审计师速成

内部审计五大流程与方法

内部审计五大流程包括审前准备、审计实施、审计报告、后续审计和成果运用。审计方法不仅仅是取证方法，而且是一个完整的体系。审计人员与被审人员都有各自的心态表现，审计人员应及时掌握被审人员的心态，并适时调整自己的心态，恰当运用审计方法，以便能做好审计工作。下面是我为大家带来的关于内部审计五大流程与方法的知识，欢迎阅读。

一、审前准备工作

(一)整体内容框架

(二)主要工作

1 编制年度审计计划应该关注的因素。

单位组织年度内经济工作的中心问题;单位组织重大政策措施落实情况及存在的问题;经营管理中存在的突出问题和难点问题;群众普遍关注或反映强烈的热点问题;以往审计发现的比较突出、影响较大的问题;具体审计项目先后顺序安排;审计资源(人员数量、审计耗时与审计经费)的合理分配;后续审计的必要安排。

2 项目审计计划的内容。

审计目标;审计范围;重要性;审计风险评估;审计小组构成;审计时间分配;专家与外部审计工作结果的利用等。

3 审计前的调查内容。

经营活动情况;内部控制设计与运行情况;财务会计资料;重要合同、协议及会议记录;上次审计结论、建议及后续审计执行情况;上次外部审计意见等。

4 审计方案的内容。

具体审计目的;具体审计方法和程序;预定执行人及执行日期等。

5 审计通知书的内容。

被审计单位及审计项目名称;审计目的;审计范围;审计时间;被审计单位应提供的具体资料和必要协助;审计小组名单;审计机构及负责人签章和签发日期。(附件包括：被审计单位承诺书、被审计单位提供资料清单、审计文书送达回证。

二、审计实施工作

(一)整体内容框架

(二)主要工作

1 控制测试。

控制测试内容包括内部控制健全性测试与有效性测试。

健全性测试是评价被审计单位各项业务活动是否建立了内部控制制度;各项内部控制制度是否符合内部控制的基本原则(全面、制衡、成本效益、权责利对称);控制环节是否设置齐全;关键控制点是否存在;控制强点与控制弱点。

有效性测试是评价内部控制系统布局是否合理，有无多余和不必要的控制;关键控制点是否发挥作用;内部控制目标是否达到。

控制测试方法有：询问相关人员;检查内部控制生成的文件和记录;观察被审计单位经营活动;重新执行有关内部控制(穿行测试);功能测试。

穿行测试(waIk-through test)：检查一项业务从头至尾的处理情况，以确认控制程序是否认真执行。一般采用顺查法。从凭证开始查到登记入账为止。

功能测试：查明制度执行是否发挥了控制作用，还要进行功能分析。注意是否存在多余制度(不经济、无效率、管理混乱)。

2 实质性测试。

实质性测试内容包括业务活动效益性测试和财务收支合法性测试。测试种类有分析性程序、交易测试、余额测试和列报测试。测试方法是：询问、观察、检查、监盘、函证、分析、计算。

实质性测试中关于重要性原则判断的考虑：

(1)绝对数。把某一特定金额作为重要性水平，而不考虑经营规模或业务量的大小。

(2)以错报金额占相关账户金额的百分比来比较判断错报是否重要。

(3)以错报金额占利润的百分比来比较判断错报是否重要。

(4)以错报金额占资产的百分比来比较判断错报是否重要。

(5)错报的性质(违法、舞弊)而不考虑金额大小。

3 审计工作底稿与审计日志。

审计工作底稿是审计业务的具体记录，其内容包括：被审计单位名称;审计事项名称;审计事项期间i审计事项描述与结果记录;审计结论;执行人姓名与执行日期;复核人员姓名、复核日期与复核意见;索引号及页次;审计标识。审计工作底稿应实行多层次复核。

审计日志是审计人员行为的过程记录，其内容包括：审计事项名称;实施的审计步骤与方法;审计查阅的资料名称和数量;审计人员的专业判断和查证结果;其他需要记录的情况。

4 中期审计报告。

中期审计报告是指在审计过程中发现重要问题。及时传达给高层管理者和被审计单位，以便他们迅速采取行动，纠正失误，减少损失。中期报告可以是书面也可以是口头，可以是正式报送也可以是非正式报送，非常灵活。

三、审计报告工作

(一)整体内容框架

(二)主要工作

1 审计报告。

审计报告基本要素包括：标题、收件人、正文、附件、签章和报告日期。正文内容有：审计立项依据、审计目的、审计范围、审计重点、审计标准、审计依据、审计结论、审计决定、审计建议等。附件包括对审计过程和审计发现问题的具体说明、被审计单位反馈意见。审计报告重点说明：披露发现的情况，说明在什么方面出问题;对发现的情况进行描述。说明为什么出问题;提出改进建议。说明应采取什么整改措施;反映被审计单位意见与行动计划。

审计报告基本类型：一是满意(肯定、积极)审计意见;二是大致满意但有例外的审计意见;三是不满意(否定、消极)审计意见。

审计报告修订路径：

审计报告草稿→审计人员修订→审计组长修订→部门经理修订→审计经理修订→被审计单位提出意见→领导审核→正式定稿以待发送。

2 审计交流。

审计交流包括：征求反馈意见、审计建议、审计整改、审计决定等。审计交流对事不对人，围绕问题开展细致、深入的交流。

四、后续审计工作

(一)整体内容框架

(二)主要工作

1 后续审计中的三方职责。

审计人员职责：对被审计单位给予充分尊重，不把具体纠正措施强加给被审计单位;采取合适的方法确定被审计单位对审计发现是否采取了恰当的行动;向高层管理者报告其后续审计中的判断和评价;实施后续审计时尽量避免对被审计单位正常业务的影响。

