经济师动态排序列表法

2楼说的对 让有关人员装一个ghost，很有用，昨天 我家就和你有一样的问题 用ghost还原一下 就可以了 1.使用磁盘扫描程序扫描硬盘，如果是文件系统错误完全可以修复，修复后再用GHOST. 2.如果无法修复，则为硬件故障。这种情况下使用GHOST的分区—分区克隆方式，先复制无问题的分区。复制后，如果有问题的分区是C，复制后的目标硬盘直接重做系统即可。如C分区无问题，可以用目标硬盘启动机器，将源盘上有问题分区的重要内容尽可能拷贝出来即可。然后— 3.确保有问题硬盘重要数据已拷贝出的情况下，先对有问题的分区进行高级格式化，如无法修复坏块,再使用低格软件对硬盘进行低格，如果低格后仍不成功，则硬盘物理损坏无法修复，建议报废后拆开做烟灰缸:P。

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：1、客户需求分析可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。2、投资组合分析IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。 企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。3、衡量指标投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。 如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。四、流程重整 IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。 1、跨部门团队 组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。 IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。 PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。 2、结构化流程 IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程： a) 在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。b) PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。 c) 业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。d) 在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。 e) 完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。 f) 在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。3、项目和管道管理 项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。 接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。 管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。五、产品重整IPD提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CBB）。 1、异步开发 异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。 通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。 2、共用基础模块共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。 事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。 因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。 CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。

