遍性的能力进行培训，或需公司出经费的培训。
二、外培与内培相结合
外培即公司把员工送到相关单位进行培训。如组织部门经理和物业管理员到深圳物业管理进修学院进行岗位证书培训 ，组织从事特种作业工种的员工进行特殊作业工种岗位培训。|S09000内审员培训、消防安全岗位证书培训等。内培是公司组织员工进行公司内部的培训学习。如法律法规案例分析、公司质量管理体系文件的学习、公司礼貌礼仪的培训等。内部培训既有公司自己的培训师的讲课，也有聘请外单位的行家里手的传授心得。要采用请进来，走出去内外结合的培训方式。还应适时组织公司的业务骨干到本市的优秀物业管理小区进行参观学习。
三、培训方式多样化
公司采取形式多样的'培训方式，使培训学习丰富多彩不枯燥，旨在提高员工参加培训学习的兴趣，加强培训的效果。通过多姿多彩的培训，既增加了员工之间的感情，也增加了员工对企业的信任。公司把培训既作为一种学习，又作为一种福利。每年公司都要举行多次的消防培训|活动，有消防安全知识的讲座，组织员工看相关录像，也有聘请香港方面的专门教师来公司授课，还有公司在员工的联欢活动中组织消防安全知识有奖抢答，每半年还要举行一次消防演习。在对物业管理、保洁、保安、工程等相关的应知应会的岗位培训中既有书面考核，也有授课讨论的形式。对于物业管理中的法律法规学习，则较多地是对具体案例进行讨论与分析。每次培训都要使员工有心得，有提高。
四、重视新进员工的岗前培训
凡新进公司的员工，他们对企业文化知之甚少，对公司的情况、对即将从事的岗位技能也并不熟悉，因此，必须进行岗前培训。由公司的培训师编写专门的培训教材对新员工进行培训。培训内容主要：有公司守则与职业道德、服务的礼貌礼仪。IS09000质量管理体系消防安全基本知识、物业管理中的法律法规知识等内窑。培训结束后进行书面考核。考核合格者到公司分配的部门，由该部门对新进员工再进行边上岗边岗位培训。培训内容为岗位职责、安全操作、岗位操作的应知应会等。新进的保安人员则还要进行技能训练和体能训练。通过培训使新进员工尽快熟悉岗位，胜任工作。
五、培训有记录，记录有检查华联物业在1998年就通过了IS09000国际质量管理体系的认证。
公司的培训也贯穿在整个质量管理体系的运行之中，公司建立了一套完整的员工培训记录档案。公司的培训以及公司各部门的培训||部分别保存着培训记录，完整地记录着培训时间、地点、人员、培训内容、培训效果等各项内容。培训工作规范化。公司对每次培训也采取了不定期的抽查，检查培训的实施情况，评价培训效果是否符合预期的要求?有哪些不足之处?需怎样加以改进?同样也有监督检查的书面记录。在当今激烈竞争的物业管理行业里，人才对企业的发展至关重要。华联物业公司在培训的实施中始终贯彻以人为本的理念，重视员工的发展需要，激发员工的潜能才华，提供各种学习机会来培养员工，提高了公司的整体竞争力。
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