被审计单位职责：配合、协助审计人员的后续审计工作;对审计报告作出及时、全面的回复并对报告中提到的缺陷采取切实有效而持续的纠正措施：向审计人员和高层管理者汇报纠正行动取得的进展，并提出在纠正方法上的不同意见;选择最恰当的纠正方法。

高级管理层职责：监控后续审计过程，鼓励被审计单位对审计报告作出回复;评审被审计单位的纠正措施。考虑其充分性和有效性;避免干涉内部审计人员的后续审计工作。

2 制定后续审计政策。

后续审计政策的制定必须做到：表明政策中的各项声明均得到企业最高权力层支持并以书面形式载明;政策应发给所有管理层的主管;要求被审计单位在一定时限内对审计人员的发现和建议作出书面回复;要列示审计人员、被审计单位和高级管理在后续审计中的职责。

3 后续审计工作底稿。

后续审计工作底稿包括：被审计单位对审计报告的'书面回复;与被审计单位就回复中提到的纠正措施、存在缺陷进行探讨的回函：报告专递信和讨论有关审计报告事项的信函复印件;后续审计会议、电话备忘录以及文件审查、计算的书面资料;发送给被审计单位的其他信件、备忘录。

4 后续审计报告。

后续审计报告一般包括：审计目的;以前审计报告中的审计发现和建议;纠正措施;审查结果;被审计单位的审计回复;后续审计发现;后续审计评价。

5 扩散审计。

扩散审计是针对被审计单位以外的其他部门是否也存在相同问题开展的审计工作，检查其是否也开展了同步后续审计。

五、成果运用工作

(一)整体内容框架

(二)主要工作

建立完善的审计公告与通报制度。积极争取高级管理层和各个被审计单位的支持。审计结果公告与通报工作必须加强。立项必审，审计必纠，结果必告。责任必纠。建立纠错机制和制度，审计一个项目，完善一项制度，教育一批干部。审计政策建议能够得到适当管理层的肯定、采纳和应用，形成制度和政策，以达到防弊、兴利与增值的目的。

审计成果运用的具体体现：组织内部高层管理者对审计意见和建议的批示;职能部门对审计建议的采纳;相关责任人的移送处理。

审计成果运用=高层批示+部门采纳+移送处理+建立健全政策与制度=防弊、兴利、增值。

六、主要审计方法的运用

传统审计方法往往被认为是审计取证方法，包括检查、监盘、询问、查询、函证、计算、分析性复核等方法。其实这是片面的，审计方法是一个体系，包括书面资料审阅方法、客观实物证实方法、审计调查方法、分析判断方法、审计沟通方法、审计写作方法与制度设方法等。

(一)书面资料审阅方法

1 核对法。核对记账凭证与原始凭证(内容、数量、日期、金额等)、核对凭证与账簿(日期、会计科目、金额、方向等)、核对明细账与总账(期初余额、本期发生额、期末余额)、核对账簿与报表、核对报表与报表。

2 审阅法。审阅会计资料完整、齐全、正确;审阅经济活动真实、合法、合理。

3 复算法。小计、合计、乘积、余额，通过复算发现差错。

4 比较法。实际与计划比较、本期与前期比较。通过比较发现差异。

5 财务分析法。比率分析法、趋势分析法、账户分析法与账龄分析法。

(二)客观实物证实方法

1 盘点法。采取恰当的盘存方式，包括突击式盘点(现金和贵重物品)与预告式盘点(一般物资);选择合适的盘点时间，在营业或工作开始之时与之后;健全有关手续，明确有关责任。

2 调节法。通过调节确认结账日财产实物的实存数。

3 鉴定法。聘请信誉好有影响力的专家，对专业事项进行鉴定。

(三)审计调查方法

1 观察法(账外信息法)。观察法是“跳出”会计资料，从“账外”捕捉信息的审计调查方法。该方法没有固定格式，应处处留心，见机行事。灵活多样。

2 询问法。审计工作要创造相互理解、相互信任的和谐气氛。审计人员要面带微笑，语言甜美。存在的问题大多数是由管理引起的，而管理的缺陷既有决策层和管理层的原因。也有具体实施人员的原因。审计人员最好的办法是引导被审计人自己分析、自己找缺点，避免主观假设、仓促下结论，要充分体会被审计人的意图、目的和困难，客观分析缺陷形成原因，淡化双方的对立情绪，在感情上与被审计人产生共鸣。提问时应注意技巧，善于倾听、耐心倾听。

3 函证法。函证对象的选择主要关注关联方、往来单位、银行、账户余额大小，加强函证过程的控制。

4 审计会议法。参加人员包括高层、中层管理人员，纪检、监察人员，被审计当事人和代表群众。加强审计前、审计中、审计后三维立体的会议沟通。

5 问卷调查法。问卷涉及规定动作与自选动作调查，注重对各部门、各环节风险因素的调查。

6 现场走访。询问+观察=现场走访。了解业务细节。列出访谈提纲。避免录音，创造相互信任的气氛。

(四)审计分析判断方法

审计是一种高智商的工作，经常要运用取证、判断、推理来核定事实，在一定程度上审计与被审计之间是一种智慧的较量。审计判断是审计人员根据专业知识和经验，通过识别和比较，对审计事项和自身行为所做的估计、断定或选择。审计判断具有目标性、主观性、经验性、风险性和连续性。

