流程管理的英文

BPM，即业务流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均将BPM包含在内。通常，BPM也指针对流程管理的信息化系统，其特点是注重流程驱动为核心，实现端到端全流程信息化管理。天翎bpm快速开发平台了解一下：1：微服务架构，采用spring cloud框架实现，机卡分离，2：表单引擎：类同word操作一样，方便容易上手，可视化配置实现，对于一些特殊场景如主子表动，主从架构刷新重计算等有显著效果。3：流程引擎：中国式国情最佳落地实践者，特色业务场景如挂起，催办。加强。多人抢占办理等直接配置实现，同时流程流转中表单哪些字段可见，隐藏，修改等权限控制勾选实现。最最最重要的是：他们还免费，免费，免费，重要的事情说三遍。

所谓sop,是standardoperationprocedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作.sop的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,sop就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化.1.sop是一种程序.sop是对一个过程的描述,不是一个结果的描述.同时,sop又不是制度,也不是表单,是流程下面某个程序中关控制点如何来规范的程序.sop是一种作业程序.sop首是一种操作层面的程序,是实实在在的,具体可操作的,不是理念层次上的东西.如果结合iso9000体系的标准,sop是属于三阶文件,即作业性文件.2.sop是一种标准的作业程序.所谓标准,在这里有最优化的概念,即不是随便写出来的操作程序都可以称做sop,而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计.说得更通俗一些,所谓的标准,就是尽可能地将相关操作步骤进行细化,量化和优化,细化,量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义.3.sop标准化作业程序sop不是单个的,是一个体系.虽然我们可以单独地定义每一个sop,但真正从企业管理来看,sop不可能只是单个的,必然是一个整体和体系,也是企业不可或缺的.余世维在他的讲座中也特别提到:一个公司要有两本书,一本书是红皮书,是公司的策略,即作战指导纲领;另一本书是蓝皮书,即sop,标准作业程序,而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化.

办公自动化（Office Automation,简称OA）是将现代化办公和计算机网络功能结合起来的一种新型的办公方式。办公自动化没有统一的定义，凡是在传统的办公室中采用各种新技术、新机器、新设备从事办公业务，都属于办公自动化的领域。在行政机关中，大都把办公自动化叫做电子政务，企事业单位就大都叫OA，即办公自动化。通过实现办公自动化，或者说实现数字化办公，可以优化现有的管理组织结构，调整管理体制，在提高效率的基础上，增加协同办公能力，强化决策的一致性，最后实现提高决策效能的目的。

BPM是Business Process Management的英文字母缩写，大致有五个意思，即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。Business Process Modeling，即业务流程建模，是对业务流程进行表述的方式，它是过程分析与重组的重要基础。此外，音乐中的BPM(Beat Per Minute)指的是每分钟节拍数的单位，Bipolar membran指的是双极膜，Beam Propagation Method指的是束传播方法。

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理。从字面上来看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统，而通常所指的CRM，是指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持等流程的软件系统。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。

HR----Human Resource人力资源管理

DRP---Distribution Resource Plan Information物流资源计划

业务流程管理的英文翻译是Business Process Management（简称BPM），它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化工具和方法论。它诞生于20世纪90年代，面对经济全球化及政府监管强化带来额竞争压力，Michael Hammer和James Champy提出了“流程再造带来企业绩效提高的观点”，美国公司率先把这种通过分析、建模、监控和持续优化业务流程的实践作为一种企业管控和绩效提升的工具和方法论。21世纪初，随着中国加入WTO及大量外企涌入而传入中国，从外企逐渐延伸到国内大中型企业，在企业组织管控能力提上上作用明显！在实践层面则逐渐演化成两个方面的具体工作：1、流程梳理：通常是找专业的管理咨询公司（如杰成合力）来做，会帮助企业引流流程管理理念、组建流程管理专职部门、建立流程管理制度、梳理企业管理和业务流程；2、流程E化：通常找专业的BPM平台软件公司（如广州天翎）来做，主要是把第一步梳理出的流程用可视化低代码技术进行固化，让企业员工通过电子化办公系统发起、审批和监控流程，进一步可以有效的将企业内部各种业务系统的流程进行统一管控，实现统一流程中心构建/流程端到端打通/嵌入式流程补强。上述两者当然不能完全切割，更多的是一体两面，前者专注从管理角度做好业务流程治理、后者专注从信息化角度做好流程治理，先进的流程管理方法论+先进的流程E化技术相辅相成深度融合，共同构成了完整的业务流程管控体系，助力广大政企加速数字化转型。

