高级经济师魏杰

私营企业员工激励机制探析[摘要] 良好的员工激励机制是提高企业核心竞争力的重要手段。本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析，从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强私营企业的综合竞争力。 [关键词] 私营企业 激励机制 探析 一、绪论 西安华通通信是近几年才发展起来的私营公司，在西安乃至西北市场有一定的影响力，但是在面对陕西通信服务有限公司、中国通信第二工程公司等强势国有企业的竞争，它就暴露了很多缺陷。相对而言，华通通信作为私营企业规模比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。 二、私营企业员工激励机制现状调查及分析 1.激励机制的基本现状 华通通信目前主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。华通公司的业务主要是工程类的，因此他们对员工的激励主要就是出差补贴（特别是海外和野外作业）以及市场开发的提成。这些都只能解决眼前的问题。 2.激励机制的现状分析 (1)激励形势单一，漠视对员工深层次的激励。华通通信主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 (2)激励措施针对性不强。华通通信对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。 (3)对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。 三、建立激励机制推动私营企业可持续发展的策略 1.建立恰当的文化激励机制——乙方文化 企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。华通通信建立了一种具有“家庭式”和“参与式”二合一的乙方文化，以此形成一种长效的文化激励机制。2.同工同酬的公平的利益分配机制 华通通信采用KPI绩效考核，按照员工职代会通过的考核细则公平考核，特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核，对于以年轻人居多的华通有着足够的激励，年轻人不需要考虑熬资历，关键是塑造职业能力，这为公司注入了新的活力，极大程度的调动广大员工的积极性和创造性。 3.增强参与意识，构建沟通机制 随着企业组织形式向扁平化结构的转变，参与激励在团队当中就显得尤为重要，通过参与，形成职工对企业的归属感和认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制，鼓励员工参与管理，充分彰显员工主人翁身份，促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，才能保证企业的可持续发展。 4.分享企业价值，进行职业规划 价值分享激励着眼于长期激励，属于深层次激励制度，目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中，把每位员工的职业规划也纳入其中，这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道，使其有着强烈的归属感，以此激励其长效的奉献于企业。 四、 结论 人才是企业活力的源泉，是企业发展的根本动力。通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现，企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激励，可以消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地提升企业的核心竞争力。 参考文献： [1]刘正周:管理激励[M].上海财经大学出版社,1998:90～107 [2] 林民书:论我国中小企业管理模式及其体制创新[J].财经研究,2001(4):19～25 [3]黄友松等:中小企业可持续发展的理论基础及路劲选择[J].生产力研究,2006(10):252～254 [4]林 枚:构建企业动力之源——中小企业建立激励机制的对策[J].经济问题探索,2004(1):58～59 [5]王 丽等:激励机制在企业改革中的应用[J].商业研究,2006(18):52～55

1972年,当刚成立三年的三星电子公司开始在韩国销售黑白电视机时,索尼已经成为一个著名品牌,以其高质量的半导体收音机、磁带录音机和单枪三束彩色电视机而享誉全球。到了1995年,三星公司开始生产存储芯片、计算机硬件驱动器和其它用以提高日本和美国公司名牌创新产品性能的组件。它的自有品牌消费电子产品业务则集中在快速、低成本生产的商品上。 那一年,公司创始人的儿子、董事长李健熙为了庆祝公司不断取得成功,向朋友和起关键作用的职工赠送三星牌手机。几天后,他不断听到抱怨,说这些手机有毛病。尴尬之下,他下令将价值5000万美元的库存手机,在厂大院里堆成一座小山,在写有“三星公司从此要以优质产品打天下”等字样的横幅下,李健熙带领他的高级经理和2000名员工看着工人用大锤把这些产品砸成碎片,扔到火堆里。李健熙宣布：“产品缺陷就是癌症。”直到现在,三星的经理们还不时把手机扔出窗外,用卡车轧或是冬天埋进雪里,以此来检验质量。 由于半导体的价格在1996年急剧下跌,李健熙认识到三星电子必须通过多元化来摆脱众所周知的存储芯片行业周期。1996年12月,他擢升尹钟龙担任总裁兼首席执行官。尹钟龙大学毕业后就进了三星集团,在提拔前他是三星电子在日本的经营部主任,他和手下的管理班子接管的是一个处于危机之中的三星电子,李健熙给他们的任务是：“除了老婆和孩子,什么都要变。” 没等尹钟龙着手制定战略,第二个危机便接踵而来：1997年的那场亚洲金融灾难。惊慌失措的西方投资人纷纷抛出亚洲股票、货币和资产,整个亚洲市场一片混乱,也把三星推到了破产的边缘。尹钟龙动作迅速且大胆。他抛售了几十个非核心业务,解雇了将近三分之一的雇员,并且把公司的前程押在了新兴的数字技术业务上。他说：“壁虎为了活命,有时不得不舍掉尾巴。” 