审计判断的方法主要有：

1 直觉判断法。直接判断法是审计人员运用已有的知识结构对当前需要判断的事项作出分析和推论。是建立在审计人员丰富的实践经验基础之上的。

2 比较判断法。比较判断法是审计人员运用类比的原理，把需要判断的项目与类似的项目进行对比，从而分析其差异的判断方法。

3 归纳判断。归纳判断是从个别特殊事件中推出一般结论的审计判断方法。现代审计中，审计人员通过抽样，从总体中选取一定数量的样本进行测试，并根据样本测试结果推断总体特征。

4 演绎判断。演绎判断是从一般原理出发推演出个别结论的思维方法;从一般法律法规、会计原则和审计准则的要求，针对具体经济业务推断出具体业务是否合法、公允的结论，是从一般到特殊的判断方法。

(五)审计沟通方法

1 按照沟通环节可以分为：

事前沟通包括下发审计通知书、张贴审计告示、座谈会等;事中沟通包括个别谈话、资料交流、意见交流等;事后沟通包括结果沟通、审计报告意见征求、管理建议书、审计决定书、审计通报等。

2 按照沟通方式可以分为：

口头沟通有询问、会谈、调查、讨论、会议、征求意见等;书面沟通有问卷调查、审计通知书、内外审计协调报告、管理建议书、审计报告等。

3 沟通主要类型有：

语言沟通(书面语言和口头语言)、非语言沟通(肢体行为、眼神与动作)、人员沟通(审计人员与相关人员沟通，主要方式是倾听)、组织沟通(审计部门与上、下、左、右、内、外等部门沟通)。

(六)审计写作方法

1 运用主动语态。例如：“审计决定没有被管理当局执行”改为“管理当局没有执行审计决定”。

2 运用通俗语言。例如：“采购部门把业务上的低效率归咎于因预算资金欠缺而造成的人员缺乏。”改为“采购部门认为。由于雇不起采购员，他们完不成采购任务。”

3 语句和段落要短小。例如：“这些金额，即招待费、礼品费用、其他服务成本是可以免除的。”改为“这些金额是可以免除的，包括招待费、礼品费用、其他服务成本。”

4 尽可能使用图表以增强趣味性、可读性和灵活性。

(七)制度建设方法(约束与激励)

1 预防性控制制度。

预防性制度是事前控制，把错误与舞弊消灭在萌芽状态。例如：授权批准、职责分离、双重控制、付款前审核、招标投标。

2 检查性控制制度。

检查性制度是事中控制，把已经发生和存在的错误检查出来。例如：实物盘点、实地观察、编制银行存款调节表、相关单据核对、预算执行控制、成本控制。

3 纠正性控制制度。

纠正性制度是事后控制。把由检查性控制揭露出来的问题进行控制。例如：考核与奖惩。

4 补偿性控制制度。

补偿性制度也是事前控制，是针对某些控制环节的不足或缺陷而采取的控制措施。补偿性控制的目的是要排除损失、错误和舞弊。例如：岗位轮换、不定期盘点、突击检查等。

5 指导性控制制度。

预防性制度、检查性制度和纠正性制度是为了预防、检查和纠正不利的结果。指导性控制是为了实现有利结果而采取的控制，主要由管理层进行。

七、被审计人员心态剖析

(一)配合心态(服从心态)

热情接待，积极配合，大力支持，提供资料，全面、真实回答。服从审计结论。

(二)双重心态

表面积极，过度热情，态度和蔼，展示清白，背后设法抵制各种审计。

(三)规避心态(抵触心态、对抗心态)

不主动配合，不理不睬;不提供资料，不配合，不回答问题;避重就轻，百般抵赖;推卸责任，对抗到底。

(四)防范心态

认为审计是挑毛病、专门挑刺的行为，查出问题会影响单位声誉、影响领导个人发展前途，因此对审计人员不信任，心存防范。

(五)应付心态

对待审计既不积极配合，也不阻挠反对。按照规定程序进行，不冷不热，听之任之，任其审计，应付了事。

(六)厌烦心态

被审计单位业务繁忙。疲于应付各种检查和审计，对审计产生厌烦心态，因而不积极配合。

(七)干扰心态

转移、隐藏非法资产;拖延、拒绝执行审计决定;人情沟通、权力介入、利益交换;对审计结论提出不恰当质疑。

(八)从众心态

被审计单位对于审计整改意见持观望态度。“同类型问题，其他部门怎样整改我们也效仿。”