导语：流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

1.流程和制度一种混淆的概念

流程是不是制度?制度是不是流程?一直是很多企业混淆的问题。甚至于包括在我们的体系管理文件中，流程和制度有时也是混为一谈，常见于把XX流程、流程文件里面XX条例、XX制度也都一并作为流程。 打一个通俗易懂的比方，流程是什么?制度是什么? 制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件，导航软件告诉我们应该走哪条路到达 目的地，它会告诉我们在哪个地方是左转弯还是右转弯，亦或是走中间一个岔路。它也会提醒我们什么地方有一个限速摄像头，提醒我们不要超速，不要闯红绿灯，不要阻碍了行人等等。 GPS导航仪告诉我们如何到达目标，告诉我们到达目的地的路径，同时也告诉我们合规的，不犯交规的这种行为过程的路径，这就是流程和制度的区别。

如果把交通规则认为是流程，这明显是一种概念的混淆。如果把流程也作为交通规则来看，这也是概念的混淆。很多企业之所以受阻做不好流程管理，这第一大概念的混淆有很大的原因。

2.误解管理的意思认为流程管理就是找人管流程

我们**惯把“管理”二字简称为“管”，而“管”就是约束，于是流程管理就自然而然变成了管流程，管流程就变成了约束流程。 既然流程管理就是约束流程，那么，怎么样才能约束住流程?肯定是找一个人来约束，人管人，人盯人，人盯事，人盯流程，这就是所谓的流程管理的一种误解。 实际上根本原因是对管理的一种误解。管理，有两个字，一个叫“管”，一个叫“理”，很多的事情、事务、逻辑要梳理。 比如说女人早上梳头，她首先要梳，梳完了以后再用发卡、红头绳来把理顺了的头发约束起来，扎红头绳叫“管”，拿梳子梳叫“理”。 从这个常识上可以看到到底什么是理，什么是管?应该是先理后管，没错吧?流程管理更重要的是疏通、疏导、梳理，梳理了以后才需要约束，并不是流程管理就是找人去约束流程。 实际上流程管理特别强调的是让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是说让人去约束流程。 所以我们所说的流程管理早就应该升级了，从1.0的“人管流程”应该进化到2.0的“用流程来约束人”，约束人的行为，约束绩效的方向，这就是所谓的流程管理的真实含义。

3.将流程安排给各部门分别管理导致流程被职能和功能分割肢解

这个问题非常普遍，同时又是非常严重的问题。这个问题起源于我们管理的惯性，一个公司无论做什么事情，一般的交待过程是自上而下的过程。 某一天老板听了一堂流程管理的课程，看了几本流程管理的书籍，发现流程很重要，于是就会回公司开会，部署流程管理工作。那该怎么部署呢? 首先开一个重要的会议，让大家出主意该如何做好流程管理。有人就说，要做好流程管理，必须找专家来管流程。要求人力资源部到市场上去请懂流程的专家。于是，去挖懂流程的专家，这是第一步。 第二步是找到这个专家后，由这个专家或者说是找外部的专家来进行培训，让大家理解什么叫流程管理，流程管理有哪些工具。 第三步是开发，把流程管理工作布置下去，怎么布置呢?很简单，各部门把流程管理工作抓好，先把各部门的流程管理抓起来，把各部门的流程先设计出来，梳理清楚。

