人力资源师胜任模型

上岗证， 助理管理师-管理师-高级管理师这是国内的几个证。美国的SPHR

作用：为了更好的吸引人才、使用人才、培养人才和留住人才，建立现代化人力资源管理体系和人力资源管理平台，从而为公司的持续、健康、快速发展和实现公司的战略目标提供人力保障。

目的：为了建立雇主与雇员之间关系的纽带，而雇主要想达到这个目标从而提高生产效率，获得更高利润。

人力资源部主要职责：

1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。

2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。

4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。

6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。

销售人员是很难招上成手来的，那么做为管理者，建立完整的人员选用留体系，则更重要。 销售人员胜任力模型是招聘与培育中一个基础性工具，众多的企业由于缺乏对胜任力模型作用的足够认识，往往不愿意投入足够的人力与物力进行关键岗位的胜任力模型的开发与研究工作。甚至有的企业还没有听说过胜任力模型这种工具。那么如何来定义销售人员成功的要素呢？ 销售人员工作成功有五大要素：包括行业和产品知识的了解和掌握程度、对销售成交业务的领悟程度、个人熟练及精细的销售技巧、完整的价值观和自我激励状态、最佳营销某一岗位某一职业阶段的潜能调整能力。但不同的企业阶段，需要不同特质的销售人员，大致为以下几种类型，可以根据公司的不同岗位的比例和企业文化、团队的风格来调整： 新公司新业务开拓，需要对应以下一些岗位： 这里主要以外部销售人员为主描述，其他岗位见下表说明。 外部销售人员，岗位描述主要以抗压力强，以开发新客户为主。这里要求良好的沟通技巧、抗压就是极强的社交自信。因为社交自信得分高的销售人员，即使面对高职位，难缠的客户也豪无惧色，不担忧，勇往直前，还有极强的社交需求，以交友为乐，增大圈子为乐，对社会和他人认可有很强的需求程度。所以这个得分高的，倾向强，行为越频繁者越适合，但如果把他们放到内部，不让见客户，没多久就容易走人了。 Commissioned Sales Representative(order maker)外部销售代表Inside Sales Representative内部销售代表（细节要高，客户服务要高）Account Manager客户经理：目标要适中，主要以维护大客户重复购买为主，要关爱他人适中以上。Sales Manager销售经理：控制和独立性要适中。Branch Manager渠道经理/分公司经理：社交自信要适中偏高以，以对应责任。Independent Branch Manager大区经理/独立分公司经理：社交需要适中偏高，愿意关爱团队，奉献他人。Director of Marketing市场总监/营销总监：细节导向要高，怀疑他人要高，以降低成本为主。Operations Manager运营经理：社交需求、细节和自信都要高，但面子需求要弱和学习力要强。Telemarketing Sales Representative电话销售代表：目标管理适中，细节要高。Sales Engineer销售工程师：细节高。Customer Service Representative客户服务代表：关爱他人要极高，目标和社会认同感、社交性都要偏低。 1． 外部销售代表Commissioned Sales Representative (order maker)职位描述:外部销售代表主要开发新客户、面见陌生客户，并且向现有客户销售公司的产品和/或服务。l 主要岗位职则：u 完成公司的销售任务；u 主动寻找潜在客户；u 销售业务接待；u 建立客户销售业务档案，定期回访客户；u 为客户做销售陈述/产品演示 2．内部销售代表Inside Sales Representativel 职位描述：u 通过外拨电话或邮件方式销售产品/服务u 与潜在客户进行初期接触u 负责客户资料管理u 负责定单和票据等管理u 维护成熟客户和销售渠道u 为客户提供基础的技术支持 3． 客户经理Account Manager职位描述:通过负责执行所分配客户的销售和服务以及维护与重要客户的关系来实现组织的绩效目的。l 主要岗位职则：u · 维护客户信息系统管理和协调执行u · 与客户进行合同谈判，与企业战略保持一致u ·与指定的业务团队合作以确保完成对指定大客户的销售达成u · 协助针对指定客户群制定销售计划u · 收集和汇报客户信息，及开发和维护紧密的客户关系u · 开发新业务和新客户u 增加现有客户的业务量，向新客户推广企业，以实现组织战略目标u 通常向部门经理或主管汇报。 