经济师渠道冲突管理

渠道冲突处理　　什么是渠道冲突　　营销渠道冲突，简称为渠道冲突（conflicts in channel），就是指渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。　　渠道冲突的存在具有客观性。产生渠道冲突的原因有很多种，从本质上说，营销渠道中的购销业务关系本身就存在且容易产生矛盾。比如厂商与渠道成员有不同的发展目标与方向；厂商与渠道成员都希望自己的库存少一些，而希望对方保持更多的库存等。此外，渠道成员的任务与权利不明确，也是导致产生渠道冲突的一个重要因素。在很多情况下，厂商与渠道成员对市场的认识都存在差异，比如厂商预期近期的经济前景良好，而渠道成员则可能并不看好，为此厂商希望渠道成员保留较高水平的库存，而渠道成员则认为保留较高水平的库存风险太大等。　　在更多的情况下，渠道冲突的产生具有直接诱因。比如不同渠道成员之间的价差水准、存货水平以及厂商与不同渠道成员对大客户的争夺等都是导致产生渠道冲突的直接原因。除此之外，厂商与渠道成员都试图挤占对方的资金、厂商与渠道成员对售后服务的分歧以及渠道成员经营竞品等也是造成渠道冲突的重要原因。　　渠道冲突管理是渠道管理的一个重要组成部分。对渠道冲突的充分的、正确的认识以及积极的、有效的解决是渠道管理者重要的工作内容之一。从长远来看，对渠道冲突的视而不见或无力采取措施避免或降低渠道冲突的产生，不仅危及到厂商的渠道系统的稳定性，而且还直接影响到厂商营销目标的实现及客户满意度等。　　渠道冲突的类型　　渠道冲突的分类有不同的标准。依据冲突发生在渠道系统外部还是内部，可以把渠道冲突分为外部渠道冲突和内部渠道冲突两个大类；依据冲突产生的结果好坏，又可以把渠道冲突分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突两类。　　我们在本讲中将依照冲突发生在渠道系统外部还是内部来进行分类讲解，并重点对恶性渠道冲突的预防及处理等进行介绍。如图1所示是渠道冲突的一种典型分类方法。　　1. 外部冲突　　外部冲突，也称为同质冲突，是指发生在一个宏观市场环境下的两家厂商渠道系统之间在同一渠道层面上的一种冲突。这也是广义的渠道冲突，主要是由市场竞争引起。图1中两个渠道系统中，厂商A与厂商B之间、厂商A的总代理商与厂商B的一级代理商之间以及厂商A的二级代理商与厂商B的二级代理商之间的冲突就属于外部的同质冲突。　　在大多数情况下，外部冲突对一个渠道系统内的各渠道成员都有一定的促进作用。这种由市场竞争所引起的一个渠道系统内的不同层面的渠道成员所共同感觉到的一种危机感，通常能让该渠道系统的各级渠道成员团结一心、同仇敌忾，从而产生一种积极向上的动力。因此，外部冲突在多数情况下都属于良性冲突。　　2. 内部冲突　　内部冲突，就是指在同一渠道系统内在各级渠道成员之间产生的一种冲突，也即就是我们通常所说的“系统内耗”。图1中两个渠道系统中厂商与总代理商或一级代理商之间、总代理商或一级代理商与二级代理商之间以及二级代理商之间的冲突就属于内部冲突。　　根据产生内部冲突的渠道成员间的层级位置的不同，内部冲突可以分为三类，分别为水平性冲突、垂直性冲突和不同渠道间的冲突。　　水平性冲突，就是指产生于某一厂商的渠道系统中处在同一层级的不同渠道成员之间的冲突。图1中厂商A的渠道系统中二级代理商X与Y之间的冲突以及厂商B的渠道系统中一级代理商M与N之间以及二级代理商U与V之间的冲突就属于水平性冲突。在营销实践中，水平性冲突往往发生在以区域为划分单位的渠道系统中。目前中国IT市场上不少厂商就是以区域为划分单位确立的渠道系统，因此目前中国IT市场上存在着广泛的水平性渠道冲突。　　图1 渠道冲突的一种典型分类方法　　垂直性冲突，就是指产生于某一厂商的渠道系统中处在不同渠道层级的渠道成员之间的冲突。图1中厂商A与其总代理商之间以及总代理商与二级代理商X、Y之间的冲突，厂商B与其一级代理商M、N之间以及M、N分别与其二级代理商U、V之间的冲突都属于垂直性冲突。因此，垂直性冲突又称为渠道上下游冲突。　　不同渠道间的冲突，仅出现在采用复合渠道系统的厂商营销系统之中，它是指厂商在细分目标市场的情况下设立多条营销渠道之后，不同的营销渠道之间对同一目标市场的客户进行争夺时所产生的冲突。比如，在既做直销又做分销的某厂商营销系统中，直销系统中的邮寄销售对某些分销系统覆盖的客户造成争夺时产生的冲突就属于不同渠道间的冲突。　　无论是水平性冲突、垂直性冲突还是不同渠道间的冲突，它们大多数情况下，对厂商的渠道系统中的不同渠道成员都将造成某种或大或小的伤害，严重的还可能引起厂商渠道系统的动荡。因此，通常情况下，内部冲突都被视为恶性冲突，是营销实践中要竭力避免和努力解决的冲突。　　渠道冲突的解决办法　　正如在前文提到的，渠道冲突有良性与恶性之分。渠道经理或渠道总监的目标不是去规避所有的冲突，而是要有效地利用良性冲突，努力避免或化解恶性冲突，尽力将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力，进而推动渠道的健康发展。　　