我是梅干啊
绩效考核管理规定第一章 总则第一条 为持续提高公司及各机构的经营业绩和员工的工作绩效，进一步激发各级管理者和员工的工作主动性和创造性，提升公司的核心竞争力，推动公司目标化、标准化、科学化管理的实现，制定本制度。第二条 公司绩效考核以规则简单、执行彻底为指导思想，绩效考核的实施遵循公开、公平、公正和实事求是的原则，全面考核、动态调整、综合应用，将公司整体绩效、公司各机构的绩效与员工工作业绩的提升和综合素质的提高相结合。第三条 本规定适用于与公司签订《劳动合同书》的全体人员，包括各级管理者和普通员工。第二章 考核的领导和分工第四条 公司设立绩效考核委员会，向公司董事会负责，统一领导公司各机构的绩效考核工作。公司绩效考核委员会设主席和执行主席各一名，主席由公司董事长担任，执行主席由主席指定。第五条 公司各机构在本机构内设立绩效考核小组，负责本机构的绩效考核工作。考核小组成员由各机构负责人确定，人数不超过7人，原则上包括经理（副经理）、人力资源部负责人、财务部负责人，考核小组组成情况报公司人力资源部备案。第六条 公司绩效考核委员会的主要职责是：1、听取高级管理者的述职报告，确定高级管理者的考核结果；2、领导、监督公司及各机构绩效考核小组的工作；3、对公司及各机构的考核结果进行审核。4、对公司各机构员工关于绩效考核的申诉进行最终裁定。第七条 公司各机构绩效考核小组的职责：1、听取中基层管理者的述职报告，确定中基层管理者的考核结果；2、领导、监督和协调本机构各部门的绩效考核工作；3、对本机构各部门的考核结果进行审核；4、对本机构员工关于绩效考核的申诉进行复核。第八条 公司中基层管理人员及普通员工由公司人力资源部负责考核。公司各机构中基层管理人员和普通员工由各机构人力资源部组织考核。第九条 公司人力资源部在绩效考核中的职责：1、制定公司绩效考核指标体系和实施细则；2、负责组织公司各部门的考核工作；3、指导、监督公司各机构人力资源部的考核工作；4、接受公司及各机构员工对考核结果不服的投诉。第十条 公司各机构人力资源部在绩效考核中的职责：1、制定本机构绩效考核的指标体系和实施细则；2、负责组织本机构的考核工作；3、接受本机构员工对考核的投诉；4、汇总、统计和报送本机构的考核结果，确定考核结果应用方案。第十一条 公司人力资源部负责对公司绩效考核委员会的成员进行培训，公司各机构人力资源部负责对本机构绩效考核小组成员进行培训，明确考核的原则、方法和标准，协调考核工作的进度。第三章 考核的方法和标准第十二条 公司及各机构的绩效考核一般分为季度、半年考核和年度考核，对于高级管理者进行年度考核，对中基层管理者进行半年或年度考核，对员工进行季度或半年考核，特殊岗位的考核周期由各机构根据具体情况确定。第十三条 公司各机构人力资源部可根据本规定，制定本机构员工的绩效考核标准和实施细则，并将考核标准和实施细则提交本机构绩效考核小组审核，公司人力资源部备案。第十四条 公司对高管层、中基层管理者绩效考核的主要内容包括工作业绩（财务指标）、内部营运（管理指标）、服务质量（客户指标）、团队建设与学习成长、特殊贡献等方面，对员工的绩效考核的主要内容包括工作业绩、态度/行为表现、自身能力等方面，具体内容参见相关实施细则和工具。第十五条 对公司高管层原则上采取270度考核方法，从被考核人直接上级考评、业务相关部门考评、被考核人自评等三个方面进行评价。第十六条 对公司及各机构的中基层管理人员原则上采取360度考核评价法，从被考核人的自评、直接上级的考评、同事或业务相关部门的考评及的考评四个方面进行综合评价。第十七条 对公司及各机构的普通员工原则上采取270度考核评价法，从被考核人自评、直接上级考评、同事考评三个方面进行综合评价。第十八条 公司人力资源部根据公司绩效考核委员会的要求制定公司各级管理者的绩效考核实施方案，并将考核量表及指标体系说明提前以文件的形式下发。第四章 考核的组织和实施第十九条 对公司董事会直接任命人员的考核由公司董事会组织实施。第二十条 对其他高级管理者的考核在公司绩效考核委员会领导下，公司人力资源部负责组织实施。第二十一条 对公司中基层管理人员的考核由公司人力资源部组织实施。