交通银行高级经济师

董文标，1957年6月出生，中共党员，经济学硕士，高级经济师，全国政协委员。历任河南金融管理学院副院长，交通银行郑州分行党组书记、行长，海通证券公司董事长、总经理、党组书记，中国民生银行副行长、党委委员。现任中国民生银行行长、党委书记。 民生银行解密：董文标的金融新思维 九点钟，走进民生银行行长董文标的办公室，他已经伏案看了两小时的书。十年以来，几乎每一个工作日，他都是准时早上七点钟踏进办公室，晚上七点钟才离开。 十年的时间，民生银行作为全国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，已经在人们的怀疑、关心、期盼等种种复杂情感中成长起来。 2000年5月，时年43岁的董文标成为民生银行第三任行长，民生银行也开始在国内银行界举起创新的大旗。“低风险、快增长、高效益”的发展道路，使得民生银行的资产规模由2000年初的600多亿元发展到2005年的5000多亿元。 时值冬日，位于北京西长安街上的民生银行总部却处于激烈的变革中：股权分置、海外上市，耗费上亿元实施历时三年的高管培训计划……这些变革的领航员董文标，却一如既往地淡定和从容，因为“变革”二字，从上任之初就与之如影相随。 关于钱与权的改革 收入分配的货币化，凸显了民生银行的商业特征；推行独立的授信评审体制，表明这家市场化程度较高的银行其综合管理能力在不断提高。 员工们最关心什么？收入。董文标一上任，就动了那些对数字更为敏感的自己银行员工们的“钱袋”。 传统体制下，大家早已习惯了用公车、分房子、分发一些实物。董文标上任后，收入分配全部实行货币化。员工似乎损失了合理避税的部分，公司领导们却失去了享用公车的权力，这是董文标第一次向传统挑战。 “总行的副行长都要自己开车，这在很多人看来是不可想象的。”董文标说，这在国内银行界绝对是第一家。 民生银行成立初期，曾经有一段时间112个员工拥有几十辆公车，每天都有可能因为汽车的事情发生争执。实现货币化后，行内绝大部分公车拍卖，交通费补给个人，因车而生的矛盾就这样化解了。 有人问董文标，如果领导雇自己的太太做司机怎么办？董文标回答，“钱补给他们了，雇谁都可以啊。” 现在，民生银行总行的后勤部门没有专职司机，几名行政后勤人员，除了开车，还承担着其他很多日常工作。据透露，仅车辆改革一年至少节约上千万元，更重要的是，从这件关系到每个员工切身利益的事情上，让大家意识到，民生银行是一家民营股份制银行，商业性是它最重要的特性之一。 如果说动了员工们的“钱袋”还是小事，那么要动各级管理层的权力，那却是件非同寻常的事情，但董文标又成功了。 人力、财力、贷款审批权可谓商业银行各级分支行行长手中的三大权力。董文标笑称，“说起来我们是总行，但原来那些分行行长都是诸侯，总是处在与总行讨价还价的过程中。”由于各个分行拥有独立运作的能力，行长们手中的权力也非常大。权力的地方化集中潜藏着巨大的风险。在民生银行成立的最初几年，其不良资产最高时曾接近10%。 为了有效地防范信贷风险，董文标上任伊始，即开始逐步推行独立评审制，收回分支行行长的贷款审批权、各级党委委员退出审贷委员会，推行独立评审制。总行专门设立了信贷评审部，向北京、上海、广州等多个城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。这些人员隶属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。 “在传统体制下贷款审批权很神秘，是一种权力。集中化、专业化后，贷款审批流程就像是工厂的生产流程，而负责流程特定环节的审贷人员，也就像是工厂的工程师。”董文标把审贷流程的变化形象地比作“白领变蓝领”的过程。 独立评审制的实行，也让信贷这个看似复杂的问题简单化了：原来是一个人评定的事情被拆解成几个部分，每一个环节分别由专人负责。董文标举了个例子：在贷款审批流程中，有的员工评定公司的信誉度，要上网查询企业的银行贷款、拆借记录是否良好；有的人评现金流量；而另外有人评定公司团队的稳定性，各个环节的工作人员各司其职，最后，有专门的岗位将每个人的评定结果进行综合评价，自然就能得出科学的结论。 独立评审制是民生银行控制信贷风险管理体制的重大突破，解决了审贷分离的问题，使民生银行与国际授信体系进一步接轨，并从根本上促进了资产质量的优化。 贷款审批的集中处理，较好地控制了信用风险，从2002年开始，民生银行的不良资产率一直保持在2%以下，为业界最好水平。