(九)侥幸心态

总认为自己可能不被审计到，即使抽查到了。也不一定就查出问题;即使查出问题，也不一定处理和追究责任。

八、审计人员心态剖析

(一)冲动心态

审计人员对审计项目了如指掌。热切期待，胸有成竹，跃跃欲试，心情激动。

(二)畏难心态

审计人员对审计项目预期艰难，被审计单位阻力大，心理压力大，对自己的审计能力产生怀疑。

(三)拖延心态

鉴于审计对象与审计环境的复杂性，审计人员难以自拔。不知所措。审计人员出于审计责任考虑，往往拖延时间。

(四)速成心态

审计人员对面对熟悉的审计项目急于求成，厌烦急躁，单凭主观判断和经验判断，不注意变化了的新情况。

(五)对抗心态

审计人员在审计实施过程中，主要是在面对重大实质问题和原则问题时，与被审计单位人员形成对立情绪，原则性有余而灵活性不足。

(六)批判心态

对待任何被审计事项，总是以批判眼光看待。总认为不真实、不合法;总认为被审计人员在欺骗，没有提供全部真实资料。

(七)放松心态

审计取证结束，问题已经查清，大功已经告成。不考虑审计结论的沟通，不考虑审计报告的写作和处理意见的提交。万事大吉，彻底放松。

(八)恐惧心态

由于审计项目给审计人员自身带来的人身安全、职位升迁、人际关系等方面的影响而产生恐惧。

(九)忧虑心态

对待查出的问题，能认真分析单位组织存在的风险，忧虑重重，责任心强，先天下之忧，考虑深层次的体制、机制与制度问题。

审计人员应该及时掌握被审计人员的心态，并适时调整自己的心态，运用恰当的审计方法做好审计工作。

战略是所有组织解决往何处去的首要问题。不论是一个国家，还是一个企业都是如此。中国这些年取得的成就和企业的蓬勃发展，1978年开启的改革开放居功至伟。而改革开放的本质，是国家战略转变为以经济建设为中心。有了这个战略方向的根本转变，才有了后续一系列的改革，并建立起 社会 主义市场经济制度和体系，推动不同类型企业特别是民营企业的发展壮大。 泰康成立24年，已经连续三年跻身世界500强。泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升一直认为，泰康的成功就是战略和价值观的胜利。 这几年，他多次在湖畔大学的课堂上和同学们分享他关于企业战略的思考，收到了同学们的热烈反响，这篇文章系统梳理了陈东升关于企业战略的整体思考，特此分享给大家，希望对想了解泰康的朋友以及创业者有所帮助。

泰康走到今天，我最深刻的体会就是战略决定一切，所有的领域都要服从战略。

泰康保险集团(以下简称“泰康”)1996 年成立， 到 2020 年，连续三年进入《财富》世界 500 强， 用24年时间，成长为一家管理资产超过2万亿元、总资产1万亿元，代理人队伍70万人、年营业收入2000亿元的金融保险服务集团。我 1992 年开始创业，先后创办中国嘉德和泰康。在经营企业过程中，我最关心的是战略，一直在思考战略相关问题。 企业作为一个经济组织，要发展壮大，最核心的是要制定正确的战略。

泰康经历了三次关键战略调整:2001年，做大规模，开启全国布局;2009年，回归寿险本源，开启价值转型;第三次是始于2007年进军养老产业的尝试，泰康用10年时间布局医养板块， 最终在2017年形成深耕寿险产业链，打造大 健康 产业生态的全新战略。 每一次战略的转变，都将泰康带往一个新高度。泰康的长期发展说明，战略决定一切。

正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是 “做什么生意” 和 “做什么人的生意”。

“做什么生意”就是选择赛道。大水里面才有大鱼，所以 一定要选一个大产业、好行业，天花板要足够高，才有可能做成大企业。企业越大，才能承担更大的 社会 责任。

对于行业和产业的选择，个人经验是长期看人口、中期看结构、短期看宏观。

长期看人口， 一是要关注人口结构的变化。 传统农业 社会 出生率高、存活率低、人均寿命短，形成典型的金字塔结构。到了工业 社会 ，生育率和死亡率降低，人均寿命大为延长，自然就演变成柱状结构;同时中产人群形成和不断壮大，人均寿命的延长也带来老龄化的挑战和机会。

二是要关注人口需求的变化。 最好的生意是抓住人的刚 需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱教医养。再过三五十年，最晚到本世纪末，人类 社会 将进入长寿时代，百岁人生时代到来，人人带病长期生存，所以 健康 时代、财富时代也随之而来。企业家应该抓住最具消费能力的群体， 根据这些人群需求的变化来布局产业和调整产品。所以这也是决定一个企业“做什么人的生意”的一个前提。

中期看结构，主要是在 社会 经济和产业结构的变化中寻找机会。美国100多年的繁荣，先后经历了工业时代、消费时代和数字时代三个阶段，每个阶段都产生了一批伟大的企业和企业家。

中国是三期交叠，工业时代在计划经济时代已奠定基础，所以是以国有企业为主;数字时代诞生了阿里巴巴和腾讯这样的巨头;而在消费时代还缺少领军企业，这就给了创业者和企业家很大的机会和空间。

如今，经过新中国 70 年的建设，特别是改革开放这 40 年的发展，中国已基本完成工业化，向后工业化时代转型;后工业化时代就是以服务业为主导，随着中产人群的崛起和长寿时代的到来，以 “娱教医养” 为主导的服务业和大消费产业将成为拉动经济增长的新动力。

短期看宏观，宏观经济的变化原则上不影响企业的定位与长期战略，但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。

什么样的企业有成为大企业的特质呢?只要具备“ 创新、复利、连锁和杠杆 ”这四个要素，甚至不需要全部满足，企业就有做大做强的基础。 创新是企业发展壮大的第一要务， 这已经是所有企业的共识。复利是人类最伟大的发明，它要求产业或者企业具备长期经营的特质，在长期积累的过程中展现复利的力量。连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式，连锁对管理系统和管理能力有很高的要求。杠杆就是负债，银行、房地产还有寿险都是负债经营，是天然的杠杆行业。当然利用杠杆风险是最大的，大到金融危机、小到企业破产，基本上都是因为利用杠杆快速扩张导致的。寿险行业这四个因素都具备。