第二十二条 对公司各机构中基层管理人员和员工的考核由所在机构人力资源部负责组织实施。第二十三条 公司人力资源部按规定的权重和分值综合计算高管层的得分，并将结果报公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据考核数据和被考核人特殊贡献等实际情况核定最终考核等级。第二十四条 公司及各机构人力资源部按规定的权重和分值综合计算本机构中层、基层管理人员及普通员工的得分，并将结果报本机构绩效考核小组，由本机构绩效考核小组根据考核数据、被考核人特殊贡献及其所在部门的综合评价等实际情况核定最终考核等级。第二十五条 公司及各机构人力资源部组织绩效考核面谈，由被考核人的直接上级与被考核人进行单独面谈，通报绩效考核的结果，肯定成绩、指出不足或有待提高的地方，并提出针对性的绩效改善方案。第二十六条 被考核人对考核结果如有异议，可以在接到考核结果通知之日起5日内申请复核，所在机构绩效考核小组在5日内复核并给予答复。如对复核结果不服，被考核人可向公司绩效考核委员会提出申诉，公司绩效考核委员会在10日内给予最终裁定。第二十七条 公司人力资源部在公司范围内公布高级管理者当期绩效考核的结果。公司及各机构人力资源部在本机构范围内公布当期中基层管理者和员工的绩效考核结果。第五章 考核结果及应用第二十八条 公司及各机构绩效考核的结果分为卓越－Outstanding、优秀－Excellent、合格－Pass、不合格－Fail等四个档次：考核结果考核等级分值说明卓越－OutstandingA5绩效结果全部超出预期，在各方面的表现都十分突出，在本机构具有明显的示范作用优秀－ExcellentB+4绩效结果部分超出预期，在某些方面的表现十分突出，能够积极主动地提出改进方案合格－PassB-3绩效结果基本达到预期，能够执行指令按时完成计划项目，能够独立主动地开展工作不合格－FailC1绩效结果没有达到预期，不能正确执行指令完成计划项目，不能独立主动地开展工作第二十九条 公司及各机构中层、基层管理人员及普通员工的绩效考核结果必须符合正态分布的原则。公司各机构人力资源部将本机构绩效考核的结果报送公司人力资源部。考核结果比例分布卓越－Outstanding5-10%优秀－Excellent10-20%合格－Pass60-70%不合格－Fail5-10%第三十条 公司人力资源部对公司及各机构绩效考核的结果进行统计和分析，由公司及各机构人力资源部进行结果应用。考核结果结果应用卓越－Outstanding奖金、调薪（加薪）、晋升、培训优秀－Excellent奖金、调薪（加薪）、培训合格－Pass奖金、培训不合格－Fail辅导、调薪（降薪）、调岗、解聘奖金：根据公司绩效考核委员会制订的标准一次性发放的现金奖励。调薪：根据公司绩效考核委员会制订的标准提高/降低月薪资标准。晋升：根据公司职务任免条例进行提升或提高管理级别。培训：根据公司培训与发展管理规定进行相关培训。调岗：根据公司人员调动管理规定进行岗位的调整。辅导：根据被考核人情况提供1-3个月绩效改善期。解聘：根据公司劳动合同管理规定解除劳动合同。第三十一条 绩效考核的材料放入员工内部档案，公司人力资源部在培养后备人才、优化岗位结构、制定培训计划和调整薪资水平等工作主要参照绩效考核的结果。第三十二条 公司各职能部门负责人及各机构经理、经理的绩效考核结果作为本部门、本机构评选优秀团队奖、优秀企业文化奖等奖励表彰工作的重要依据。第六章 附则第三十三条 本规定所指的公司董事会直接任命人员包括公司裁、副裁、人力资源部监、财务管理部监、战略融资部监、审计监察部监。第三十四条 本规定所指的高级管理者是指公司职能部门副监（含）及各机构经理（含）以上职位人员，包括公司董事会直接任命人员。第三十五条 本规定所指的中级管理者是指公司及各机构部门经理（副经理）、主管（副主管）及同等职务人员。第三十六条 本规定所指的基层管理者是指公司及各机构二级部门负责人及同等职务人员。第三十七条 本规定的实施方案由公司人力资源部另行规定。第三十八条 本规定由公司人力资源部负责解释。