持续的沟通 持续的发展 民生银行管理层与股东之间坦诚、持续的沟通，成为这家金融企业稳健发展的保障之一。 民营银行行长的最大特点是什么？董文标的回答是：“就是职业经理人。”作为职业经理人，他首先要向董事会负责。民生银行的非流通股股东达58家，最大的股东持股比例不超过7%。在董文标上任的初期，有一段时间，由于内部改革的力度比较大，管理团队和董事会难免会产生一些尴尬，“一开董事会，批评多、责备多、表扬少”，董文标此时却面带笑容地回忆过去：“那时候领导班子都不太愿意去参加董事会，甚至觉得开一次董事会就像是上一次刑场。” 如今，这种关系得到了很好的改善，并且改善的成果在股权分置改革过程中体现出来。在董文标看来，成功的关键在于沟通，真诚的沟通、持续的沟通，他不断地重复着这些字眼。 今年9月，股权分置改革结束试点，民生银行跻身首批股改上市公司之列，在5家上市银行中,民生银行率先宣布进行股权分置改革，成为国内商业银行股权分置改革第一股。 商业银行的股权分置改革,一度被业界视为股改难题的集中营。由于民生银行的股权比较分散，股权结构复杂，困难可想而知。董文标带着团队东奔西走，以极大的耐心、耐力和信心一个一个地说服股东，说服流通股前十位的持有者，说服所有的投资人。 58家非流通股股东，各有各的情况，要让法人股东把股份拿出来全部流通，最开始大家肯定都有想法。在股改方案公布以前，民生银行与58家非流通股股东进行了长达两个多月的一对一沟通，得到了大部分法人股东的理解和赞同。 证监会规定，上市公司的非流通股股东应当承诺，其持有的非流通股股份自获得上市流通权之日起，至少在12个月内不上市交易或者转让。民生银行在公布的股改方案中明确规定，持有3%以上的非流通股股东承诺两年内不上市交易。 在接下来20多天里，公司召开了董事会、投资者交流会，并进行了网上交流，获得大多数流通股股东的认可。民生银行的股改方案顺利通过。 真诚、持续的沟通，成为民生银行经营管理层与股东协调一致的法宝。 培训人才，培育核心竞争力 “按照经叔平董事长的发展战略，民生银行要办成百年老店。随着市场竞争日趋激烈，民生银行要实现‘百年老店’的目标，其中最关键的要素之一就是要拥有人才。” 从今年起，民生银行开始实施一个长达三年的高管团队培训计划，涉及1000名中高层员工，人数将占到民生银行现有员工的1/8。这个培训项目在香港和新加坡同时进行，每个人的花费在十几万港币，整个项目耗资上亿元。 有些股东曾提出质疑：“同样时长的培训在内地只要两三万，为什么要花这么高的代价送到香港或新加坡去读？”这时，董文标就需要向董事们耐心地解释：在内地学习，这些具有广泛社会关系的支行行长们保不准什么时候就成为空中飞人，来往于课堂、客户之间，即使不旷课，效果也不会很好。在国外或香港学习，不仅学得安心，而且深入感受一下国外的金融环境，对他们开拓思路很有好处。同时他认为，如果这1/8的员工没有进行知识更新，带着陈旧的观点，企业下一步的改革就不可能成功。 现在，这个培训班已经办了四期，这些久经沙场、有些疲惫的行长们，经过三个月的大学生活，又积蓄了新的能量。 近几年，民生银行董事长经叔平曾多次强调指出，民生银行要逐步发展成为国际金融市场合格的竞争者，成为“百年老店”。可以说“国际化”一直是民生银行的梦想，民生银行的培训计划又都是以国际化的人才为目标，通过实施国际化的培训和挑选国际化的人才，该行已经在人才储备上做了大量工作。 民生银行的信用卡部里，做销售和管理工作的有许多都是“海归”。在零售银行部，数名曾就职于国际知名银行的零售业务人才也加盟到民生银行，他们大都曾经在汇丰、花旗等国际性的大银行工作了十几年，并且有良好的销售业绩。 在民生银行的高管层，也在从海外引进人才。为了不断满足企业对国际化人才的需求，民生银行总经理级别高管的培训很快又要展开，时间为六个月，每期有15个人参加。观念问题、人的问题，在董文标眼中是民生银行前进中碰到的两个拦路虎，如果绕不过去，它会是成为发展的巨大阻碍。作为一行之长，董文标有时表现出果敢、历练，有时又很善于迂回、不按常理出牌。该行的等级行制度，打破了行政和一般意义上的分行支行概念，是按照利润、风险、管理水平等指标来推行等级行制度。各项指标好的行，哪怕是支行一级的，也可以与分行的地位相等，这一激励制度，极大地调动了分支行的积极性，同时培养出一个善于战斗、极具战斗力的团队。 董文标的管理方式有时也表现得与众不同。有些领导比较害怕矛盾的激化，怕影响团队的稳定。董文标却倾向于波澜壮阔的解决方式：“有矛盾时，就把矛盾完全暴露出来，虽然当时会搞得比较紧张，但冲突结束后问题会彻底解决掉。” “有时，我会大发雷霆，然后在会下再做耐心的沟通。