4．销售经理Sales Manager：职位描述: 通过有效地领导力、管理、沟通和团队发展达成销售目标。负责制定销售计划，管理销售团队；职责包括销售人员招聘、辅导、监督销售团队业绩表现以及留用销售人员。l 主要岗位职则：u 设立短期和长期销售战略，管理和领导销售团队实现销售和利润目标u 负责执行年度营销计划。随时掌握市场态势及竞争对手的情况，领导销售主管共同寻求完善的解决方案，并做出快速反应。u 确保销售进度的正常开展和预算的掌握u 进行销售分析，制定改进方案并监督实施u 负责实施、监控标准化销售流程u 负责制定销售部员工的年度培训计划，并监督实施情况，培养并保持一支高素质的销售人员队伍。 5． 渠道经理/分公司经理Branch Manager职位描述：u 负责管理分公司或区域日常运作及预算；u 分公司/区域销售任务的制定和跟踪，完成区域销售目标；u 区域经销商管理与考评，负责对经销商提交的报表进行汇总和分析, 经销商走访, 协助经销商完成销量；u 区域市场沟通和市场促销活动有利于销售方面对经销商的支持；u 提供经销商的有关销售方面的培训支持，以及其他支持；u 区域市场信息采集、情况分析与整理分析；u 规划整体渠道策略及运作模式执行销售和市场推广方案；u 制定渠道策略，提供渠道服务支持；u 及时沟通客户，反馈市场信息，做出处理意见；u 协助大区经理开拓、沟通和管理各区域的重要客户 6．大区经理/独立分公司经理 Independent Branch Managerl 职位描述：u 据公司的要求建立、管理渠道，督促渠道执行公司销售政策，完成月度销售任务；u 管理和培训其所发展的经销商的业务销售人员；u 迅速反应销售渠道反馈回来的客户意见和建议，主动和相关产品部门沟通，及时完善产品和服务；u 准确收集整理市场其他替代产品的价格信息和市场策略；u 有效控制市场秩序，完善服务体系和快速反映体系；u 根据市场业务发展，提出积极的、符合产品发展的建议和意见；u 制定、改善商务、促销政策及流程，促进方针政策的有效贯彻执行 6． 市场总监/营销总监Director of Marketing职位描述：u 负责和监督组织的市场营销政策、目标和活动u 收集市场反馈信息和市场调查，撰写市场调查报告；u 开展市场调查，为特定产品、服务和业务制定营销计划u 制订年度或阶段营销计划；u 根据市场变化调整营销计划u 计算市场行为成本、评估其收益；u 协调组织广告代理，落实广告计划、目标和标准等；u 按照上级主管要求的框架，策划、准备和组织促销活动，签约服务供应商管理 8．运营经理 Operations Managerl 职位描述：u 管理运营部门日常活动和业务进展；u 协助流程制定和评估及实施u 建立和不断改进更新业务流程u 确定工作报告及管理报告需求，提交定期管理报告u 管理合同管理系统，总结新的业务需求u 招聘、培训和发展下属 9．电话销售代表Telemarketing Sales Representativel 职位描述：通过电话而非面谈的方式向商业企业进行产品销售；通过电话沟通了解客户需求, 并寻求销售机会并完成销售业绩。l 主要岗位职则：u 通过拨打和接听电话来推广企业产品/服务u 通过电话销售方式发展潜在客户u 通过电话调查了解客户需求u 数据资料更新；u 客户关系维护；u 提供基础的客户支持并u 传递市场活动推广信息； 10．Sales Engineer销售工程师l 职位描述：u 保持关键客户并增加新客户；u 利用产品技术知识支持和开展销售；u 协助销售代表优化销售量和利润；u 为合作伙伴和客户提供技术培训；u 回应客户反馈，与客户沟通产品改善环节；u 与技术支持团队合作，为客户提供解决方案；u 为潜在客户呈现公司产品/服务的成本收益；u 与供应商保持合作； 11．客户服务代表Customer Service Representative职位描述: 负责客户服务，而非销售。服务为导向的岗位，处理定单、客户答复、投诉处理等，并且满足顾客需要确保客户满意。l 主要岗位职则：u 处理定单u 客户答复/答疑/咨询u 满足客户需要，确保客户满意u 协助针对指定客户群制定销售计划u 收集和汇报客户信息，及开发和维护紧密的客户关系u 老客户信息的管理u 通常向客服经理或主管汇报 胜任力模型从销售技巧、销售流程能力、价值取向、态度理念、知识技能标准、性格潜能等多方面对岗位从业人员进行了梳理。可以说是人员招聘和面试以及绩效沟通与辅导、绩效反馈等工作开展和一个很好的基础性管理工具。

