人力资源要素计点法药剂师

医药企业人力资源规划制定方法

现代医药企业处在一个充满变革和高度不确定的时代，在快速发展的同时，企业面临着种种机遇和风险，很多医药企业在进行基于发展战略及产品结构的重新布局，这时候全面引入人力资源战略管理是非常有必要的。人力资源规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

企业的人力资源规划活动开展主要有以下步骤和内容：

一、调查和分析企业人力资源规划信息

在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。

二、企业人力资源需求和供给情况预测

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。

企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。

外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的'平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。

三、企业人力资源规划的制定

企业人力资源规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

四、企业人力资源规划的实施与执行

人力资源规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。

五、企业人力资源规划的监控和评估

在企业人力资源规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。

总之，人力资源规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。

要素计点法 1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？2、怎样给各因素赋值(权重）？3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？精彩回复:1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？楼主选的这个模型是一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件四大要素来划分的模型），这个模型我在做相关工作的时候有过一些思考，但是没做深入的研究。不清楚，你是怎么选择这个模型，而不知道这个模型的子因素？不过从楼主的回帖中看来你选择的模型和公司的情况是比较吻合的。我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）:（1）、风险控制的责任（2）、成本控制的责任（3）、指导监督的责任（4）、内部协调的责任（5）、外部协调的责任（6）、工作结果的责任（7）、组织人事的责任（8）、法律上的责任（9）、决策上的层次2、怎样给各因素赋值(权重）？给因素赋值用的是层次分析法（AHP法），不过我个人觉得企业自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因:首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候要组织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，这个工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量的培训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难有时间接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还存在一个问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有一个最高管理者的权威问题也会影响别人的观点表达。其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外部专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适合，因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。第三，可能要经过多次的讨论，因为第一次做出来的模型还要进行样本测验，不合适还得再讨论，而一般企业有大量的生产任务，时间上不可能投入太大。第四，没有必要。因为你选择的模型已经是一个成熟的模型，是经过不少咨询机构在咨询案例中使用过，其赋值相对合理。第五，做这些计算的目的是为了实现公平，而事实上绝对的公平是不存在的，本着过程的公平比结果的公平更加重要的原则，个人觉得关键是做好过程上的公平。综合以上，我觉得可以这样来操作，按照原来的赋职（技能30%、责任40%、努力20%、工作条件10%），等各子因素的描述工作完成之后先做一个小样本测验，看看其合理性如何，然后再与相关的领导沟通，做一些调整。3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？呵呵，这个很有意思，我当时几乎找便了能找的书籍，没能找到一个满意的说法。我后来分析了不少公司的咨询案例找到了一个比较合理的办法，就是参照原来的模型，然后具体分几等按实际情况来做，不必僵化得非要分几个等级。也就是说在分等描述的时候其实已经把公司现有职位和将要设的职位纳入到里面去，让人一目了然，可以把相关的职位列举到后面去。同时这也解决了一个问题，就是等职位评价模型完成之后，非常容易的把各职位套进去。分数的计算是用的四舍五入取整的办法，然后最后在看看与总分是否吻合，然后做些小的调整。因为我个人一直认为这个东东追求太科学的计算本身就没有多大意义，当然也是因为并没能找到别人的做法的缘故，不过看了不少别人做的案例，似乎都是用的缩小两头差距的办法，不知道理何在，也可能是消除偏差的时候调整的，也可能是一些经验做法，个人有一些这方面的思考，因为没做深入的研究和验证，所以就先不说了。4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？这个是要计算每个因素的方差的，最终得分的方差也要计算，主要是看看合理不合理。这个过程也就是找出不合理数据的过程，然后找出原因，做些纠正工作。5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？这个有这么一些步骤:（1）绘制职位价值曲线图（2）根据评估得分来确定公司新酬的层级数和各职位的新酬通路（3）根据设定的薪酬层级数和通路数来计算各层级的标准岗位的价值、薪酬层级和标准年薪（4）应用各层级的标准职位价值和实际评分情况，编制公司各岗位的薪酬通路图这样就把职位评价的结果应用到了薪酬方案中去了，关于薪酬点数的调整等方面的情况，建议楼主找一本宽带薪酬的书来看看。以上资料纯属，，，，，别迹。