我会告诉我的员工，我为什么要发火。因为你的所作所为对民生银行的事业构成了负面影响或伤害，所以我才批评你、伤害你，希望以后不要再出现这样的情况。” 这就是董文标，冰与火浑然于一身的金融界的改革者。 关于最大的风险 《英才》：外界都称你是一位富有开拓精神的银行家。开拓是否意味着比别人承担更多的风险？ 董文标：我认为自己还称不上是“银行家”。但社会的进步和发展，都必须要有一部分人具有开拓与奉献精神，同时在探索、开拓过程中也要承担一些风险，只要是探索就有成功与失败两种可能性，但是如果我们所做的探索工作能够成功，就会转化成推动社会或社会某一领域前进的动力，这也是很值得去做的。即便有失误的地方，也可以引以为诫。 《英才》：在你上任初期，民生银行最大的风险是什么？ 董文标：能否成功地立足于市场，曾经是民生银行最大的风险。众所周知，民生银行是中国第一家以私人资本投资为主的股份制商业银行，它的规模小、网点少、没有明显的特色，这些都成为潜在的风险因素。但是，民生银行在成立之初，我们的董事长经老就提出，要按照国际化的标准建立民生银行，因此我们从一开始就拥有规范的公司治理结构，并且在信息披露及内部管理方面一直在向国外优秀的商业银行学习。随着它成功地步入中国资本市场，它的创新能力逐步增强，具有了一定的特色，同时企业的核心竞争力在逐步形成。 《英才》：很多新上任的领导改革之初更倾向于渐进式的改革，防止动作过大带来动荡。而你一上任就进行大刀阔斧的改革，像上收分行行长的贷款审批权，收入实现货币化等。在这过程中是否遇到很多的反对意见和抵触？ 董文标：做行长之前，我在民生银行也干了很多年，所以我会看到问题的根本在哪里。我做行长以后，在改革问题上，关键在于我对这个问题的把握，我认真地研究了民生银行的状况，把握它的命脉，然后展开全方位的改革，如果是在充分了解情况的基础上进行改革。就不会出现太大的震动。 关于最大的变化 《英才》：民生银行的核心竞争力主要是什么？ 董文标：将来竞争的核心就是两大问题，一个是什么样的团队，这个团队是否富有创造力，观念是否超前；第二个就是技术平台，通俗地说就是你的装备如何。我们现在主要是在这两点上做文章。 《英才》：民生银行十年最大的变化是什么？ 董文标：经过十年的发展，民生银行这块牌子在市场上立足了，这是一个优秀的团队，这里有最透明、最公开、最有效的激励机制，也有丰富的金融产品。我们已经从无到有、从小到大、从弱到比较强大。 《英才》：民生银行在制度等方面做出很多的创新，现在着力在进行哪些方面的调整和创新？ 董文标：我们正在做的重大改革和调整主要是推行事业部制度，这样我们在管理和销售上就能同国外接轨。原来我说调整期是三年，实际上我想明年底完成。如果完成后，它就会释放出强大的生产力，民生银行会进入第二轮高质量的发展周期，并且会不断朝着“百年老店”的目标迈进。 董文标，1957年6月出生，中共党员，经济学硕士，高级经济师，全国政协委员。历任河南金融管理学院副院长，交通银行郑州分行党组书记、行长，海通证券公司董事长、总经理、党组书记，中国民生银行副行长、党委委员。现任中国民生银行行长、党委书记。

小心被公安追捕。

刘汉元 （1964年-） 1978年9月至1981年7月在四川省水产学校读书；1981年9月至1986年，在眉山县水电局工作，任技术员、高级工程师；1986年创办眉山县渔用配合饲料厂（通威饲料厂），1992年至今任通威集团总裁、通威股份有限公司董事长。 刘汉元从1983年下海就投身水产养殖。1986年，22岁的他建起西南第一家集约化鱼饲料加工厂。如今，通威集团已连续9年占据中国水产饲料第一的位置，刘汉元因此被称为“鱼状元”。从上世纪80年代初500元人民币创业，到如今超过200亿元的销售额，刘汉元勇于担当社会责任的价值追求，通威集团在饲料行业积极进行资本扩张的同时，还把眼光投向更加广阔的领域，积极拓展海外业务。刘汉元和他带领的通威集团，无疑是中国经济30年历史跨越的一个缩影，也为民营经济下一个30年的发展提供了可供借鉴的现实样本。　　吴仁宝 （1928年-） 1954年2月，任江苏省江阴县华士瓠岱乡人民政府财粮委员，之后历任华西大队党支部书记、江阴县委书记、华西村党委书记、华西村党村企总办主任；2003年7月起任华西集团公司副董事长兼副总经理，华西村党村企总办主任。 他不断创造着自己人生的一个又一个辉煌。他是“天下第一村”的带头人，他成功造就了社会主义新农村建设的典范。