解决渠道冲突的办法多种多样，包括发展超级目标（superordinary objective）、沟通（communication）、协商谈判（negotiation）、诉讼（litigation）以及退出（exit）等。不过，大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。　　1.发展超级目标　　概括地说，发展超级目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现，而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。　　发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”。因此，发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争，全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。　　2. 沟通　　通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。　　3.协商谈判　　谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。从实质上说，谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中，通常每个渠道成员都会放弃一些东西，从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过，利用协商谈判来解决渠道冲突，需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。　　4. 诉讼　　渠道冲突有时需要借助外力来解决。比如诉讼、法律仲裁等。不过，通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领导力没有起到作用，即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果。　　5.退出　　退出，就是离开原来的营销渠道系统。无论是对于厂商还是对于其他渠道成员，退出都显得有些残酷。不过，事实上退出某一营销渠道系统恰好是解决渠道冲突的普遍方法。当水平性冲突、垂直性冲突或者不同渠道间的冲突处在不可调和的情况下时，退出往往是一种可取的办法。不过，从现有渠道系统中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。因此，在确定要退出一个渠道系统之前一定要慎重。　　窜货及其规避　　1. 什么是窜货　　在营销实践中，“越区销售”通常被称为“冲货”或“窜货”，其具体表现为渠道成员为了获取非正常的利润，以非厂商规定的价格向辖区之外的市场销售产品的行为。窜货的根本原因在于商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。渠道成员窜货的本质是对利益的无节制追求。　　事实上，窜货既可能是以高于厂商规定某区域的市场价格向辖区之外的市场“倒货”的行为，也可能是以低于厂商规定某区域的市场价格向辖区之外的市场“倾销”产品的行为。如图2所示给出了两种窜货的示意图。　　图2 两种窜货的示意图　　假设图2为某一市场在某厂商的渠道系统中被分为A-F共六个小的辖区，每个辖区内由一个渠道成员负责销售，但由于地理位置、产业结构等经济状况的差异，致使B区和D区非常特别，B区执行厂商规定的较低的价格政策，属于低价区，D区执行厂商规定的较高的价格政策，属于高价区。在这样的渠道系统中，如果各辖区内的渠道成员严格遵守厂商规定的渠道及价格政策，这一市场将得到健康发展。但如果A区内的某渠道成员为了追求非正常的利润，它向B区低价窜货，实质上是一种倾销；然后又向D区高价窜货，实质上是一种倒货。前者属于追求销量，以博取厂商以不同销量级差给予的不同奖励或返利。低价窜货试图获取滞后的非正常利润，风险较大。后者属于直接获取非正常利润的窜货，风险较小。但无论那种窜货，都将破坏厂商的渠道及价格政策，引起渠道间的冲突，因此，都应该予以积极规避。　　2. 造成窜货的原因　　通常情况下，造成窜货需要具备两个条件：一是规模、数量较大。从批发环节上危及原渠道成员的正常市场组织和经营活动；二是价格。以低价格或高价格直接扰乱原渠道成员目标市场既有的价格体系。　　窜货乱价的根本原因，在于目前厂商与渠道成员之间单纯的买卖经销关系。造成窜货的直接原因，归结起来有如下几个方面。　　一是价格体系混乱。当前，不少企业在产品定价上依然沿用传统的价格体系，即总经销价（出厂价）、一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣就成为相当丰厚的利润，从而构成为其窜货的基础。　　