缺乏提供培训机会英语翻译

正如电话调查结果展试,物流管理重新配置的表现不能够令人满意。 在进一步的专题研究中，我们认识到九个关键的成功因素。在这九个成功因素之中, 其中有四个是与其他一些研究员在研发 ERP 的成功因素很相似: 这包括最高管理层的承诺和参与、全公司的支持、教育和培训, 以及项目管理(参见Akkermans 和Helden 2002 年; 张, 等2005)。它大概归结于物流重组就像 ERP 一样, 属于公司范围的重组: 重新整合公司,改变它的商业惯例。 这项研究结果对那些考虑物流管理重组的公司有着重要义意。总之,我们可以归纳出几种管理涵义。 第一, 高层管理人员应该对该重组项目给予巨大的关注, 他们应对创新和改变提供文化环境, 并有责任提供资源上的支持。 第二, 物流重组策略必须以全球角度为出发点。 近年来, 许多中国公司为兴建现代化自动配送中心投下了巨额资金。这些巨额投资, 以及配送中心的地理位置都对物流管理的成本和效率有着巨大的影响。外包和投资策略都应与商业策略保持一致。管理人员应以全球供应链为着眼点来制定重组策略及正式详细的执行计划,并确保按计划实施。 第三,密切与内、外供应链伙伴合作,并及时进行信息交流是必要的。在一些医药公司中, 各部门之间的交流是非常有限的, 并且合作是重组的一个障碍。管理人员应整合公司,以建立协同作用。第三方物流提供商和供应商也对物流管理的绩效有着重要的影响。因此管理人员应该与这些外部供应链搭挡建立双赢的关系, 以确保高绩效的整合物流系统。 第四, 高级管理人员应该对员工给予巨大关注。因为每一个员工都在重整过程序中扮演重要角色, 管理人员应采取措施, 以保持员工高昂的士气、鼓励员工参与、和提供培训机会。

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因为电话调查结果显示, 后勤学重组表现不是令人满意。在进一步专题研究和检验中, 我们辨认九个重要成功因素。 在九个成功因素之中,包括最高管理层承诺和介入、全公司支持、教育和训练, 和项目管理, 与由一些研究员开发了的成功因素是相似在ERP 实施(参见Akkermans 和Helden 2002和2005年) 。 它大概归结于事实后勤学重组象ERP 实施项目是reengineers 公司和改变它的商业惯例的一个全公司更改结构项目。 这项研究的研究结果有重要涵义为公司考虑后勤学重组。总之, 几种管理涵义可能得出。第一, 最高管理层应该给予巨大关注对tiie 重组项目。 最高管理层应该负责支持项目以资源和创造开放 文化为创新和变动。 其次, 后勤学重组战略必须由全球性眼光被做。 近年来, 许多中国公司投资了巨大的相当数量资金在大厦现代自动分配中心。 分配中心的大投资和地点全部有对后勤学的重大冲击 费用和效率。 采购和投资策略应该是一致的与经营战略。 经理应该由全球性供应链透视做重组战略和做正式详细的实施计划保证实施在日程表。 第三, 密切合作和与内部和外在供应链伙伴的实时性信息通信必需。 在一些制药公司中, 通信在部门之中是非常有限的并且合作是障碍对重组。 经理应该集成整体公司 创造共同作用。后勤学表现由第三方后勤学提供者和供应商并且影响。 如此经理应该建立双赢的关系以这些外在供应链伙伴保证一个联合后勤学系统以高性能。 第四, 高级管理应该给予巨大关注对雇员。 雇员充当在重新构造的过程的一个重要角色。 经理应该采取措施保留高职工道德, 鼓励雇员介入, 和提供训练机会。

因为电话调查结果显示, 后勤学重组表现不是令人满意。在进一步专题研究和检验中, 我们辨认九个重要成功因素。 在九个成功因素之中,包括最高管理层承诺和介入、全公司支持、教育和训练, 和项目管理, 与由一些研究员开发了的成功因素是相似在ERP 实施(参见Akkermans 和Helden 2002和2005年) 。 它大概归结于事实后勤学重组象ERP 实施项目是reengineers 公司和改变它的商业惯例的一个全公司更改结构项目。 这项研究的研究结果有重要涵义为公司考虑后勤学重组。总之, 几种管理涵义可能得出。第一, 最高管理层应该给予巨%

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