他的成功在于两大因素：与时俱进和始终把群众利益放在首位。从上世纪60年代冒着风险创办小磨坊和小五金厂，到上世纪80年代坚持走发展做大集体经济的道路，再到上世纪90年代提出了“一村两制”的新尝试，吴仁宝大胆的尝试都合上了改革的节拍，带领着华西村走上了符合村情民情、实现共同富裕的好路子。他有句名言：“家有黄金数吨，一天只能吃三餐；豪华房子独占鳌头，一人也只占一个床位”。　　柏广新 （1955年-） 历任黄泥河林业局党委副书记，黄泥河林业局副局长、书记，延边州委宣传部副部长，延边州人民政府副秘书长，延边州林管局局长，延边林业集团公司董事长、总裁；现任中国吉林森林工业（集团）总公司董事长、党委书记。 当年担任吉林延边林业集团公司董事长、总裁时，柏广新“受命于危难之际”，力挽狂澜，掀起了延边林业“二次创业、战略转移”的改革风暴,使一个林业企业迅速焕发青春。任职吉林森工后，他又对公司进行了一次全方位、深层次、实质性的改革。实现了加工业国有资本全部退出、辅业全部转制民营、社会职能全部移交、职工全部转换劳动关系、对集团进行股份制改造的目标。这次重大改革，解决了长期困扰着森工企业发展的产权单一、企业办社会、冗员过多、主业不突出、创利能力不强等五大历史难题，打造一个现代化的森工集团成为柏广新的未来目标。　　隋凤富 （1956年-） 1977年9月参加工作，高级经济师。曾任黑龙江省农场总局八五七农场十队工会主席，省农垦总局八五七农场党委副书记，九三分局局长，黑龙江省农垦总局副局长，现任黑龙江省农垦总局局长、黑龙江北大荒农垦集团总公司总经理。 隋凤富作为老农垦人，见证了农垦队伍在黑龙江昔日的亘古荒原上建成了我国耕地规模最大、机械化程度最高的国有农场群，形成了年提供150亿斤商品粮的生产能力，已经成为国家重要的商品粮基地和粮食战略后备基地。如今在隋凤富的带领下，黑龙江北大荒农垦集团总公司通过出让国有产权、增资扩股、合资合作等方式，实现产权多元化，建立了现代企业的制度，他使这个龙头企业在做大的同时，还着力在做强上下功夫，不断推进农产品由初加工向精深加工转变，由单一产品向系列产品转变，拓宽和延长了产业链条，提高企业外向度和国际市场竞争力。　　傅光明 （1954年-） 被誉为“中国养鸡第一巨人”、“中国鸡王”。多次获得“全国乡镇企业家”等荣誉称号，并当选福建省工商联副会长、福建省政协委员， 2005年被国务院授予全国劳动模范称号。现任福建圣农实业有限公司董事长。 傅光明自1984年创业以来，将仅2万元资产的小企业发展成为现有资产8.8亿元的出口创汇型食品加工联合集团企业，从一个个体户发展成为南方最大的肉鸡饲养加工企业、肯德基全国核心供应商、农业产业化国家重点龙头企业。由傅光明带领的福建圣农集团倡导的“农业工业化、农业标准化、农业系统化”，对全国的畜牧业发展提供了很好的借鉴模式。他用工业的方法做农业，规范了农业各个流程，摈弃了传统的“公司加农户”的养殖模式，将散养户变成企业的产业工人，杜绝散养户活鸡进厂的大门。他把做优质产品、讲求信誉贯穿于生产经营的各个环节。　　谢国民 （1939年- ） 出生于泰国。在香港大学毕业后回到泰国。1963年进入其父创办的泰国正大养蜂集团。1968年被擢升为正大集团总裁；1989年起至今任正大集团董事长。此后，他在中国各地陆续建成100多家饲料厂，50多家家禽养殖场和6家一条龙工厂。 他精明能干，勤奋而富有开拓精神。他雄心勃勃利用外资，苦心经营，敢于向外开拓，苦干了5年，很快使正大集团走上繁荣道路，业务蒸蒸日上，进入黄金时代。1968年他被擢升为正大集团总裁至今。汕头创办经济特区之初，他率先领取第一张外商营业执照，办起正大康地饲料厂，从此，他先后在中国各地建成100多家饲料厂，50多家家禽养殖场和6家一条龙工厂。他兢兢业业、踏踏实实地守业，并用自己企业家的大气和眼光，将正大集团的“版图”进一步地扩张，使之成为东南亚最大的农牧工商一体化的跨国企业，在世界农业企业化中也名列前茅。　　马蔚华 （1949年-） 生于辽宁锦州，经济学博士。曾任辽宁省计委副秘书长、中国人民银行办公厅副主任、中国人民银行计划资金司副司长、中国人民银行海南省分行行长、国家外汇管理局海南分局局长等职务；1999年3月至今任招商银行行长。 他是中国最具创新意识的银行家，他导演了招商银行近年来“网络化、资本市场化、国际化”的三出大戏。他使得招商银行拥有统一的电子化平台，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，吸引了大批高端用户，同时树立了技术领先型银行的社会形象。