高级业务数字化工程师

对于企业的数字化转型，其是企业未来发展的大概率趋势，但其落地实践仍然需要人才团队的支持，虽然必要但合格、优秀、以至于卓越的人才培养实际上是较难的，实践中可以看到很多公司虽然一直宣称人才培养，但并未提供足够维度的培训、交流、挑战来磨砺人才，让其感受到实质的进步，这既有数字化场景固有的逻辑问题，也有公司本身体系不明的影响。因此，数字化时代的企业转型过程中，人才培养可能可从横纵两个维度，横向对应企业的数字化进程需要的能力，纵向对应企业数字化转型的逻辑确立。关于横向维度，其偏向于具体岗位的“术”具备，数字化是专业逻辑、科技方案、业务经验、产品特性的四相结合。以建筑工程信息化为例，其对应施工管理、项目管理等不同系统，面向的场景有可能从工地延伸至EPC总承包项目，其要求的产业专业知识体系便是不同的，所有的动作都需要满足于这套知识逻辑的要求才能真正实现作业目标，而对应的科技可行性方案，如果其面向的是钢结构等要求完整BIM模型数据体量的平台，以便支持构件从工厂制造、运输仓储、现场装配、后期运维等全生命周期考量，其在平台搭建时便需要对三维数据引擎等基础组件予以“云计算”适配的条件要求，以便支持更大的数据体量。而在具体的场景化、数字化的科技系统搭建之后，对应的功能应用便是锚定于业务经验的，例如在具体的作业场景中，“剖切”功能让操作者能够对目标物内部进行观察以便更好理解构造特性，在建筑工程往往只需要XYZ三轴定向剖切即可，而在工业机械格式场景中则更需要自由角度的剖切，这便是业务经验不同代表的应用功能要求不同；最后落地的形式上，部分企业需求标准则可采用通用性的、公有云SaaS服务的产品，而场景复杂且定制需求较多，则需要私有化解决方案的架构。如上，从横向维度，数字化人才于管理岗抑或基层执行岗，考虑具体任务的完成效率、未来个人的发展潜力、公司整体团队的配合效率，优秀卓越的数字化人才应该对所在的专业逻辑、对应的科技适配、业务经验的需求、产品侧重的选择都有所涉猎并某项专长，如此才可能真正全面理解问题、提供多角度、多层次的解决方案。关于纵向维度，以上的人才之“术”集中于团队和个人，但其还是服务服从于企业战略的，因此企业对于数字化战略的明晰就非常关键。数字化并非简单的操作系统、科技风界面、控制室的大屏显示，其应该真正服务于企业，打破其原有无法处理的信息壁垒，为企业战略认定的核心业务，不管是现在还是未来真正输送有效信息，从而提升决策辅助、方案响应、监管过程、评估改进的效益提升过程。对于未来战略中的数字化路线图，其可以从四个层次依序进行考量，分别是核心业务、组织架构、技术选型、标准规范。如上所说，数字化并非为了“数字”而“数字”，而是服务于企业核心业务，此处的“核心”需要从当下和未来考量，判断企业业务是否需要转型抑或坚持，其中就包含了对市场方向和企业竞争壁垒的判断，这是高层决策需要明确考虑确立的；在战略性核心业务方向明确之后，成事依然靠人，人即团队，团队则包含决策高层、管理中层、执行基层，因此组织内部的重复宣传、沟通、说明就非常重要，统一全部的价值观和发展目标意愿，同时需要对配套的薪酬制度、绩效考核等方面予以调整，以适配未来战略性核心目标的要求。在有了明确的发展方向和对应的配套组织架构之后，便可以对科技可行性方案进行选型确立，其也对应了以上横向维度中人才的“科技方案”部分，需要了解企业核心业务中的信息壁垒、痛点、需求，以确认产品的预算、架构、复杂性、能力边际，从而对应选择合适的开发团队、底层引擎商等方面；最后，数字化虽然服务于企业业务和专业逻辑，但本质仍是科技基因，计算机需要统一的语言才能真正运行，这就反向要求企业要对自身业务的流程等方面标准规范，以形成统一的文档加快不同部门之间的沟通，以“符号化、象征性、代号组”的方式，形成线上线下的统一流动，避免沟通的歧义和误会。如上，横纵两个方面，针对高层、中层基层的不同人才，其梯队的培养可见既需要从“横向”方面予以产业、科技、业务、产品的对应训练，又需要从企业大环境上创造更加的成长平台。可以庆幸的是，以上动作与企业的改革升级也是相通的，因此动作的实施也会改善企业发展的综合方面。