在上篇文章中，前 百度培训 负责人徐丽老师主要和大家介绍了培训的时代以及时代的理念与特征，并且通过两组数据和大家说明 培训课堂 在整个过程当中对学员的绩效增长以及个人成长只能起到十分 有限的帮助。 学习之后对整个课程后续的跟踪 反馈 和促进 落地 ，也就是我们需要在学员学习过后投入更多的经验、技能、技巧分享训练去帮助他们，才是 提升员工 的关键所在。（文章详情内容请在 历史发布 文章中查看【HR如何从零开始搭建企业培训战略体系 上篇 】） 接下来，本文将继续以 徐丽 老师作为第一人称介绍培训——时代的 理念与特点 。 一、导师培训制 麦肯锡 是一家国际上十分知名的 咨询公司 ，他们从 个人发展 的重要性以及对 公司绩效 影响 两大维度 去分析整个学习的 有效性 ，得出的 结论 是实践中学习是大于向他人学习的，向他人学习则会大于自我学习。 总得来说我们在岗位实践中的成长是远远大于一门好的培训课程所带来的成长幅度。 因此，我们会发现现在很多公司除了常规的课程学习之外，他开始积极地建立比如说轮岗制、导师制等学习模式，在学习技术方面，每年市场上也会涌现出非常多新兴的工具，类似绩效改进、行动学习、教练技术评估电话学习等教案。这些新的培训学习模式，其实就是HR以及媒体共同推动而出现的，大家十分愿意使用这些先进的模式来武装自己，甚至许多知名的培训管理者还会去国外加入相关组织提升自己。 在培训的 阶段 ，我认为已经不会缺少工具理念以及方法了，甚至已经出现了 工具过剩 的情况，因此我们需要不断地去检核，理性地去分析当下囫囵吞枣生搬硬套而来的这些工具方法是否真的适用于我们公司对人才培养的需要。尤其是在投入了更多的培训预算之后，我们要开始思考一个问题，我们需要怎么做才能让培训真的有助于人才的发展，让人才的成长可以帮助公司提升经济实力。 我先给大家介绍一种时代比较常见的学习方式，来帮助大家更好地思考上面的问题。这个学习方式全称为 On The Job Training ，也即是我们讲的 OJT ，它的 含义 是指在工作场景中，我们的上司以及技能娴熟的老员工，通过一系列有效的方式对下属、普通员工或者是新员工，在日常工作中对必要的知识技能和工作方式进行教育的培训方法。 它的特点便是会基于我们的工作场景，导师可以一边讲解示范，学员可以一边实践学习，这样可以不断地补充和修整我们工作中出现的一些不足和不合理的地方，目前我们很多公司内部都在使用这种导师制的培训方法。 OJT的使用上还有一个非常重要的前提，那就是我们必须要做出对应的计划和目标，如果我们只是单纯让员工一边工作一边学技能，那么这种方式就不能称之为OJT了。我们需要在执行导师制整个过程当中，量化目标、明确标准，还需要和导师沟通清楚他每个阶段希望学员达到的水平。最后，则是需要确定有效的考核以及检核的方式。 介绍完时代后，我还想再强调一个理念，就是在我们组织过程中，会反复去讲的道法。 道 是指理念和规律， 法 就很简单了，其实就是我们的规章制度。最后的 术 则是在贯彻道法过程当中，使用到的方式方法。器则是指我们使用的工具。 管理学中实际是要我们做 两件事情 ，一件事情叫“ 做正确的事 ”，另一件就是“要 把事情做正确 ”，我认为说道法术器其实就是在解决这个问题，道一直在解决识别什么是正确的事的问题，而法术器实际上是在解决如何将这个事情做正确的问题。 所以在我们一开始建立培训体系的时候，我们就要想清楚到底是要解决什么样的问题！