他率先利用信息化网络技术改造银行业务，建立网上银行，抢占了金融领域的制高点；他将原始的服务手段与先进的管理理念“嫁接”，为客户提供“一站式”服务；他将企业的管理模式与市场的营销策略进行了完美组合。招行也从一家后起的小银行，成长为拥有“中国最健康、最有潜力”美称的银行新锐。　　王 军 （1941年-） 生于湖南，毕业于哈尔滨军事工程学院。曾任江南造船厂工程师、武昌造船厂工程师，1977年至1978年在中国人民解放军海军服役，1979年进入中国国际信托投资公司业务部工作；1995年至2006年任中信集团公司董事长。 自1979年参与中信公司创建，他在中信工作达27年之久，掌舵中信这个超大型企业超过10年。他是中国金融混业经营旗手，带领中信集团打破了中国金融业实施多年的绝对分业的模式，并开始朝混业的方向进行积极探索。中信集团旗下的中信控股自2003年以来就着手“中信金融通”的设计、研发工作，“中信金融通”意味着有混业经营基础的中信控股，已经在为混业经营做更进一步的尝试。中信集团公司经过近三十年的发展，已经成为以金融为主业，涉及众多领域的国有大型综合性跨国企业集团，在国内外享有较高的知名度，王军为此做出了卓越的贡献。　　王宪章 （1942年-） 河北霸县人，毕业于辽宁财经学院。曾任中国人民保险(集团)公司副董事长、中国保险股份有限公司和香港中国保险(集团)有限公司董事长、中国人寿保险公司董事长等职务。现任中国保险行业协会会长、中国保险学会副会长。 他是我国金融系统乃至国际金融界广泛关注的风云人物。他利用丰富的保险从业经验和国际视野，创造性地开展工作，领导中国人寿积极参与日益激烈的市场竞争，完成了公司众多历史性跨越，成为内地第一家进入全球500强的保险企业。他提出“高效、务实、开拓、创新”的经营理念，通过拓宽销售渠道、适时调整销售策略，成功地掌握了市场的主导权。他以极大的勇气和魄力，领导和推动了中国人寿的股份制改革，并成功完成了中国最大国有保险企业的重组和境外上市工作，创造了当年全球最大的IPO，揭开了中国人寿事业发展的新篇章。　　杨明生 （1955年-） 辽宁海城人，硕士学位、高级经济师。1980年进入中国农业银行工作，2002年12月主持中国农业银行全面工作，2003年9月就任中国农业银行党委书记、行长。2007年7月，就任中国保险监督管理委员会副主席、党委委员。 2002年后，他一直主持中国农业银行全面工作。在四大国有商业银行中，农行相对落后。对于农行改革的难度，他有着清醒的认识：农行历史包袱重，且改革必须与整个农村金融体制改革统筹考虑，因而综合改革难度最大。在他的领导下，农行丝毫没有放慢改革的步伐。按照国家确定的“一行一策”的国有商业银行股份制改革原则，他带领农行迎难而上，用最快的速度拿出重组方案，以内部改革为重点，通过内部改革推动体制变革，提高农行面向市场的盈利能力和整体竞争力，消化各项沉重的历史包袱，为建立现代商业银行制度和农行成功上市打下了坚实基础。　　法兰克?纽曼 （1942年-） 1963年毕业于哈佛大学经济学系，有超过30年的丰富的银行管理经验。曾任美洲银行集团董事局副主席、首席财务官，美国财政部副部长，美国信孚银行集团总裁、董事局主席、首席执行官。现任深圳发展银行董事长兼首席执行官。 他由深圳发展银行2004年年度股东大会选举为深圳发展银行第六届董事会非独立董事，自2005年6月起至今担任董事长兼首席执行官。任职美国财政部时，他要面对数万亿美元的赤字；走马上任深圳发展银行董事长，等着他的同样是巨大的压力——144亿元不良贷款。上任三年多来，他给出的“成绩单”令人瞩目。在他的领导下，深发展实现了巨大的飞跃。银行业务快速发展、盈利水平逐步提高，公司治理水准不断进步。随着重点核心业务的强劲增长，深发展2007年的净利润创下该行20年历史上的最高点；2007年全年资本金的增额超过历史上任何一年。　　范勇宏 经济学博士，高级经济师，曾任中国建设银行总行干部，华夏证券有限公司干部，中国证监会股票发行审查委员会第五、六届委员。现任华夏基金管理有限公司总经理，中国证券业协会副会长，全国人大财经委投资基金法顾问。 从1998年受命筹备华夏基金管理公司至今，他秉持着讲规矩、守信用、长期发展、稳步前进的原则，带领华夏基金从我国首批成立的全国性基金管理公司之一发展成为大型基金管理航母——2001年、2002年整体投资业绩位居业内第一，公司管理资产规模超200亿元，累计分红超过30亿元。