项目管理的影响力与日供增，逐渐成为组织的核心竞争力之一，项目选择是项目管理的重要内容，成功的项目管理离不开正确的项目选择。 企业中有组织的活动可分为两种类型，即项目(Project)和运作(Operation)。企业如要实现其长远的战略目标，首先必须定义组织使命，然后设定实现组织使命的长期目标和短期目标，将组织使命细化为一个个具体的方向或目标，最后再通过一个个不同的一次性任务（即项目）来实现。通常，一个企业最初通过一个项目使企业形成某种提供产品或服务的能力，并在此基础上重复运作，经过一段时间的运作后，又需要通过大修项目、改扩建项目、新产品（服务）开发项目、组织变革项目等，使企业恢复原有的能力或上升到一个新的运作平台。在企业的发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业　的量变，项目使企业出现质变，项目是企业实现其战略目标的基本活动，也是推动企业发展的直接动力。组织或个人需要对各种项目机会做出比较与选择，将有限的资源以最低的代价投入到收益最高的项目中，以确保个人或组织的发展，这就是项目选择，正地选择项目往往比正确的规划、实施项目更具有战略意义，因为项目的成功并不一定对企业的成功有帮助。项目选择关系到组织的生死存亡，很多企业的兴盛源于正确的项目选择，亦有不少企业的破产或陷入困境是由于项目选择错误所导致的，世界上成功的项目选择不乏其例，如通用电气公司于1995年10月开始推行6（即六个标准差）管理，海尔整体兼并经星电器公司，投资控投顺德爱德集团，与西湖电子强强联手等，同时，项目选择的重大失误也并不罕见，如曾经名噪一时的协和式飞杨项目，某省投了二三十亿元的“一号”工程“大液晶”项目，某特大型石化企业的高碳醇项目等。 为了正确地选择项目，避免失误，在项目选择过程中一般应遵循下列基本原则：1、符合发展战略。战略是通过项目来实施的，每一个项目都应和组织的发展战略有明确的联系，将所有项目和组织的战略方向联系起来是组织成功的关键，项目的选择必须围绕企业发展战略开展，每个项目都应对企业的发展战略做出贡献。2、考虑资源约束。项目建议来源于各种需求的变化和解决世界现存问题的动机，很多组织都有超过可利用资源所允许数量的项目建议，日常运作对资源的需求及可用资源的改变、项目依时间的资源消耗等资源约束因素。3、优化项目组合。项目选择是对一个复杂的系统进行综合分析与判断的决策过程，其影响因素很多，在选择项目时，应综合考虑各项目（建议）的收益与风险、项目间的联系、组织的战略目标和可利用资源等多种因素，选择最适合的项目组合，使项目组合的整体绩效和价值最大化。 由于受资源的限制，选择合适的项目配置是困难的，大多数企业可能犯的一个共性的致命错误，就是选择了只对企业长期发展起很小（甚至不起）作用的项目，广泛的数据显示，即使在发达国家，也在很多企业款建立明确的将项目选择和战略计划联系起来的程序，财富500强中只有25%的执行官相信他们构造的战略与实施之间存在有机的联系，一致性或吻合，法科斯调查了280人项目经理，发现他们的组织中有24%甚至没有发布或传达他们的目标，40%的回答者说竞争项目之间的优先级是不明确的，只有17%的回答者承认存在明确的估先级，因此，企业必须有能力避免启动那些对企业找期发展并不重要、未与企业发展战略有效整合的项目，以避免有限资源的浪费。主要的避免方法就是建立一套将项目选择与企业战略有机地联系起来的方法，使项目选择与优先级密切关联，从而保障战略计划与项目整合成功的选择程序与方法，在将企业资源用于某一项目之前，选择程序被用来确定该项目的有效性和可行性，以便企业所选择的任何一个项目都符合其发展战略，项目选择的基本程序来源于某企业，包括以下4个方面：1、判断项目的必须性在很特殊的条件下，有些项目“必须”被选中，否则，企业会失败或遭受严重的后果，例如，政府规定必须实施的环保项目，消除重大隐患的安全项目等等，如果99%左右的项目评价评价者认为某一项目必须被实施，则将该项目置于“必须”的类别，对“必须”类项目也需要研究，提出若干种可选择的方案，再从中选择最优方案。2、研究项目的可行性对于非“必须”类项目需要进行可行性研究，研究内容为SWOT分析以及技术、经济、财务、社会和环境、组织机构的可行性论证。企业可借助于项目外部与内部因素评价矩阵来对项目进行SWOT分析，以确定组织当前的战略与其特定的优势与劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付外部变化的能力，构建项目外部（或内部）因素评价矩阵的步骤如下：列出项目的主要机会与威胁（或优势与劣势），在实际应用中，以列出5—15个因素为宜。 为每个因素确定一个权重，权重在0.0—0.1之间。每个因素的权重说明这个因素对项目的重要性，各个因素的权重之和为1。 按4分制为每个因素评分，用评分值1、2、3、4分别代表相应因素对项目来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。 将每个因素的权重与评分值相乘，得到每一个因素的加权评分值。 