维尼蜜罐
(一)AdvisoryVS. Consulting既然是介绍四大的咨询业务,就不得不先说这两个可能让很多应届生小朋友甚至四大内部的经理们都困惑的英文词,缘由是在汉语中它们都可译为咨询。别说外人和四大内部非咨询部门的人,即使是我在四大的咨询部门工作期间也一直困惑,可能至今理解得仍不甚精准。在英文中这两个词的含义确实有些微差异,为此我过去还专门问过我在四大咨询部门的一个海归同事(一直在澳大利亚留学并工作十几年,英文已相当纯熟),她给我的解释是advisory的咨询性质更体现为“建议”,似乎是光说不练的意思,专业服务多是一次性的,而consulting的咨询性质更体现为“商议”,似乎是建议后还要和对方商量怎么做的意思,专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展。我不知道这样的解释是否精确,若有偏颇还请坛内精通英文的读者评判指正哈。 除去字面含义以外,就我个人观察,我发现Advisory更多时候与某种外部法规和程序相关,也就是说专业机构常依据某种监管要求去向客户提建议,但Consulting依据的标准明显更为灵活,没有“合规”方面的强制性,专业机构仅凭个人经验、行业或专业领域的实践惯例以及双方偏好向客户提建议。故Advisory的项目对于服务中运用的方法、最终的解决方案和交付成果都趋于固定和标准化,而Consulting的项目有时无所谓什么方案是对的,交付成果也不那么统一和标准化,基本是根据客户和项目需求不同而不同(case by case)。 四大在安然事件以后,除德勤外都出售或剥离了原来的咨询业务部门,但是近些年另三大又相继重建了咨询部门,这个对外宣称的咨询业务线仍统称为Advisory,而Consulting是Advisory大部门下的一条业务线,只有德勤仍维持独立的实体经营Consulting业务。我个人感觉除德勤外的其他三大将这二者设计为包含关系,更多是顾及审计独立性的问题(仅为揣测)。所以,除了德勤以外,不论是应届毕业生应征其他三大的Advisory部门的职位还是现审计部门的审计员们想内部调转到Advisory部门,最好还是先搞清楚自己感兴趣的到底是Advisory还是Consulting,以及自己的知识结构和技能组与Advisory和Consulting哪一个更匹配。(二)FinancialAdvisory VS. Finance Consulting实在是郁闷,分标题还是要写英文,因为译为中文都是“财务咨询”。如果硬要译得准确,可以将Finance Consulting译为财务管理咨询。在我工作过的四大Advisory部门,财务咨询(Financial Advisory)主要与收购(投资)交易等资本市场活动相关,主流业务为财务尽职调查(FinancialDue Diligence,简称FDD)。这个FDD团队很多人是有审计背景或者说是从审计部门调转过来的。其实,四大的咨询部门在承接尽职调查项目(一般客户为买方)的服务范围是很广的,包括目标企业的运营、人力资源、研发、IT系统等多领域。财务尽职调查主要是对目标企业的财务状况进行审阅分析,而其他领域的尽职调查工作还需调动事务所内部其他行业和专业领域专家,就我以前工作的Consulting部门,就曾经被以内部项目分成的方式承接过销售市场、采购、人力资源和IT等领域的尽职调查业务。 我不属于FDD团队所以没有做过FDD项目,但根据看过的FDD报告对这种工作的了解是有点类似财务分析中的财务报表分析,而非绩效管理分析(二者区别请参考我在“通才VS.专才”那篇中的第二节对前台财务的“财务分析”职能的分类论述),亦即运用财务报表比率的趋势分析、结构分析等分析程序,与审计工作中的部分分析程序类似,但不会用到函证和实物盘点等审计方法,所以以前我在咨询部门听有审计背景的同事讲,做FDD项目某种程度上来说比做审计简单。这就难怪为什么四大的审计员转到咨询部门做FDD容易成功。 除了FDD,Financial Advisory还包括有其他一些业务,如估值服务(Valuation)、并购策略(M&A strategy)、并购后整合(Post-deal Integration)、企业融资(Corporate Finance)等,这些业务相对规模更小,团队人才背景也更为专业具体,审计部门从事常规审计的员工不一定能够成功调转,要看自己所在的行业分组、项目经验,以及在所里的人脉和机缘。如果从职业发展出路的角度评价Financial Advisory,可以说从这个业务线去投资圈的可能性还是比较大的,所以有志未来跳到投行(IB)、私募基金(PE)和风险投资(VC)的四大人可以考虑用好FDD这块跳板。此外,在实业界,一些投资业务较多或有资产管理业务的集团性公司(不论中资外资企业)的投资事业部,以及从事实体投资的控股公司,也需要有FDD经验背景的人才。 接下来说Finance Consulting,也是我在四大工作时所在的业务组。由于四大在国际专业服务业界以“会计服务”闻名,所以在四大众多Consulting业务线中,财务管理咨询一直是规模比较大、也是在客户口碑比较好、具有核心竞争力的业务线。Finance Consulting提供的咨询服务大多与资本市场活动和投资交易无关,关注企业(客户方)的内部财务职能的绩效改进。说的通俗一些是,帮助客户的财务经理/总监们改进其财务管理水平。 我记得在我那篇“企业VS.