以创新著称的华夏基金还完成了中国基金业史上最重大的一次创新活动，开辟了一条封闭式基金“起死回生”的通途——“封转开”，为封闭式基金转型树立了一个标杆。而在这次基金业“拓荒之旅”中，范勇宏功不可没，他的勇气、智慧和责任感令人钦佩。　　郭树清 （1956年-） 内蒙古人，博士研究生、研究员。曾任国家经济体制改革委员会秘书长、贵州省副省长、中国人民银行副行长、国家外汇管理局局长、中央汇金投资有限责任公司董事长。现任中国建设银行股份有限公司党委书记、董事长。 拥有深厚学术背景的他，曾是中国市场经济框架体系的重要设计者之一，有着省级政府的管理经验，也曾主政外汇管理局管理中国巨额外汇储备，目前掌舵资产超过7万亿元的中国建设银行。他性格耿直，非常直率，对事物有着自己的独到看法，是个思辨型学者；长期从事宏观经济管理和担任政府官员，使他兼具理论和实践的双重经验。他入主建行后，带领建行在股份制改造、冲刺上市中取得了重大成果。2006年，在他的领导下，建行成功实施了中国银行业有史以来最大的一次海外并购：以97.1亿港元收购了美国银行（亚洲）股份有限公司100％的股权。　　高良玉 （1965年-） 安徽枞阳人，经济学硕士，经济师。曾在中国人民银行金融管理司股票处工作，1993年至1997年任证监会发行部副处长，1998年任南方基金管理有限公司副总经理；1999年起至今任南方基金管理有限公司董事总经理、党委书记。 提起南方基金，熟悉基金业的人自然而然的会联想到“高良玉”三个字。他是南方基金发展至今的关键人物。他敢做敢为、思维缜密、紧跟市场，10年来，南方基金虽然经历了几次风浪，却每次都能处变不惊，化险为夷，一直在行业中保持着第一梯队的位置，无论在产品创新还是管理规模都是如此。高良玉带领着他的团队用铁的事实证明了“发展才是硬道理”，首先把基金规模做大，然后其它问题再在发展中应对化解。中国基金业的10年发展史，也是南方基金作为领头羊的开拓史，高良玉和南方基金已经成为中国基金业的一个标志。　　常振明 （1956年-） 北京市人，MBA学历，高级经济师。曾任中信实业银行行长助理、副行长，中信证券有限责任公司董事长，中信集团常务副总经理，中国建设银行副董事长兼行长；后重返中信集团工作，现任中信集团公司副董事长兼总经理。 他在金融业界威名不凡，然而人们却很少听到他的声音，既没有豪爽之言辞也不见鲜明之笑颜，但这正显现其沉稳专注。外界拿他专业围棋选手的背景来揣摩其帅才，认为一切已寓于其中。中国银行业的体制疾患由来已久，无论是难以逾越的“诸侯割据”还是错综复杂的行政关系，而对常振明来说，这盘金融大棋局都烂熟于心、掌控得当、信手拈来、妙子连珠。在常振明加盟建行期间，建行改制为股份有限公司，之后在香港联交所挂牌交易，成为首家上市的国有控股银行。常振明“功成身退”，重返中信集团，而此时中信集团的金融改革，也已进入实质阶段。　　董文标 （1957年-） 河南人，曾任河南金融管理学院副院长，交通银行郑州分行行长、党组书记，交通银行董事，海通证券有限公司董事长兼总裁。1996年2月起担任中国民生银行副行长、行长，现任中国民生银行董事长。 深谙国际金融规则的他，最初毕业于一所中专，在学校任教多年。由他撰写的《中央银行概论》让他在银行界崭露头角，颇受当时中国人民银行行长戴相龙赏识。他在银行管理、金融证券方面积累了19年工作经验，带领民生银行通过商业化运作的方式，为中国银行业入股美国银行业提供了新的操作模式，并为国内商业银行实现全球化经营贡献经验。在执掌民生银行之前，他已经在金融界创造了多个奇迹：他使交通银行郑州分行的利润超过当地所有的金融机构；他按国际标准化股份公司的形式组建海通，使海通证券发展成为全国最有影响力的证券公司之一。　　王林祥　　（1951年-）　　内蒙古包头人。1970年在原伊盟绒毛厂参加工作；1981年任伊盟羊绒衫厂副厂长；1983年任伊盟羊绒衫厂厂长。1991年至今任鄂尔多斯羊绒集团公司党委书记、总裁；1999年12月至今任鄂尔多斯集团董事局主席。　　从1983年至今，他带领着伊盟羊绒衫厂一路走到今天的鄂尔多斯集团。他为中国创造出了一个享誉世界的纺织业民族品牌。“中国羊”在他的牵引之下，沿着改革开放的大道，变成极具市场竞争力的“世界狼”——鄂尔多斯不仅实现了持续二十多年赢利，而且将其它竞争对手远远抛在身后。同行业世界排名前五位的其它四个集团，全加起来也赶不上鄂尔多斯。在国家西部大开发、能源战略重点西移带来的历史性机遇中，鄂尔多斯集团又斥巨资打造重工业园区，大举进军煤炭、电力、冶金和化工产业领域，积极培育新的支柱产业和新的经济增长点，拉开了二次创业的帷幕。　　