二是销售结算便利。在当前市场上，使用银行承兑汇票或其他结算形式（如易货贸易）等非常普遍。在这些便利的结算方式下，渠道成员大多提前实现利润或当期成本压力很小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，从而形成向周边市场低价窜货。　　三是过高的销售目标。即便在当前市场，不少国内厂商依然缺乏或没有市场调研意识，盲目向渠道成员增加销售指标，而渠道成员为了完成厂商下达的指标，不惜采取非正当手段，很容易诱导或逼迫渠道成员走上窜货的道路。　　四是渠道成员激励不当。为激励渠道成员，提高销量，许多厂商都对渠道成员实行“年终奖励”等返利措施。并且通常情况下，超额完成越多，年终奖励就越高。这样，就导致那些以做量为根本，只顾赚取年终奖励就够的渠道成员为了博取更高级数的差额，不择手段地向外“侵略”，从而形成窜货。　　五是市场推广费用使用不当。市场推广费用本是厂商运作市场的一种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，同时迫于渠道成员的压力，按一定销售额的比例作为市场推广费用拨给渠道成员使用。市场推广费用由渠道成员自己掌握，等于是变相地的降价，造成新的价格空间，从而形成窜货基础。　　六是其它原因。比如厂商与渠道成员之间不愉快的合作经历，或者厂商没有兑现自己的承诺，造成渠道成员打击报复，形成恶意的低价或高价窜货。还有就是来自厂商内部的销售人员，出于自身利益的考虑，擅自改变资源配置方向，从而造成窜货。　　3. 如何规避窜货　　事实上，没有窜货的市场，是不红火的市场。窜货现象本身从一个侧面反映出市场对产品需求的信号。但大量的窜货，一定是非常危险的。窜货的绝大部分原因是由于厂商在渠道管理上存在漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，厂商应从渠道管理入手，加强宏观调控。　　一是稳定价格体系。建立合理、规范的级差价格体系，同时严格对于自己拥有零售终端的渠道成员的出货管理。确定厂商出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂商承担，以此保证各辖区渠道成员具备相同的价格基准。　　二是坚持以现款或短期承兑结算。从结算手段上控制渠道成员因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的窜货风险。建立严格有效的资金占用预警与调控机制。　　三是正确运用激励措施。涉及现金的返利等激励措施容易引起砸价的销售恶果。因此销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。返利最好不用现金，多用货品以及其他实物。促销费用要尽量控制在厂商手中。　　四是加强市场调研，制订合理的销售目标。厂商要加强与市场调研机构的合作，强化市场预测能力，以制定合理的销售目标。　　五是通过协议约束渠道成员的市场行为。强化用销售合同来约束渠道成员的市场行为。在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款，将渠道成员的销售活动严格限定在自己的市场辖区之内。在合同中明确级差价格体系，如果可能，在全国市场尽可能执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围浮动。将年终奖励与是否窜货行为结合起来考核，使返利不仅成为一种奖励手段，而且也成为一种警示工具。　　六是加强市场监管。设立市场总监，建立市场巡视员制度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。对于越区销售行为，要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行处罚，情节严重者，甚至要中断合同关系。

管理：2/8定律。 渠道管理规划；计划-政策-模式-定位-观念

企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下： 第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。 第二，渠道的整体效率最大化原则，在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。第三，渠道的增值性原则，以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。第四、分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。第五、针对性竞争原则，深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的。根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位势。