princess小姐
绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。
在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。
绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：
1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！
很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。
大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。
所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。
gangyaya037
作为职能部门的典型代表，建议财务部实行目标管理卡的形式进行月度/季度绩效考核。财务部的考核指标通常都是一些行为类的工作，在设定考核标准时，可实行出现差错、延误扣分的形式。
一、例如：财务部经理的考核卡便可以设定为以下形式：
二、例如：总账会计的考核
依然泛泛
作为职能部门的典型代表，建议财务部实行目标管理卡的形式进行月度/季度绩效考核。财务部的考核指标通常都是一些行为类的工作，在设定考核标准时，可实行出现差错、延误扣分的形式。一、例如：财务部经理的考核卡便可以设定为以下形式：1.公司级KPI指标：较多的是一些量化的费用指标2.岗位职责指标：主要是一些管理类的职责指标（下属岗位职能工作的完成情况，经理也要担当一定的权重）3.当前的重点工作指标：与其他部门配合性工作、新财年财务预算工作等二、例如：总账会计的考核1.例如“财务报表或统计报表输出按时无差错”此类行为指标，考核标准可设定为：财务报表每出现一次差错或延误，扣6分，累计2次差错，分数为02.“每月完成预算执行情况分析报告”此类指标的考核标准可设定为等级式：A：数据详实、分析到位，能发现预算管理中漏洞，提出合理化建议，并被公司采纳；B：按时完成预算执行情况分析报告；D：未及时完成报告编写；E：数据出现重大错误“融资合同及发票等资料的准备”此类指标的考核标准可设定为：B:按时完成；E：未按时完成扩展资料绩效考核（performanceexamine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。人员激励通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。参考资料：搜狗百科：效绩考核
馋猫儿星星
作为职能部门的典型代表，建议财务部实行目标管理卡的形式进行月度/季度绩效考核。财务部的考核指标通常都是一些行为类的工作，在设定考核标准时，可实行出现差错、延误扣分的形式。
一、例如：财务部经理的考核卡便可以设定为以下形式：
1.公司级KPI指标：较多的是一些量化的费用指标
2.岗位职责指标：主要是一些管理类的职责指标（下属岗位职能工作的完成情况，经理也要担当一定的权重）
3.当前的重点工作指标：与其他部门配合性工作、新财年财务预算工作等
二、例如：总账会计的考核
1.例如“财务报表或统计报表输出按时无差错”此类行为指标，考核标准可设定为：财务报表每出现一次差错或延误，扣6分，累计2次差错，分数为0
2.“每月完成预算执行情况分析报告”此类指标的考核标准可设定为等级式：
A：数据详实、分析到位，能发现预算管理中漏洞，提出合理化建议，并被公司采纳；
B：按时完成预算执行情况分析报告；
D：未及时完成报告编写；
E：数据出现重大错误
“融资合同及发票等资料的准备”此类指标的考核标准可设定为：B:按时完成 ；E：未按时完成
绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
参考资料：百度百科：效绩考核
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