王国春　　（1946年-）　　四川人，大学文化，高级经济师。1970年参加工作，曾任四川省珙县忽厂技术科副科长、生计科科长、四川省珙县磷肥厂副厂长、厂长、四川省宜宾五粮液酒厂党委书记，并任宜宾市政协副主席。现任五粮液集团董事长和党委书记。　　从1985年至2007年，王国春一直是五粮液的当家人。他凭借品牌买断的经营模式将五粮液从一个地方中等规模的国有企业变身为国内白酒业老大。年均40%的增长速度、连续十多年的全国产销量第一、累计为国家上交98亿元税金、资产达到160亿元、品牌价值306.82亿元，王国春可谓硕果累累。在王国春的带领下,五粮液先后开发研制了“包包曲盒式立体发酵微机监控系统及制曲新工艺”、“微机配料系统”、“微机勾兑专家系统”等独创先进工艺新技术,被国务院列为全国25家科技进步型企业之一。五粮液两获全国质量管理奖,成为酒类企业之唯一。　　刘存周　　（1944年-）　　1976年开始从事医药生产和经营管理工作。1997年调任哈药集团公司董事长兼总经理， 2000年一举坐上中国医药行业销售收入的第一把交椅。刘存周因此被业界人士誉为“中国医药行业的比尔·盖茨”。2007年9月任中国医药集团董事长。　　刘存周是国内医药界的热点和焦点人物之一。他是曾经的“哈药教父”。在主持哈药期间，刘存周“精干主业、优化副业、收拢五指、形成拳头、调整经济结构、发展规模经济”的思路使集团销售利税大幅增长。截至2004年10月，哈药集团累计创造利税56亿人民币——而在3年前，哈药集团共有23家亏损企业，潜亏5.3亿元人民币。他对产权改革有颇多想法，他希望引入外部股东，避免政府一股独大过多干预，使哈药能在一个顺畅的体制通道中尽快变身为国内医药产业巨头。后因重组思路与相关部门相异而黯然辞职。目前，他正帅领中国医药集团稳步推进。　　李金元　　（1958年-）　　河北沧州人。1992年李金元用积蓄加上借款共2000万元人民币创建天狮集团并投入到高钙产品的研发。目前天狮已发展成一家以高科技产品为主导、多种产业并存发展的大型跨国集团。现任天狮集团总裁。　　数年间，李金元率领天狮集团成为中国最大的直销企业之一，他抢在中国加入WTO之前率先在海外开发出一片属于自己的天地。业务辐射全球六大区域的190多个国家，在110个国家和地区建立了分公司。为中国企业“走出去”做了表率，在国际社会建立起牢固的市场框架。继“健康人类，服务社会，发展实业，报效国家”的企业理念后，李金元创造性地提出了“六网互动”、“新置换”、“新超市”三大理论，保证了天狮集团健康、长远、有序地发展。李金元热心慈善事业，历年来对社会慈善和公益事业的投入已超过14亿元，并获得“2008年度中国十大公益楷模”等殊荣。　　朱新礼　　（1952年-）　　1974年至1988年，任山东省沂源东里工业集团总经理。1991年至1992年，任沂源县外经委副主任。1992辞职下海创立山东淄博汇源食品饮料有限公司。1994年创立北京汇源饮料食品集团有限公司，任党委书记、董事长兼总裁。　　朱新礼带领汇源员工在全国各地创建了27个现代化饮料食品企业，带动了40多个果蔬等原料基地的规划、建设和发展，建立了基本遍布全国的营销服务网络，构建了庞大的果蔬产业化经营体系。“汇源”商标为国家驰名商标，汇源牌果汁饮料为中国名牌产品。一个总资产只有49亿人民币的汇源集团，通过授权资本，巧妙地将汇源果汁推向国际资本市场。此后，通过全资控股的汇源控股，坐收超过74亿港元的股份出让款。而可口可乐开出的25亿美元收购价，更是将朱新礼推上舆论风口浪尖。朱新礼因其“资本”之路独特而曲折而备受关注。　　张 茵　　（1957年- ）　　广东韶关人。1985年赴香港开始废纸回收贸易，1988年在广东东莞建立了自己的独资工厂，1990年，与丈夫刘名中建立美国中南有限公司，1996年在广东东莞投资1.1亿美元建立东莞玖龙纸业有限公司，任董事长。　　20年间，从3万元到270亿元，财富增长90万倍；从“废纸回收”到“大陆首富”，地位跨度天翻地覆，她的传奇依靠的是：变废为宝。用十年的时间，她成为了美国的“废纸回收大王”；同样用了十年时间，她又成为了中国的“造纸大王”。她凭借自己的敏锐独到的眼光和诚实专一的经营，创造了一个行业的神话。她也是世界上最富有的女性白手起家者。从内地到香港，从香港到美国，再从美国回到内地，她一次次开始新的创业。她说自己喜欢那种徒手打天下的感觉，希望能做中国的阿信。而她的成功也激励着成千上万的创业者的创新激情，被誉为平民创业的楷模。　　