定位的第二个关键是“做什么人的生意”。定位决定战略，而战略就是对客户的定位。所有产品是根据客户定位来设计，有什么样的客户，就应该根据他的需求，给他什么样的产品和服务。

客户和产品构成了市场，再通过销售渠道(队伍)这个媒介将客户和产品连接起来，使得市场顺利运转。 所以客户、 产品和销售渠道三位一体，称之为“经营金三角”。

客户定位定清楚，才有明确的产品。泰康 2007年决定进军养老产业，将美国 CCRC 养老社区概念带到中国，还创新性地开发出对接养老社区的保险产品“幸福有约”，实现虚拟保险和实体养老服务相结合。泰康把“幸福有约”的用户称为“三高一主”—— 高级知识分子、高级管理者、高级干部和企业主 。普通保单每年交 5000元、交10年，而“幸福有约”一年交20万元，也是交10年。

泰康还推出“幸福有约” 青少版，规划时间更早，缴费金额更低，让中产人群也能享受高品质的医养服务。买这个产品的人，是买一种生活方式，老了之后到泰康的养老社区来养老，同时每个养老社区都配建了康复医院，可以满足老年人康复护理的需求。

明确了客户和产品，再就是销售。 寿险公司的本质是一家销售公司，泰康在全国有70万销售大军，源源不断地把公司的产品理念传递给精准的客户。因为泰康有了养老社区 和康复医院，还创新了销售方法——体验式销售。泰康把客户带到养老社区，让他们亲眼看看，转化就容易了。

因为有了新的产品和客户定位，公司也在打造一个新的职业叫 健康 财富规划师，为客户提供全方位的 健康 和财富的规划、管理与服务。所以对他们首先要求是一名全科医生，然后是一名高级理财规划师。这些必须通过严格的考试才能持证。 所以新的客户、产品与销售队伍，构成了一个全新的经营“金三角”，甚至是一个全新销售的生态。

定位是确定公司做什么，战略就是公司要怎么做。

战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标; 使命更高一层，是企业存在能够给 社会 带来的价值和意义，是一种外部性。在这两者的基础上，就会有企业的具体战略，从这个意义上讲，战略是实现愿景与使命的途径与方法。价值观是底层系统，战略是价值观具体化的体现;没有正确的价值观作为基础，公司的战略、愿景与使命就有可能偏离正确的方向。 所以我觉得要把战略、愿景、使命和价值观作为一个整体来看待。

好的战略一定来源于实践，并在实践的过程中不断推进衍变。泰康刚成立的时候，中国的寿险市场还很小，而且很快遇上了亚洲金融风暴，国家对金融业的发展也很谨慎。所以泰康那时候就放慢脚步，提出 “不求最大，但求最好” ，做“小而精”。但是泰康自己心里清楚，金融业要有规模才有影响力，而且坚信寿险是一个很好的产业，中国人口庞大，经济发展潜力也大，只要做好一定能够成为《财富》世界 500 强企业。

到 2000 年前后，中国加入 WTO 的形势已经比较明朗， 金融业面临对外开放，国家也鼓励企业做大做强。在这种情形下，泰康抓住机会，引入11亿元外资，并在短短三年内在全国开了 23 家省级分公司和 168 家中心支公司，基本完成机构全国网络化布局，为下一步做大规模打下了良好基础。

战略是抽象的，更是具体的。 做大规模是一个长期目标，在这个大的战略方向上，还有一些具体战略来支撑它。

一个是从 2002年开始，银保渠道在中国兴起，泰康的保险业务规模迅速做大，当年保费收入较 2001 年的 亿元增长超过 300%；2003年也实现超 100% 的增长，首次超过100亿元，2006 年收入又跨过 200 亿元大关。

第二个是泰康在 2006 年开启了县域保险战略，将机构下沉至县级城市甚至乡镇，两年间新设了超过2000个县域网点。虽然三年里迅速把保费收入做到超过 600 亿元，但存在很多问题，表面上是短期机构发展速度过快，管理和干部跟不上，更重要的是银保渠道短期保费占比较高，背离了寿险产业经营的本质。

寿险是负债经营的产业，更是具备获取复利效应的产业。复利需要时间的积累才能产生效用，所以对寿险公司来说，长期保单才有价值。但是银行渠道卖的保险产品通常不超过 5 年就需要兑付，给公司的长期经营带来了很大的挑战。

2009 年，泰康开启新一轮的战略转型，从做大规模转向价值经营，一是夯实县域机构，经营重点回归中心城市;二是逐步减少短期产品销售，降低对银保渠道的依赖。于是，泰康的规模保费在 2010 年惯性增长到 866 亿元的高峰后，遭遇了连续三年负增长，到 2013 年降至 766 亿元触底反弹; 2015年泰康保费首次跨越 1000 亿元大关，银保渠道保费占比也从 2010 年的 下降至 。

战略既要关注现在，更要着眼未来。对此，企业应该关注两个问题: 现在赚钱，将来这种方式还能不能赚钱?能不能构建新的利润池?