命运必须攥在自己手里 尹钟龙和他的最高副手、半导体专家陈大济博士以及其它高管人员一起决定,三星必须掌握自己的命运,如果想把自己改造成一家21世纪大企业,就不能只照搬别人的经验。在那个时候前后,韩国政府开始齐心协力推动全国走向信息技术的前沿,建立了覆盖全国的宽带互联网络,该网络至今天下无双。不断发展的数字基础设施,为三星提供了一个检验新产品和服务的全国性大实验室。 尹钟龙发展三星的抱负任重道远,但并非好高骛远。尽管索尼和其它竞争对手早就占了先机,但从模拟技术向数字领域过渡时,需要有新的技能和技术。认真分析在方兴未艾的数字时代中广受喜爱的产品―――计算机、手机、CD机等之后,尹钟龙认准了这些产品共有的核心技术：半导体组件,大屏幕液晶显示器,显示驱动程序和芯片组,以及移动电话技术等。 1997年的金融风暴也使尹钟龙得以把他所谓的“严格管理”理念具体化,并且迅速付诸实践：下狠心降低成本,以取得短期竞争力；加大对核心技术的研发投入,以获取长期竞争力；不进入新市场或开发新产品,除非在这方面确实有成为第一的机会；毫不留情地停掉不能为公司创造节节上升的利润的任何业务；第一个把创新产品推向市场；不断改进供应链和决策管理机制；随机应变,质量第一。 竞争对手们也有同样的目标,但谁也没有像三星那样一心一意地执行着这个计划。亚洲的对手们纷纷削减资本开支和研发费用,以应付1997年之后的收入下滑,三星电子却加大了已经很多的核心技术投资。这些投资使三星得以在当今热门市场上占据领先地位,其中包括液晶电视机和多媒体手机。你手里即便没有一样三星产品,但在你拥有的任何东西―――苹果公司的iPod、戴尔计算机、微软的Xbox游戏控制机、诺基亚手机、索尼电视机等里面,都可能有一部分三星公司的东西。 不惜血本投入研发 三星公司的每一个员工都知道,不久后的某一天,中国人会设计出他们自己的存储芯片和液晶显示器。所以,与中国这架巨型机器展开竞争的唯一方法,就是在产品创新上保持领先地位。 尹钟龙在战略上恪守其管理理念,即使在今年利润下滑的形势下也没有动摇。三星正在向研发工作和产品设计投入几十亿美元。没有一家高技术公司的研发费用占其营业收入的比例高过三星,去年这一比例是8.3,合46亿美元,今年又提高到9以上,公司拥有将近27000名研究人员,占其全球员工的40,分布在全球17个研发中心。公司最近决定从现在到2010年总共向新型半导体生产线投入240亿美元,还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。 熟悉尹钟龙的人说,这是一个典型的尹钟龙式的战略。与尹钟龙密切合作了20年的三星电子北美公司总裁吴东振说：“他总是再三地对我们说,我们必须未雨绸缪,永不懈怠。” 可是,如果公司不能把技术按照客户需要的方式推向市场,研发工作只不过是一场代价高昂的黄粱美梦。在90年代中期的重组之前,三星公司只满足于照搬别人的东西,不光照搬别人的技术,还模仿竞争对手的工业设计。结果是产品陈旧,与对手的东西实际上难以区分。于是,三星公司高管人员在90年代中期再次把索尼当作标杆,认真分析对手的主要实力,发现了占据全球领先地位不可或缺的三个要素：技术、设计和品牌营销。这三点成了公司的三颗指路明星。 如今,三星公司聘用了550名设计师,并且在世界各地开办了十多个设计中心,以便及时了解当地消费者的需求。结果是去年公司获得的工业设计优秀奖超过了所有的欧洲和美国公司。自2000年以来,在获得重大设计奖数量上唯一能与三星公司一争高下的是苹果计算机公司。 为了在公司里强调产品设计的重要性,尹钟龙设立了首席设计官一职,请已经担任公司数字媒体分部总裁的崔义圣出任此职。 崔义圣说,他的目标是使产品不仅做到质量更好,而且更加受人喜爱。他说,“设计是技术与用户之间的界面。设计就像人与产品之间谈情说爱。”他想用三星的产品来培养客户的感情,就像苹果公司在iPod用户身上激起的那种喜爱之情。 创新：永恒的主题 三星电子有一座有名的大楼,叫VIP楼,这个五层的楼房,其实就是一幢带会议室的宿舍。楼里,穿着随便的工程师、产品经理和公司各类研究人员围坐在小桌旁,讨论一些用代号命名的项目,如“岩石”、“彩虹”和“哈瓦那”。 眼下,VIP楼里正在进行的项目有14个,有些预计要用一个月时间,有些则会长达一年。尽管项目不同,但这些小组的成员有一点是共同的：他们的上司都立下了保证书―――不解决手头的问题,就不让离开VIP楼。 VIP楼,其真正含义是“价值创新项目”,而非“重要人物”。公司一位资深人士回忆道,当年,经理们不得不写信给正在解决某个难题的研究人员的妻子,保证她们的丈夫夜里不回家的原因是他们必须住在宿舍里工作和睡觉。现在,小组成员只要愿意,可以回家过夜。 VIP楼的一位经理说：“质量、成本和交货时间当中70至80的部分,在产品开发的最初阶段就定下来了。”该公司一心想在设计周期一开始就考虑降低成本和删繁就简,这是三星电子生产成本低、利润率高、上市时间短和多半靠创新产品而非竞争制胜的原因之一。 拥有42个房间的VIP楼也代表了该公司特有的偏执狂企业文化,它是由首席执行官兼副董事长尹钟龙辛辛苦苦培育起来的。在三星看来,任何一个被忽视的细节都潜伏着灾难,而成功只会加大骄傲自满和最终失败的危险。三星近来取得了许多成就,最近又取代索尼成为世界上首屈一指的消费电子产品企业。

[摘要] 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。 [关键词] 民营企业 员工 激励 薪酬 21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。 一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题 1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励 有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 2.激励措施针对性不强 民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。 3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。 