宗庆后　　（1945年－ ）　　浙江杭州人。改革开放初期，在杭州工农校办做厂业务员； 1986年-1987年，杭州上城区校办企业经销部经理；1987年-1991年，杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。　　他把一个靠借款10余万元创业的校办工厂培育成年销售收入近百亿的企业，创造了民营企业发展史上的奇迹。依靠他“企业家的直觉”配合务实的经营，娃哈哈每一项产品都排到了行业前列。凭借他精心编织的市场网络，娃哈哈产品推广到了全国每一个角落。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”成为大江南北共知的广告语。他用很多人看来是不可行的治理方式——家长式的管理来带动娃哈哈，走过了异常艰辛之路。如今的宗庆后在捍卫他苦心经营的娃哈哈品牌，他与达能的恩恩怨怨，在一定意义上也反映了中国改革开放以来民营企业家和民营企业创业、探索的曲折历程。　　季克良　　（1941年-）　　江苏南通人，高级工程师。1964年毕业于无锡轻工业学院食品发酵专业，分配到贵州茅台酒厂工作至今。1981年，季克良任贵州茅台酒厂副厂长，1991年任厂长兼厂党委副书记、总工程师，现任贵州茅台酒厂集团有限公司董事长。　　季克良在酒业，无论在理论还是实践方面，有绝对的发言权。他曾发表白酒技术管理论文数十篇。1998年任贵州茅台酒厂厂长兼董事长，带领茅台酒从1999年到2002年的年销售收入从6亿元上升到20多亿元，稳居全国前列。是他，一手将茅台从年产不足千吨的小作坊，做成了现在年产量超过1.6万吨的大企业。是他，将茅台推向了历史最辉煌的顶点。季克良还是我国著名评酒专家，曾任全国第四届、第五届评酒委员，中国白酒协会常务理事，中共十五大代表，享受国务院特殊津贴的高级知识分子，1995年被评为“中国商界十大风云人物”。　　殷顺海　　（1953年-）　　高级经济师。现任中国北京同仁堂(集团)有限责任公司董事长、党委副书记、北京同仁堂股份有限公司董事长、北京同仁堂科技发展股份有限公司董事长、中国中医药学会理事会副会长、全国工商联执行委员。　　在殷顺海担任同仁堂集团董事长十多年间，改革思路非常清晰，同仁堂通过剥离、上市、重组、改制，使优良的企业更优，使不良的企业变良，再通过委托管理，实现集团资源的优势互补。企业资产总额由18.2亿元增长到63亿元，目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司， 连锁门店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展的现代制药工业、零售医药商业和医疗服务三大板块，配套形成了十大公司、两大基地、两个院、两个中心的“ 1032工程”。　　曾宪梓　　（1934年- ）　　出生于广东梅县。1961年毕业于中山大学生物系。与夫人黄丽群女士创立了享誉世界的“金利来”名牌。现任金利来集团有限公司董事局主席、中华全国工商业联合会副主席、香港华侨华人总会永远名誉会长等。　　贫困的生活并没有让他放弃自己的梦想。曾宪梓靠一把剪刀起家，不断钻研香港市场状况，多次赴西欧学习先进技术，集众家之长，数年间使得“金利来”领带占领了香港市场，成为男人们庄重、高雅的象征。曾宪梓创立了“金利来”王国，而“金利来”成就了曾宪梓创建世界名牌的梦想。他更具有一颗可贵的中国心，投资百万美元于家乡梅县，却分文不取利润，全部捐于家乡建设。十几年来，二百多项、高达6.8亿多元的教育、体育捐款更彰显他的倾情之爱。1997年获得香港特别行政区政府发勋衔制度中的最高荣誉奖章——大紫荆奖章。

周小川，出生于1948年1月29日，现任中国人民银行行长。 汉族,江苏宜兴市人,在职研究生学历。1985年在清华大学获工学博士学位，研究员。1968年7月参加工作，1986年3月加入中国共产党， 1975年毕业于北京化工学院； 1985年获清华大学博士学位； 1986年11月至1991年9月任国家经济体制改革委员会委员； 1986年12月至1989年12月任对外经济贸易部部长助理； 1991年9月至1995年9月任中国银行副行长； 1995年10月任国家外汇管理局局长； 1996年10月至1998年2月任中国人民银行副行长兼国家外汇管理局局长； 1998年2月任中国建设银行行长； 2000年2月任中国证券监督管理委员会主席； 2002年12月任中国人民银行党委书记、行长； 2003年1月任货币政策委员会主席。