泰康在做大做强寿险主业同时，也一直在观察和思考未来发展方向。平安是行业的标杆企业，它 1988 年成立，比泰康早了 8 年，保险做得很好，也拿了很多牌照，走的是金融宽带的道路，现在又走向金融 科技 。但是平安金融宽带的路泰康走不了，一个是很难拿到金融牌照，这个时间窗口已经过去了;第二是市场越成熟，专业化就越重要。还有就是世界上金融企业走多元化道路很难成功，比如 1998 年花旗银行和旅行者保险集团合并成花旗集团后，又在 2002 年分拆成独立子公司运营，甚至后来被打包出售。

同时我们研究美国保险业的 历史 发现在 20 世纪 60 年代，美国寿险业资产一度占到金融资产的 20%，到 1990 年下降 到不足14%，到 2000年之后，寿险业资产占比只剩下不到 8%;在寿险业内部，传统寿险产品收入占比从上世纪 70 年代的约 60%，降低到2000 年左右的 24%，个人寿险的投保率也从 70 年代的 51% 下滑到 2010 年的 32%。虽然中国寿险业还处于高速发展期，但行业发展的最终趋势是不会变的，泰康需要未雨绸缪。

另一方面，因为人寿保险聚集了大量的长期资金，而市场上缺少足够的投资标的，就存在资产负债匹配的问题。2004年泰康人寿的投资中心组建了一个团队研究这个问题，2007年，我们发现养老服务业可能是一个好的方向，开始尝试进军养老产业，后来又扩展到医疗康复。

泰康做医疗养老，一是可以为保险资金寻找可靠的投资出口，二是可以为客户提供养老和医疗服务，后来在实践的过程中逐渐认识到保险业和养老产业的协同效应，更坚定了泰康深耕寿险的专业化道路， 最终形成“虚拟保险支付 + 实体医养康宁服务”的大 健康 产业生态体系的全新战略。

对于泰康来说，把寿险主业做好，然后进入资管，进入养老和医疗，不是在跨界，而是深耕寿险产业链。养老和寿险是天然匹配，真正实现商业模式上的“长坡、宽道和厚雪”——

长坡即全生命周期 ，就是“从摇篮到天堂，客户活着的时候我们为您服务，上了天堂，我们还为您站岗”；

宽道即服务领域要足够宽 ——活力养老、高端医疗、卓越理财、 终极关怀，让人长寿、 健康 、富足的服务全部涵盖；

厚雪是面向中产及以上的客户。 只有满足这三个条件，泰康才能像滚雪球一样越滚越大。

除此之外，价值观很重要，企业要一直坚守。价值观是战略的底层系统，不管企业战略如何变，价值观不能偏。

泰康成立时就确立了 专业化、市场化、规范化 的价值观，在这20多年的发展过程中，公司从一个单一的寿险公司发展成多元的金融保险服务集团，正迈向大 健康 产业生态体系；虽然战略经过三次大的调整，但是从来没有偏离过这个价值观。

并且在经营实践的过程中，泰康不断升华对人寿保险的认识， 把公司的价值观提升到了哲学层面——尊重生命、关爱生命、礼赞生命，这也跟泰康的大 健康 战略相辅相成、相得益彰。所以在这个基础上， 泰康也有了新的使命和愿景——成为一家“面向大 健康 产业的金融保险服务集团，让人们更长寿、更 健康 、更富足”。

治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。企业竞争的本质是治理结构的竞争，是董事会的竞争。

中国严格意义上的现代企业是从 1992年《股份有限公司规范意见》《有限责任公司规范意见》这两个文件出台后才开始出现的，那时候整个中国都没什么经验，所以泰康那时候的公司章程、合同书，基本上就是照抄这两个文件以及《公司法》的条文，早期的章程非常薄，不到 10页。

但 2000年泰康引进外资的时候，章程就有了将近 100 页。因为西方企业在发展的过程中已经遇到过各种问题，它们的条款会非常严格、精细，把公司治理发展过程中遇到的各种问题和不安定的潜在因素都考虑到了。

治理结构的核心是股东大会、董事会和经营管理层三位一体， 股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决策机构、战略决策的执行机构就是经营管理层。治理结构一定要建立在 阳光透明原则 的基础上，只有这样，管理层才能够深入理解股东和董事会的意志，才能够透彻地理解公司战略，才会形成执行力。

良好的股权结构是公司治理结构的基础，有什么样的股权结构就有什么样的公司治理。 我从做泰康第一天起就非常重视股权结构，经过多年发展，逐渐形成以大股东领衔、外资股东和中小股东共同发展的稳定股权结构。

找股东就像找对象，股东不和谐经常扯皮，企业的发展就会受影响。所以找股东要找“富贵人家”，要找最优秀的企业。泰康的外资股东和泰康一起发展了很多年，特别是新加坡政府投资公司，从 2000 年进入后就没有离开。现在互联网企业发展的方式是速成，这个速成的过程也就是融资的过程，拼命地一轮一轮融资，股权也一轮一轮地被稀释，这对公司的治理结构是一个挑战。

董事会的结构也很重要。一个一流的董事会，一定要考虑到知识结构的相互补充和完善，此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业，到目前公司一直坚持三位不同领域独立董事的结构。

一是要有一位宏观经济学家 ，因为泰康上万亿元的资产在股票市场、债券市场、外汇市场，必须密切关注宏观经济走势；

二是要有一名审计师 ，主要是监控风险，要找最好的审计师，帮公司严厉地看着所有财务风险；

第三个是一位 科技 领域的代表， 现在技术的发展日新月异，必须要有这方面的专家。

一定要尊重董事的专业意见，保持独立董事的独立性。中国的企业还基本是第一代创始人主导，通常创始人和董事长处在强势的位置上。越是这种状态，创始人与董事长越应该有包容心，要让董事会成员表达他们的意志，发挥他们的专业。

