人力资源师第三方评价报告

人力资源分析报告---定编合理性评价报告公司2003年3月实行岗位工资制，在新的分配制度下对公司的定员编制进行了重新核定。岗位工资制实行一年来，依据公司的生产经营状况对各单位的定员情况进行了一定程度的调整。现对公司定员编制进行评价分析。一、公司定员分布及现有员工的分布情况按序列分类定员数与在岗人数对照表由上表可知公司定员编制情况为：管理类定员1046人，占总定员人数的19%，其中技术管理类定员174人；专业技术类定员749人，占总定员人数的14%；辅助服务类定员1509人，占总定员人数的28%；生产操作类受公司经营状况的影响较大，无法准确确定具体的定员，以实际在岗人数为准。2004年1月末四类序列在岗人员的分布情况为：管理类实际在岗人数为901人，占总人数的19%。与定员人数相比尚有145个定员空岗（具体岗位见附件一），即定员约有的空间调整；专业技术类实际在岗人数为539人（不包括2003年新进的219名大学毕业生），占总人数的12%。与定员人数相比尚有210个定员空岗（具体岗位见附件一），应加快专业技术人才引进，并在219名大学毕业生定级后及时补充到专业技术队伍中去。辅助服务类实际在岗人数为1140人，占总人数的24%。与定员人数相比尚有369个定员空岗（具体岗位见附件一），即在确保设备维修（机械、电器）人员的前提下定员约有的空间下调。生产操作类实际在岗人数为2087人，占总人数的45%。公司各部门定员与在岗人员对照表单位名称 管理类 专业技术类 辅助服务类 定员 在岗 幅度 定员 在岗 幅度 定员 在岗 幅度 总部 101 97 4% 0 0 0% 2 2 0% 总部直属单位 187 136 152 119 44 42 棘洪滩制造厂二级部 236 213 156 139 135 98 四方制造厂二级部 215 188 176 101 114 71 棘洪滩制造厂各分厂 转向架分厂 65 52 20% 63 45 210 177 总装分厂 48 47 47 42 191 133 动力分厂 20 18 10% 7 6 193 179 四方制造厂各分 厂 钢结构分厂 55 49 48 25 150 102 32% 总装分厂 25 23 8% 27 18 83 48 液力分厂 23 20 13% 20 10 50% 60 34 柴油机分厂 48 40 42 25 151 112 动力分厂 23 18 11 9 176 142 合 计 1046 901 749 539 1509 1140 说明：1、 此表直属单位包括城轨事业部、技术开发中心、计量理化中心、企业文化中心、国内市场部、海外市场部、信息中心、科协。2、 此表在岗人数不包括2003年新进入的毕业本科生和大专生；专业技术类包括长学人员。3、 “幅度”一栏为定员人数与在岗人数相比定员人数可调整幅度，正值为定员可调整率，负值为超定员率。4、 此表不包括机、客车验收室管理人员1名、专业技术人员25名。以上数据表明公司在定员编制实施过程中没有出现超定员用工现象，所有指标均在控制范围之内，说明在人员控制方面监控有效。二、公司定员与在岗人数合理性评价由于生产操作人员是企业效益的直接创造者，在人员合理性分析过程中以此为基数才具有科学性和可比性。目前，我公司从定员上来分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类（以实际在岗人数为准）的比例为5:4:7:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑7个辅助服务人员、4个技术人员、5个管理人员。以实际在岗人员构成分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类的比例为4:3:6:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑6个辅助服务人员、3个技术人员、4个管理人员。这个比例与实现公司十五战略规划还有一定的差距，也与现代企业管理制度对企业定员的要求有一些不符；再者，我公司产品结构的特殊性——融机、客车开发研制于一体，对专业技术的需求也具有多样性，在技术人才的需求方面不同于行业其他兄弟企业；随着我公司产品市场结构的变化——城市轨道车、地铁市场的不断扩大，应不断补充技术队伍力量。结合公司战略要求，参照国内、国外行业其他兄弟企业的人员构成情况，建议我公司人员构成管理类（包括技术管理类）、技术类、辅助服务类、生产操作类在总人数所占比例为15％、15％、20％、50％ 。以生产操作类为基准的比例为3:3:4:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑4个辅助服务人员、3个技术人员、3个管理人员。三、建议采取的措施1、采用浮动定员制度，合理、有效配置管理和辅助服务人员。我公司不论从企业制度和企业性质方面均经历了巨大的变革，六年来的风风雨雨变革路使我公司脱胎换骨，顺利完成了国有企业改革，对国有资产进行重组和优化，公司经营机制随之焕然一新。