二、民营企业员工激励机制体系的建立 1.建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度 绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。 （1）目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。 （2）指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。 （3）管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。 （4）申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。 2.建立长效的保健系统 60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。 让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。 三、解决民营企业员工激励的具体措施 1.推广实施全而薪酬战略 全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。 2.把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来 由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡，与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此，即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失，但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。 马斯洛关于人的需要层次理论认为：“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足，因为比较的对象不同，缺乏和不足是没有固定衡量标准的，只能像激励中的“公平理论”认为的那样：人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的，更重要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵? （1）薪酬是一种重要的，但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入，属于一种保健因素，激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资，加菜靠创收”，此话很实在，又有一定道理。因此，要继续实施全面薪酬战略，强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时，应该加强政策宣传和解释，提高分配透明度。 （2）多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种，而且是最简单的一种，同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力，员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，以至于尽心尽力地将工作做好。 一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许，一次推心置腹的交流和沟通，多次深入的员工访谈，甚至对做错事的人如情如理的批评，让人心灵震颤的惩罚等，既包含正向激励，又实施负向激励。 3.企业领导把握激励契机，做到有效激励 若能做到有效激励，除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契机。 （1）捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨、引导，实施正向激励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。 （2）发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励，发挥典型引路导航的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为一以贯之。 （3）抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的暴露点施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。 综上所述，管理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。 参考文献： [1]魏杰:企业存亡诊断书[M].北京:中国发展出版社，2002 [2]赵曙明:人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社，2003 [3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田.科学管理研究，2003 [4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，2002 [5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才.人才开发，zooz [6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策.经济师，2002 [7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养.人力资源2002 [8]（美）爱德加、薛恩著:组织心理学[M].北京:经济管理出版社，1987 [9]（美）西蒙著:管理行为[M].北京经济学院出版社，1991