一个好的董事会一定要容许反对意见存在，对很多事情，不同的人会有不同的理解，但这种不同会让大家的思维更加完善。而且优秀、专业的独立董事，一定是站在股东、公司的利益上来考虑问题，既然选择了他，就要给予他充分的信任，并肯定他的专业能力。这样你的董事会成员才会有热情，愿意为公司思考，奉献他们的知识和智慧。

同时， 要加强董事和经营管理层之间的互动，创造条件让董事熟悉和深入了解公司的发展。 泰康所有的董事会，公司的核心高管都会参加，这么多年的公司经营报告，都是由 COO、CFO、CIO、董秘还有首席合规官、风险官来做。这给泰康高管很好的跟董事沟通的机会。公司也定期安排独立董事去业务一线和养老社区做些调研。他们在调研的过程中发现问题，回来在董事会上提出来， 更加有利于战略的落实和公司的发展。

通过观察，泰康发现无论是美国还是中国，无论近代还是现代，从公司治理角度来看，发展最好的还是那些创始人、创新者、核心股东和经营者四位一体的公司，比如苹果、谷歌、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、平安。这样一种结构，有着 很顽强的生命力和出类拔萃的竞争力 ，而且也往往容易成为 新时代技术创新的主导者和推动者。

作为企业家，一定要明白，你对企业的影响来自你的思想力。 思想力就是你对战略的思考，对战略的明确描述，以及队伍上下对战略形成高度共识。

执行力就是战略认识的统一。战略一定要在三个层面达成共识， 在这个方面，泰康是有教训的。

2006 年泰康开启县域保险战略，所有干部不理解，但那时候我觉得自己是董事长也是 CEO，自己说什么他们去做就行了，强行推这个战略。他们迫于压力做了，但动作变形，严格讲应该是“失败”了。这件事教育了我，后来再制定新的战略时候，一个很重要的经验，就是一定要在 董事会 形成高度的共识，然后再在 经营高管层 形成高度的共识，还要在 核心干部、基层骨干员工 中形成高度的共识。

到 2007 年泰康开始进军养老产业，我就特别重视共识的达成。当时公司有两次非常重要的董事会，一次是 2010 年在美国开的。2008 年我考察了美国和其他国家与地区很多养老社区，最终决定把美国的模式带到国内，在整体战略推动之前，公司的董事参观了美国的养老社区，从东海岸走到西海岸，大家感慨万千，觉得公司医养战略非常正确。

进军养老之后，泰康又觉得养老和医疗分不开，所以公司又有一个重大的战略转移，就是从传统的、一元的寿险养老社区路线进入一个综合的医养和 健康 路线。泰康要进军 健康 保险、进军医院，这个事情非同小可，董事会其实有很大的担忧，担忧公司是不是跨界跨得太大，是不是有能力把握风险？所以2016年，泰康又在香港开了一次董事会，高管们做了一天的报告，向董事会详细阐述医养战略。通过这次会议，董事们打消了顾虑。

总的来说，所有这些重大决策成就了泰康“ 活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的商业模式 ，也有了泰康今天的 大 健康 产业生态体系。

董事会层面解决了战略共识问题之后，在经营管理层和基层也要统一思想。泰康的方式是 “走出去、请进来”、“自上而下、自下而上” 。

“走出去”是去美国、欧洲优秀机构学习察，“请进来”是把一些国际上的知名专家、企业家请到泰康分享指导。然后从群众中来到群众中去，广泛发动，全员参与、充分讨论，自上而下、自下而上，反反复复、循环往复，把事情一件一件理清楚，把问题一个一个弄透彻，最终统一共识形成集体智慧。这样集千钧之力形成的高度战略共识，就会有很强的执行力。

战略共识就是执行力， 没有共识，这个战略也是挂在墙上的战略；凡是执行力不够的，主要原因是对战略的认识不足。当所有的人理解战略后，执行的问题就解决了。

所以共识就是力量、共识就是行动、共识就是方向、共识就是未来。如果每个人有自己的想法，那在战略执行上就会打折扣。

泰康走到今天，我最深刻的体会就是 战略决定一切，所有的领域都要服从战略。 服从战略，首先要学习战略、了解战略、理解战略。所以我常常讲资源服从战略，所有的 CXO 首先要是战略家，要对公司战略理解，然后才能够把战略在各自板块落实。

公司的战略一定要天天讲，月月讲，日日讲，直到你的干部员工听得耳朵长茧，把战略说透，上下形成共识，战略才能落地。所以我说 共识就是生产力，共识就是凝聚力，共识就是执行力。

战略一定要能够用最明确简洁的语言表述出来。语言越简单，说明对战略的理解越深刻。泰康大 健康 产业生态体系的战略，简单说就是“ 长寿、 健康 、富足 ”这 6 个字。公司的保险、资管、医养三大板块的业务都是围绕这 6 字战略目标展开的。

战略明确与共识形成之后， 干部就是核心要素 。我讲用人，就是两点，一是要多看优点，少看缺点，用优点补缺点，人尽其才。二是，不要迷信外来的和尚会念经，核心干部最好自己培养。泰康对人才的培养有一套自己的体系，有针对校园招聘的“千人计划”，每年公司招 1000 人，进行两年时间的培训；针对 社会 招聘的叫“百川计划”；还有一个服务外勤体系的团队叫世纪组训，是专门培养支持和服务营销员的人才。在这基础之上，青干班、中青班和领袖计划又构成了我们的干部培养体系。