只要这句话一落实，流程管理就毫无疑义了! 流程的价值在于它是区别于职能管理的，职能管理只是在职能部门内部实施强化的功能化的管理，而流程管理的意义在于衔接跨部门、跨职能的各项功能，有机有序的结合，让产品能够备制造出来，它的作用在于协调各功能的有序和分工的。 如果把流程管理工作分别布置到各部门内部，那流程管理还有什么意义呢?这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无疑义。 只不过是以前的部门内部的管理工作变成画流程图而已，但是跨部门的衔接、跨部门的协作、无缝性这些东西都不能让流程来衔接和管理，这就是和流程管理背道而驰的流程管理。 这样的事例太过寻常，我们可以做一个武断的判断：80-90%的企业中实施的流程管理都是这种肢解的、毫无意义的流程管理。 这种无意义的流程管理自然也取得不了好的效果，自然对绩效的贡献也不大，自然对组织的绩效改进也不能发挥多大的作用。于是就有一个切身的沉痛体会，觉得流程管理根本就没有用!于是迁怒于流程管理，说流程管理这个动作根本没P用! 实际上，这样的流程管理是被你阉割了的`流程管理，不是流程管理的真谛，也不是流程管理的正常套路，是错误的套路

4.将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程

流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常的引经据典是这么说的，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。 还有一种流派也是分五级，只不过它的起始级不是一级，而叫零级。什么叫零级流程?就是说公司一级的流程叫零级，部门一级的流程叫一级，一级一级的往下分，一共分了五级。 APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的要素! 这样的流程分级的思想其实是一种分类学的思想，在逻辑上是错误的，是一种完全和流程管理思想背道而驰的一种思想。这种思想引经据典的依据在于哪里?在于美国生产力与质量中心的一个叫“APQC流程框架”。 这个APQC最权威的分类框架定义非常明确，一级叫流程分类，二级叫流程群组，三级叫流程，四级叫活动，五级叫任务。 而大家都误读了这个所谓的APQC流程框架。它的英文原名是“APQC流程分类框架”，把它“分类”两个字取消了以后，意义就完全变了。 APQC流程分类框架两类，一是运营类，一是管理和支持类。在分类的基础之上又分了不同的组，这个组是企业价值链框架里面大的功能来分的。 分完了两类以后，所谓的第三层才是真正的流程，而第四层是流程中的活动。第五层是流程的细节展开到员工的动作，叫任务。

5.没有流程流域的概念流程没有办法互联互通，也没有同步协同

什么是流程?流程是达到目的地的路径和方向。 企业中的流程是一条一条互联互通的，就好像人体的血管，大血管、小血管、局部血管互联互通，形成了一个整个的网络。这个血管网络我们称之为流程网络。它也像地铁线路，中华人民共和国的铁道网路一样的，要互联互通的。如果是独立的一段，没有互联互通，这个流程毫无疑义。 企业的流程和血管是一样的东西，它们不互联互通，企业就是个死东西!

6.靠行政文控来管理流程不懂得用绩效管理流程

很多的企业有这样的困扰：不是没做过流程管理，请专家来梳理了流程，开会确定了流程，还由公司一级发了红头文件，做了流程的文本，盖了受控章，受控让大家遵照流程执行。 可是没用，大家干事的时候仍然不遵照流程执行，所以判定流程管理没有用。 这就是典型的靠行政行文文件控制来管理流程，这个是没用的，流程管理不应该是这么管，但问题是：众多的流程管理流派、流程管理专家、流程管理书籍都是这么说的。 为什么没有用?因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”，没有测评就无从管理。 对于流程，这是一样的道理。没有测评就无从管理流程，一个流程在纸上面画得很好，盖了受控章，上方有红头文件，有抬头，这就是流程管理吗?这不是流程管理。 真正的流程管理是两句话： 第一句话：用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出; 第二句话：用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。 也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。流程绩效化管理有两个方面： 第一个方面：用指标来约束流程、管理流程、量化流程。 第二个方面：用流程去量化人员的绩效产出。

《人力资源与行政后勤工作执行流程》 作者:孙宗虎，王瑞永编著 页数:379 出版日期:2010.05 丛书名:弗布克规范化执行流程系列 简介:本书以“流程+制度+方案+文书”的形式介绍了企业人力资源、行政事务、后勤保障三大方面的工作流程及可供执行的制度。

流程管理核心概念:

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