我公司在对原棘洪滩制造厂钢结构分厂的调迁整合、对原四方制造厂机车转向架分厂的整合以及棘洪滩制造厂总装分厂在木制件业务转移过程中，对分厂的机构设置和定员配置均没有进行调整，只是将原五个分厂的机构和人员简单地合并在一起，其目的是为了将改革给生产和公司经营所带来的不利影响降低到最低，也是为了给改革有一个平稳过渡期，确保改革的顺利进行。四方制造厂总装分厂在准备成立斯里兰卡厂房动车组工段时下达过定员，后来分厂使用了部分定员，棘洪滩制造厂动力分厂接纳了部分四方锅炉房的定员，均增加了辅助人员的比例。稳定运行一年多来，各分厂已步入正常的管理阶段，本着合理配置人力资源、提高人力资源使用效率和降低人工成本及提高劳动生产率的目的，需对几个分厂的定员编制进行重新评估界定。结合当前人力资源管理新概念和人力资源使用新方式，建议在公司定员编制上采用浮动定员制度，适当压缩定员，并在一定期限内消化掉富余人员，以达到合理、有效配置管理人员和辅助服务人员。2、科学、合理地整合专业技术队伍，以便更好地服务于公司战略目标。与其他兄弟单位相比较，我公司专业技术队伍总量所占百分稍高，这主要是由于我公司产品结构的特殊性所决定。如果对专业技术队伍按照产品类别进行细分的话，我公司专业技术队伍在数量上并不占优势。距离我公司十五计划对专业技术队伍的要求还有一定的差距，应加大优秀人才的引进力度和应届毕业生的招聘数量。另外，我公司产品开发设计的专业技术队伍在配置上还有一个特点——分布分散。就我公司现有的组织机构来论，专业技术队伍分散在技术开发中心、四方制造厂产品开发部、棘洪滩制造厂产品开发部三个部门，而三个部门又相互独立，无法实现资源共享，产生更大的团队效应。再者，面对铁路运输对铁路制造业提出的新要求，我公司产品结构也在不断发生改变。公司产品战略目标是“坚持优先发展城市轨道交通车辆，积极发展高速列车和城际轨道车辆，局部领先的产品战略。”，在产品研发方面，城市轻轨、地铁和动车组的研究开发由技术开发中心承担，客车产品的开发由棘洪滩制造厂产品开发部承担；随着铁路的不断提速，市场对机车的需求也以干线机车为主，调车机车的份额在急剧下降。结合上述原因，四方制造厂产品开发部的开发设计功能在不断减弱。依据上述情况建议：方案一将四方制造厂产品开发部的部分人员调入技术开发中心，组织机构和职责分工不变，调整技术开发中心研究开发部和动车产品开发部的定员。方案二将四方制造厂产品开发部归并到技术开发中心，负责城市轨道车、地铁、动车组、调车机车和工矿机车的研究开发工作；保留棘洪滩制造厂产品开发部，由其负责客车产品的研究开发和设计工作。方案三将专业技术队伍进行适当重组，将两个制造厂的产品开发部门归并到技术开发中心，由技术开发中心全面负责公司产品的研发和设计。3、适时调整机构设置，提高工作效率，降低费用成本，创建服务型机关。随着现代企业管理制度的不断创新和完善，管理理念的不断更新，组织机构的设置也更趋于科学、合理。组织机构的设置能更好地为公司的战略目标服务。结合公司目前的经营状况和所面临的市场前景，为了适应公司战略的需要，有效减少总部不必要的费用支出，提高管理效率，按照“谁是被服务的主体谁承担的原则”对我公司组织机构设置提出如下变动方案：方案一将计量理化检测中心划归两个制造厂中的一个进行管理，制造厂之间形成结算；将信息中心的核心业务纳入技术开发中心，操作和简单的管理业务划归制造厂，由制造厂负责执行。方案二适时将计量理化检测中心和信息中心设置成制造厂二级机构，由制造厂对其进行管理，制造厂之间形成内部结算关系。4、调整设备管理及设备技术定员，更好地为公司资产管理工作服务。设备作为制造行业最基本的加工工具，在企业的生存和发展过程中占据重要的地位。随着公司体制和产品构成的改变，需要对资产管理的功能和定义进行重新界定。资产管理因依据公司的战略目标，分析现有的设备状况，制定设备更新换代的合理性周期，确保设备状态适应公司生产任务的需求。故此，提出如下方案：方案一不完全独立。在制造厂设立资产管理室，挂靠在方法部，由制造厂副总工程师直接管理。资产管理室设置7名定员：资产管理主管（主任）1人、维修计划与费用管理1人、设备技术与改造3人、设备运行维护监察1人、资产履历与台账管理1人。方案二完全独立。在制造厂新增设一个二级部部门——装备部，将工程指挥部纳入其中。资产管理室各岗位的主要职责如下：资产主管（主任）在制造厂副总工程师的领导下全面负责资产管理的日常工作。维修计划与费用管理全面掌握制造厂资产使用情况，宏观分析、编制设备的年度大修和小修计划；同时从费用角度对维修费用进行事前、事中、事后控制，有效控制维修费用，确保维修费用使用的有效性。设备技术与改造负责对出现故障的设备及需要大修、小修、项修的设备进行技术鉴定，确定设备修程；对更换的部件进行监控和确认；组织对委外维修设备的进行验收。设备运行维护监察负责设备日常检查工作，并负责设备的定保、换油工作，确保设备日常管理到位；资产履历与台账管理负责设备资料的收集和归档，确保资料的完整。悬赏分给我高点