在这两点之后就是干部的考核。人力资源的本质是人的预期管理和人才的定价。是人才一定要上“战场”，所以 KPI 是基础，所有人都是“屁股指挥脑袋”，没有 KPI 这根指挥棒， 干部的当下价值就没有办法体现，短期的奖金、晋升没办法评判。 长期的关键是荣誉体系的打造。荣誉体系解决为谁而战，是价值观的问题。

制定战略、执行战略最重要的是要有定力，一定不要着急，慢就是快。总结泰康的 24 年，我们最大的感觉是对价值观的坚守、战略的坚守，可以归纳成 “三化三不”——坚持专业化、市场化、规范化，不偷、不抢、不争。 其中最核心的是对专业化的坚守，不搞多元化，规避商业模式的风险; 坚持市场化，走亲清政商关系的道路，规避政治风险;坚持规范化，不偷不抢不争，做市场和监管的好学生。

企业家要坚持商业理想主义， 做农夫、不做猎人，像农民一样勤勤恳恳，在自己一亩三分地精耕细作， 不断积累、不断思考、不断创新。

这些年从房地产到互联网，大家年年谈风口，但泰康专注于保险，也没人觉得这是个大产业。泰康就是认准了这个方向，天天琢磨，在这个方向上持续创新，就有了泰康现在的成绩。

*本文转载自微信公众号：嘉泰先生

*原文刊发在《哈佛商业评论（中文版）》9月刊，编辑：李全伟

管理会计经典书籍推荐下面是整理的一些管理会计经典书籍推荐，排名不分先后。1、《管理会计（第十四版）》，查尔斯-T这本书可谓是管理会计的入门书籍，作为美国最为畅销的管理会计书本，它对管理会计的基本理念和技巧进行了清晰的阐述，为如何在实践过程中制定决策提供了具有建设性的方法。这本书带有教材性质，在美国被包括斯坦福大学在内的上千所院校所使用，在世界各地具有广泛的知名度。如果你刚接触管理会计，这本书实在不可错过。2、《回归原点:丰田方式的管理会计》，何田信本书非常重要的新意在于：把浪费在中途的与时间相关的费用看成是成本，通过现金流来判断企业盈亏。我们的制造业管理者要想实现与世界一流企业同台竞技，不舍得花大力气去研究“货币的时间价值”，不真正在成本上下功夫，是不行的。相信此书的出版必会给我国制造业打开一页新的篇章。3、《ManagerialAccounting:ToolsforBusinessDecisionMaking》，这本书在如何制定系统的研究路线上提出了新思路，充分调动读者的积极性，从而掌握管理会计的主要概念和在决策中应遵从的原则。不管是对管理会计有所研究亦或是新手，这本书都不可错过。4、《Cost Accounting A Managerial Emphasis》，Drury这本书详细的介绍了成本会计的概念，并在成本控制上运用了管理会计的方法和思维。其实务性对于财务如何控制成本大有裨益。本书作者Drury致力于管理会计研究和会计评论，他的书广受好评，在世界范围内享有盛誉。5、《论管理会计工具整合系统》，王斌，高晨本书引用了预算管理、平衡计分卡、经济增加值、作业成本法及作业基础管理等管理会计工具，并对其进行了系统的分析。本书从管理会计定位出发，以期发挥管理会计价值创造作用，从而更好的服务于企业。6、《高级成本管理会计》，胡玉明成本管理会计是新形势下管理会计和成本会计结合的新领域，其中风险成本管理会计又是其领域中的一个研究难点，本文有浅入深，从一个新的视角出发，对风险成本管理会计的研究认识进行一个新的探索。7、《从优秀到卓越》，吉姆.柯林斯该书是年度《商业周刊》的十佳商业书，作者柯林斯和他的研究小组耗费了5年时间写成，亚马逊书店对这本书的赞美之语是，“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”该书逻辑严密，结构清晰，是在大量数据分析的基础上写成的，通过对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司(共1400多家)逐一分析，得出了实现从优秀到卓越这一跨越的内在机制。8、《追求卓越：美国a1管理公司案例》，汤姆.彼得斯，鲍勃.沃特曼本书被称为20世纪影响*5的管理学著作之一，通过对美国a1管理公司的案例进行研究和论述，为管理设定了一个积极的目标，而非强调面临的难题。彼得斯提出的杰出企业的8个特性几乎为未来20年的商业管理奠定了格局。今日的企业[*{b}*]没有人不承认深受这些原则的影响。9、《只有偏执狂才能生存》，安德鲁.格鲁夫《只有偏执狂才能生存》是公认的商务必读书和当代领导艺术的经典之作。格鲁夫提供了一种新的对付每个领导者所惧怕的噩梦时分的方法——企业发展过程中，将会出现一个战略转折点，这时，企业有机会上升到新的高度，但也同样有可能标志着没落的开始。在格鲁夫“偏执狂式”的管理理念下，英特尔成为了世界上*5的电脑芯片公司。10、《战略就是命运》，罗伯特A.伯格曼罗伯特A．伯格曼教授作为战略管理专家，凭其无比的洞察力，运用大量纪实性材料，对动态竞争环境中的组织自适应能力挑战提出很多综合性见解。全书最后将克雷格·巴雷特所面临的战略领导挑战与英特尔公司辉煌的过去联系起来，并且就如何应对这些挑战提出了建设性意见。