我们很害怕一个培训的从业者，一开始就不清楚自己要解决的问题，或者走到中途忘记自己为什么出发，因此我会希望不管发生什么事情都不能够摇摆，一定要清晰地知道我们培训人员在整个组织发展的过程当中，为组织提供了什么样的价值，这个是我们要不断去反思的。 二、培训时代 截至目前为止，其实我们整个培训发展的过程，已经进入到了 时代 ，我们通常会将时代叫做 人才发展时代 。在这个时代，最重要的是四组关键词： 盘点 、 标准 、 评估 、 培养 ，它们是我们培训体系搭建过程当尤为重要的内容。 首先，如果我们在一个组织当中从0到1搭建培训体系的过程时，要做的第一件事情就是盘点，对组织进行盘点、对人才进行盘点，通过盘点环节去回答以下问题：“为了支撑公司战略目标的实现以及业务的发展，我们需要如何去动用我们的组织架构，建立怎样的人才梯队，包括我们的关键岗位是否有合适的继任者。” 大家看到这里以后就知道了，在我们搭建一家企业的培训战略体系时，首要任务是对这家企业当前具备的人才以及现状进行有效盘点，其次在盘点的过程中，还需要制定出适用于组织发展的标准来，例如胜任力模型的搭建。 制定标准 需要综合考虑组织的战略目标、价值观以及商业模式是怎样的，然后明确公司究竟需要的是什么类型的人才。举个例子，诺基亚或者是小米，他们在公司发展的过程中对人才的质量要求完全是不一样的，比如说传统型的企业，它需要的人才是偏向控制流程规则方面的，那么相对来说更为保守和严谨，而一些优秀的互联网企业，它会更强调创新、开放、激情。 这些都是处在人才的维度上，只是标准会有差异，因此我们需要先去盘点现有的人才，再根据盘点制定标准，最终现有人才与我们新制定出来的胜任力模型中的标准之间的差距，就是我们未来可以去培养的样本。 当我们将人才和标准培养起来后，我们还需要做许多评估，这个相对来说就比较简单了，可以直接使用一些市面上的工具，比如360度的性格测评评鉴之类的，都可以了解到我们的现状。评估的意义在于帮助我们对标未来用怎样的方式去做整个培训体系的搭建，以及如何培训我们的人才。 在时代到时代，其实会更关注个人培养的方式和方法上。从时代人才发展理念开始，其实我们更加强调的是培养要与公司的战略业务组织进行紧密的结合，这个时候在人才培养上我们的目标性会更强，也更为系统，可以清晰地知道我们投入这么多的人力物力，应该去做些什么。 三、ADDIE模型 为了让大家更好地区别时代与、时代的不同点，我和大家介绍下ADDIE模型。这个模型总共有五个环节，分别是 分析 （Analysis）、 设计 （Design）、 开发 （Decelopmenet）、 实施 （Impiementation）、 评估 （Evalustion）。 这个模型其实比较简单，重点是要帮助大家去了解当我们搭建一套培训体系时，我们要清楚知道我们的 学习目标 是什么？ 不管是培训体系的设计还是培训项目的设计，我们必须让组织以及学员清楚知道学习目标，包括通过什么 方式 去学、过程中需要运用什么 策略以 及如何判定学习者以及达到了 目标成效 ，他们都是要了解的。 在ADDIE五个过程里面，分析和设计属于 前提 ，发展和执行是 核心 ，评估则是整个体系设计的 保障 ，三者相互联系 密不可分 。 在整个模型的设计过程当中，我和大家强调一下 分析阶段 ，在分析阶段我们要重点分析的是教学过程中要达到的行为、目标、任务、受众以及环境，还要细致分析绩效目标等，使得我们整个教学活动可以严格按照原定的课程体系执行。 