将每个因素的加权评分值相加，得到一个项目的综合加权评分值，项目的综合加权评分值为1—4分，平均为2.5分，如果针对某项目的企业外部因素的综合加权评分值大于2.5分，则说明项目的企业内部因素的综合加权评分值大于2.5分，说明实施该项目的企业内部条件较好，如果小于2.5分，则说明实施该项目的企业内部条件较差，只有旬对某一项目的企业外部因素综合加权评分值之和不小于5时，才继续对该项目进行技术、经济、财务、社会和环境、组织机构等方面的可行性论证，某公司规定、投资20万元以上的项目都须提交可行性报告，200—100万，100—400万，400万以上的项目分别由副总工程师级领导、分管副总经理、总经理组织人员对可行性研究报告进行评审并签发评审纪录。 　3、评定项目的优先级企业中总是存在经可行性研究合格，但又超过可用资源所允许数量的项目建议，因此，企业需从众多项目中精选项目，以识别出哪些项目具有最大的附加值，进而将稀缺资源分配到比其他替代项目贡献更多价值到比其他替代项目贡献更多价值的那些项目上，这就是需要一种结构化的项目选择过程，以便将项目和企业战略联系起来，控制稀缺资源使用并平衡风险，组织的生存取决于成功完成这一任务的过程，项目选择的关键是建立与发展战略有机联系的，科学可行的项目优先级评价标准，并为组织的所有成员所认知和使用，与发展战略链接的项目优先级评价标准至少会便利以下工作：使组织参与者的注意力集中在组织的战略核心上。 在哪些项目具有最高优先级的意见上达成一致。 更有效地使用组织资源和资源计划。 在给定可用资体情况下平衡风险的资产组合选择。 项目选择过程上的公开性。 通过标准选择形成控制变动的机制。 　没有这种项目选择标准会导致混乱、权力政治及组织资源的低效使用或滥用，无论选择项目的过程如何，每个项目均应以相同的标准加以评判，且应将选择过程予以公开。评价项目优先级的常用方法有期望商业价值法、动态定制等级列表法、项目组对比矩阵和加权多重要素评价矩阵等。加权多重要素评价矩阵是目前应用的最好的项目优先级评价方法之一，在构建加权多重要表评价矩阵时，先采用头脑风暴法，德菲尔法等挑选取出若干个关键成功要素，关键成功要素一般应包括（但不限于）Hoechst提出的下列主要评价因素：对企业的回报（对公司利润的贡献、技术上的回报、商业启动时间），战略杠杆作用（项目所有者位置、项目发展的平台、项目的持续性及项目与企业其他资源、技能的协同作用）；商业成功的可能性（现在的市场需求、市场成熟度、竞争的激烈程度、现在的商业应用发展情况、商务设想、法规的/社会的/政治的影响）；技术成功的可能性（技术差距，程序的复杂性、现存的技术技能基础、人才与设施的可利用性）。再由高层领导和专家根据各成功要素对组织目标和战略计划的重要性，为每个关键成功要素赋以（最低为0，最高为3）权重。然后针对每个项目，在每个关键成功要素上赋予（从0至最高为10）评价值，该值表示项目对特定关键成功要素的适宜程度，将权重应用到上述关键成功要素，就可以导出每个项目对各关键成功要素的综合加权平均和，例如，项目1的综合加权平均和为（2*1+3*8+2*2+2.5*6+1*0+1*6+3*5）=66。项目对各关键成功要素的综合加权平均和越大，则其优先级就越高，反之亦然，某公司采用加权多重要素评价矩阵构建了项目优先级评价标准，由总经理挂帅的项目评价委员会根据该评价标准，对通过了可行性研空评审的各项目的优先级进行排序。企业应采用平衡计分卡模型对所选取用的项目优先级评价方法的长期有效性进行评价。项目优先级评价方法评判哪些项目最能支持组织战略，而平衡计分卡模型则被用来对项目优先级评价过程进行评判，它在视野上比项目优先级评价方法更为宏观，可估量用来支持组织总体视野，使命和目标的主要行动的后果，平衡计分卡模型蕴含的基本假设是人们会采取必要的行动来改进组织基于给定度量和目标上的绩效，将绩效度量限制在对四个主要领域中目标的绩效上：客户、内部、创新和学习、财务度量。这四种角度和绩效度量让视野和战略保持在雇员行动的最前沿，平衡计分卡模型和项目优先级评价方法永远不应彼此冲突，如果存在冲突，则应对两者均加以检查，从而消除冲突。4、选定项目企业领导和专家综合考虑各个体项目被评价的优先级、企业可用资源、项目风险、项目之间的依赖性等因素，决定企业将接受或拒绝哪些项目建议。在资源严重受限，项目建议的权重排序彼此类似的少有情况中，应谨慎选对资源要求少的项目，应对每个被选中的项目进行排序，并公布结果，以便保证每个人保持结组织目标的关注，提供有效分配稀缺性资源的依据，某公司在项目选定方的做法如下：董事会在每年元月根据发展战略、可用资源、项目的优先级、项目间的联系等要素，选取定列入企业年度计划的项目，并限定总经理层可临时决定的投资总额，总经理层取定各职能部门及直线单位可支配的费用总额，年度计划外的项目酌情由相关职能部门或直线决策权限和项目的涉及范围，复杂程度，所需资源等临时研究决定。

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