樊登听书公务员考试

【书籍】赋能 【作者】【美】斯坦利·麦克里斯特尔 【来源】樊登听书 【字数】     《赋能》这本书，是2018年年初，“樊登读书”的特别推荐。书中主要讲述了如何通过赋能，将团队的各小团队，由各自为战、层层壁垒的“深井”关系，逐步转变为“灵活大团队”的生态型关系。 （1）作者背景：作者斯坦利·麦克里斯特尔将军，前美国驻伊拉克特遣部队司令官。退伍后，创立咨询公司，专门帮助企业完成组织机构转型。 （2）创作背景：美军在伊拉克的战斗，可以分成两个阶段。 第一阶段：和萨达姆领导的伊拉克政府军作战，这一阶段美军完胜。 第二阶段：占领伊拉克之后，和卡扎维领导的基地组织作战，这一阶段美军陷入了焦头烂额、疲于应对之中。因为基地组织的游击战术，没有规则没有规律，没有成体系的组织结构，随时随地，是一个个灵活分散的战斗小组。 正是在这第二阶段，促使了美军改变了自己的组织结构，改革了沟通和管理模式以适应伊拉克的局面。斯坦利将军也是在这个过程中，逐步创建并完成了自己的管理理论体系。企业、团队内部组织之间，相互孤立、信息闭塞的一种官僚体系结构。 每个部门，只听从部门领导的指挥。部门领导，只听从更上一级的领导。部门之间，相互竞争，信息不通。高层和基层之间，依靠层层领导传递信息，信息不畅。 信息在上面的结构中，犹如在一个个深井之中运行，团队等级森严，官僚主义盛行。 这个被称之为僵化的深井结构（我们目前大部分企业的现状）。深井现象，事实上是一种“机械主义的还原论”。基本论点是：企业解决问题，就像解决机械故障一样，把企业拆解和细分成一个个零件。每个零件都正常了，组装还原成机械，就一定会正常，企业的问题就能解决。 还原论最经典的运用，在制造业中是以“泰勒科学管理”的流水线模式。在我们现实中是以KPI绩效考核为代表的企业管理模式。 还原理论、深井结构最强调的一个概念是：  等级管理，可控性。而等级管理、可控性，对于领导者来说就意味着安全性、可管理性和可预知性。 但是，上述理论一个最大的前提就是：静止。 国际国内环境变化不大；客户变化不大；产能、产品变化不大；，竞争对手变化不大；市场变化不大；春节放假变化不大……一切按部就班。 蝴蝶效应，就是指诸多的小的、不起眼的、不确定性的事件（比如南美的蝴蝶扇了一下翅膀），最后汇集，可能形成一个更大的不确定性事件（比如北美形成了一场飓风）。 我们当今的世界，更像这么一个复杂、多变非静止的，非线性、不确定因素太多的世界。是一个时刻“动态”的世界。 比如说这一次疫情，从一个最初的小范围“新型肺炎”，“有限人传人”的“可防可控”事件，发展成为“新中国成立起来最大的一次公共卫生”事件，前后不到一个月。又经历了一个半月后，发展成“中国控制住了，但是世界大爆发”的大流行病事件。 如果继续沿用还原理论，机械论，深井结构，线性成长和固定思维，我们对这类事件的适应性远远不够。 （1）打造团队的互信和共享目标 互信——就是信息的相互沟通。 斯坦利将军在美军的军事会议，号召基层人员参与。最高与会的时候，同时能有7000人在线，讨论军事计划，共享信息。 共享目标——海豹突击队的训练，不是强调“兰博”式的单兵作战能力，而是强调团队的集体配合与协调能力，强调团队为了完成一个共同目标而协同作战，甚至强调要构成吃住训练在一起的“泳伴”关系。 在企业内部团队之间，建立定期交流管理人员，进行“嵌入”式管理的合作、人际关系。 比如疫情爆发后，疫情信息越来越公开和透明，普通老百姓反而越来越安心和有信心。 （2）突破深井 首先破除“僵化的深井”模式，而变成“灵活的深井”模式： 灵活的深井内部，小团队之间，进行充分的人员交流，资源共享。 比如这次疫情爆发后，在方舱里组成临时党小组，各种志愿者团体，进行互帮互助活动，极大地缓解了医务人员紧缺的矛盾。 团队建设，最新型和高效的形式，是“灵活的团队”这种组织结构。 樊登读书，就是一个“灵活的大团队”。 大家各自分工，各自合作，而团队的最高领导人自己核心人物——樊登，却只关注于他最擅长的“讲书”，并不参具体的管理，这是一件比较神奇的事情。 （3）赋能 赋能的关键，是领导抵抗住自己的“控制欲”。 在一个灵活的大团队里，领导的具体任务不再是具体深入地做一件事，而是营造一个氛围，创建一个共同的愿景和目标。然后把所有人团结和聚拢在这个愿景之下，为了共同的目标而一起努力。 005  更读传家的运用 “更读传家”虽然目前是一个读书的公益性组织，但是已经具备了《赋能》里面提到的诸多现代团队的因素。 （1）共同愿景——努力培养自己读书习惯，努力成就他人的读书习惯。 （2）灵活的团队——主要团队管理者天南海北，只为了某些阶段性的目标，进行团队组队。 （3）嵌入——每个小组群里，各团队负责人都有。 （4）共享——小组之间，经常相互借鉴。 假定这是一个创业团队的话，那么运行到现在，还算是略有成功的一个状态。 团队打卡率还是比较高的。