在 开发阶段 这一块就比较简单了，我们需要思考的是基于我们的设计去开发好的课程框架、评估手法以及构建相应课程体系并撰写，包括最后实施过程当中，我们应该用什么样的运营手段支持我们有效地实施和评估。 ADDIE的模型是在培训时代，比较常用的搭建课程体系的工具。在和大家介绍完此前培训的三个时代后，我们正式进入到我们今天文章的主题，培训时代 人才管理 。这是现今市面上一些比较大型的培训组织，经常会运用的培训的方式和方法，中间的这个过程，我们会将它称之为人才管理。 四、培训时代 当我们整个培训体系发展到阶段时，我们会从几个阶段上，比如说在 人才培训体系 搭建方向上，我们开始重点地关注 关键人才 的工作设计、绩效管理、发展激励等等，以及 关键岗位 上的招募配置和继任者计划。 在人才管理阶段，我还会开始对整个公司的关键岗位和关键人才做一个 重点识别 ，包括说从财务维度上了解公司今年的财务目标是什么，从而从整个战略地图去研讨，使得我们的培训体系做到上接战略而下接绩效。 对应 财务目标 ，我们紧接着还要清楚知道我们需要向 客户端 提供什么样的价值，然后思考内部能否支持实现我们需要向客户提供的价值，最后我们要识别出哪一个岗位是支撑我们战略达成的关键岗位，这个岗位有没有关键人才，如果没有，应该通过什么策略去实现？比如说是通过外部招募还是内容培养，如果选择培养，那么我们阶段性培养的目标是什么？ 以上这些，都是我们搭建一个完整的培训战略体系需要 思考 并 达成 的内容。 大家看到这里也许会觉得很深奥，接着我要将用 实例说明： 比如说我们今天公司的 战略目标 是要完成十个亿的流水，也就是要在整个财务端做十亿流水。我们在整个财务端研讨完后整个公司需要向 客户 传达的价值，假设是优质高效服务。 确定完毕后，开始重新审视公司的 内部流程 是否能有良好的设计，比如说员工的体验中心、专业的服务中心或是客服中心，这些中心便是基于战略梳理下来的关键团队。在关键团队中，我们还需要梳理关键流程，使得公司需要向客服传达的价值能够 有效落地 ，接着便是要看公司内部有没有相对应的关键人才，如果没有的话我们应该通过什么模式培养现有员工达到标准？ 这些都是我们在整个人才管理的过程中需要考量的，最后通过高效 组织架构 和优秀的 关键人才 推动并落实整个业务流程。相比于我上文和介绍的培训时代人才发展，时代人才管理更具有 战略性 和 整合意义 。之所以会说它更具有战略性意义，是因为它在整个过程当中，有 两个 非常 核心 的 观念 。 第一个观念 是从流程上看，人才管理和整个公司战略的 关联性逻辑性 更强。 第二个观念 是开始强调 差异化 。我们今天的工作管理过程中，不再强调大而全的培训体系，而是开始重点去梳理清楚人力物力财力，找出组织的关键岗位、需要的关键人才以及他与普通岗位、普通人才最核心的区别是什么？ 于是，基于培训在时代进一步发展，我也有了许多思考。我们以前常说的人力资源六大模块彼此间相对来说会比较割裂，我们现在会更加注重将整个人才发展，通过人才活动的培训和招募或者员工的招聘、绩效和激励等活动有效地整合起来，让他们不再独立地运营。 人才管理其实就要要站在一个更加全局的视角看待并帮助整个组织。其中最核心重磅的理念就是差异化，也就是说我们需要识别出不同的人群，哪一部分在整个组织当中它更为重点，因此我们会对这些人做更重的更线下的全体系化的培训。 总而言之，我们要在选用育利汰中每一个环节，对我们的关键人才进行差异化的培养。 以上便是企业战略培训体系的搭建实践 中篇 的内容，大家可以先 点击关注 我们， 下篇 内容稍后发布。