人力资源师配置技术

人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：1.人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。2.移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。3.流动配置型这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

人力资源配置的原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：能级对应合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。优势定位人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。动态调节动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。内部为主一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

组织在进行吸引、留住和激励人力资源管理实践时，不可能面面俱到，投入过多的资源留住所有的人，而应根据人力资源的类别，有针对、分类别地进行；否则，组织花费过多的资源在次要的人力资源身上，只会浪费组织的资源，增加成本费用；同时削弱组织对关键人才的吸引力，无法留住关键人才，从而最终影响组织的竞争优势。故此，组织应对内部的人力资源进行分类，针对不同类别的人力资源制定不定的管理政策，方能进行有效的激励，尽可能保持和发挥组织的竞争优势。 根据人力资源所掌握的技能的特性及其对组织的价值，可将组织中的人力资源作出如下分类： A类：核心类人力资源 特点：掌握稀组织必须的稀缺性的技能，对组织具有高价值。 一个组织中的高层管理人员，关键的技术研发人员等，均属于此类人员。由于掌握特殊的知识和技能，此类人力资源对于保持和提升组织的竞争优势具有决定性的影响。对于此类人力资源，组织必须花最大努力去吸引、留住并激发其工作热情。在具体的人力资源管理模式中，组织应在以下方面加以考虑：1、 在日常管理方式中，提供充分的尊重，认可其个性，强调个人参与；强调个人的创新和发挥；2、 在工作设计中，以授权为主，提供足够的资源以便于其开展工作；3、 在招募中，更为关注内部的培训和提升；4、 在开发中，主要着重在职培训，提供人才梯队及接任计划；5、 在绩效管理过程中，强调目标的设置及实现；6、 在薪酬政策中，对此类人力资源应实行高薪高福利政策，在薪酬中强调外部公平性，为知识、经验、资历付薪；对此类人力资源进行长远的薪酬激励。 B类：通用类人力资源 特点：具有直接与核心能力相关的高价值，掌握普通的知识和技能。 组织中的中层管理人员即属于此类人员。对于此类人力资源，在人力资源管理过程中，组织应在以下方面加以考虑：1、 在工作设计中，应进行清晰的职责定义，并进行适度的授权；2、 在日常作业中，应强调对规章和流程的遵守；强调信息的分享；3、 在绩效管理过程中，关注业绩的达成；4、 在薪酬设计中，强调外部公平性与内部公平性的统一； C类：辅助类人力资源 特点：对组织的价值贡献度低，工作过程中所需的技术或技能要求亦低。 公司中的保安人员、清洁人员等后勤类低端职位即属于此类。对于此类人力资源，在人力资源管理过程中，组织应在以下方面加以考虑：1、 此类岗位主要以操作性为主，对其日常管理需强调监督；2、 在工作过程中强调遵守纪律，服从流程，要求彻实的执行，而不须过多的自主创新；3、 在此类岗位的工作设计中应进行准确定义，并界定其职责范围；4、 对此类人力资源进行招聘规划时，可考虑进行适当的外包；5、 在绩效管理中，强调对标准的执行和遵从；6、 在薪酬管理中，根据工作量的多少，考虑按工作时间或工作任务的多少付薪；7、 在培训设计中，主要关注技能的培训。 D、独特类人力资源 特点：与公司的核心价值相关度较低，但其工作岗位所需的技能要求较高。 一般公司内部的网络管理人员，即属此类。对于此类人力资源，在人力资源管理过程中，组织应在以下方面加以考虑：1、 在工作设计中，应给予充分的授权；2、 强调团队的合作和协调；3、 在培训与开发过程中，关注与组织目标的关联度；4、 在绩效管理中，强调对结果的考核；5、 在薪酬管理中，强调以团队为基础的激励方式，为专业知识付薪。