事务所”的文中不止一两个四大审计的网友提到审计项目中为客户出的“管理建议书”没有多少附加值。我以前在四大工作时也是同样的感觉,但现在看了审计网友的回复,觉得这可能缘于审计师和企业管理层对“增值”的理解和期望的差距。审计业务提管理建议的出发点是“合规”,毕竟审计师扮演的是资本市场的门卫,旨在对投资者负责。但客户从“管理建议书”这个泛泛之词的字面意思来理解,他的期望值或许不同,他脑子里的“增值”也许是指他自己公司的管理绩效和方法得到改进,所以客户的财务经理看这份管理建议书常不觉得有什么用。所以,我个人揣度,上述的Finance Consulting(财务管理咨询)中的很多服务或许可以让客户的财务经理们觉得“增值”。 就我所在的四大某家财务管理咨询业务来看,财务管理咨询服务对国内企业的财务管理的主旨观点是推动“财务职能转型”,例如我在“通才VS.专才”篇里提到的前、中、后台财务,便是将企业传统的记账式的财务部门转型为前中后台财务职能平衡高效的财务组织。所以咨询业务的范围从财务组织的顶层职能设计,到前中后台各个分职能领域的具体改进方案都会涉及到,例如如何改进财务交易流程、预算管理、资金管理、成本管理、财务分析和管理报告等多个具体领域。所以如果初期项目交付成果令客户满意、客户有足够的咨询费预算、甲乙双方长期维护了好的关系的话,这种财务咨询便能够体现我在本文第一节提到的Consulting与Advisory的区别“建议后还要和对方商量怎么做,专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展”。具体体现为可能为该客户做不止一期的咨询项目,但这也断不象审计部门的循环式服务(recurring service),一旦做完IPO审计就意味着后续每年都有审计项目。Consulting部门要想实现赢得后续咨询项目非常不易,不止需要该咨询团队上至合伙人、项目负责经理,下至现场顾问团队优异的专业水准和客户管理能力,而且还要看客户是否有可持续通过利用外部智库改进绩效的需求和实力。从上述二者的差别看来,Financial Advisory项目的客户对口部门(或者说甲方牵头者及项目组成员)是企业的“外事”财务职能,例如IPO、投融资、并购重组等集团总部财务职能;Financial Consulting项目的客户对口部门通常是财务总监及管理会计职能的经理们。因此这种甲乙方的对口关系意味着:若企业财务人员想转到乙方从事财务咨询工作,这种差别多少可以为各位企业财会人士提供一种知识和技能的匹配关系——在企业从事前台财务(FP&A们)和后台财务职能(会计们)的人才,以及部分中台财务职能(如资金集中管理、公司治理与内部控制)的人才,若在所致力领域锻炼出了深厚的实务经验和专业见解,转到四大以及一些外资咨询公司做Finance Consulting是一种职业转型方向;在集团性企业总部从事某些中台财务职能的人才(融资、投并购项目)也有可能转到如四大这样的专业机构从事Financial Advisory工作。当然必须承认,由于四大在华事务所服务的客户基本是各行业领先的大公司,所以想转到四大做上述两种财务咨询工作的财会人才也必须具备大型集团公司的经验,特别是Finance Consulting,一般四大标榜是“财会领域世界最佳实践”的倡导者,那么如果你的企业财务工作经验与世界最佳实践相去甚远,自然不适合做这种转型。我不知道国内本土咨询公司对Finance Consulting的业务方案设计以及对客户的宣贯观点如何,但就四大财务管理咨询组(甚至可以扩展至整个Consulting部门)而言,在很多采用“世界最佳实践”的世界500强的欧美跨国公司的人才更有希望转型成功。(三)主要Consulting业务的分类由于我在四大工作期间是属于Consulting部门,对Financial Advisory业务的细节特别是客户和市场细分了解实在有限,故此节所说的咨询无关Advisory,只关乎Consulting(实在抱歉无法用中文的“咨询”表述,因还是英文更直观)。一般说来,所谓的国际上知名的咨询公司(Consulting Firm),一般会根据不同的业务细分而主导不同的市场,这点和审计业务很不同。大体说来,Consulting业务可自上而下分为战略咨询(Strategy)、运营咨询(Operation)、信息技术系统咨询(IT system)三大类。这种分类多少体现顾问机构这样的逻辑:先为企业做战略层面的顶层设计建议,这通常包括市场进入、行业研究与对标分析、高层次组织架构设计等等;再将战略转型思想下沉到第二层——价值链上的各个运营领域,旨在提升各职能领域的运营绩效和优化日常操作流程,于是这种咨询服务的范围便可扩展到企业各职能领域,如营销与销售策略、经销商或渠道管理、供应链管理模式与采购策略、制造流程优化、人力资源和财务管理咨询。这第二层的咨询提供的解决方案可以说是最多元化的,同时也是处于最顶层“虚”的战略和最底层“实”的落地实施效果之间的过渡阶段;最后,若客户有切实的利用外部顾问的能力“落地见效”的需要,那么咨询公司便可将第二层咨询业务中“商议”一致的各运营职能领域的绩效改进解决方案落实到实施层面,即信息系统,因为有些将第二层运营咨询的改进方案落地实施的工作企业可以用自己内部的能力解决,只有信息系统由于技术含量较高才有必要聘请外部实施顾问。这第三层的咨询可以说是最具体也最耗时的,如ERP系统实施、商业智能(BI)系统和管理仪表盘(Dashboard)开发等。因此,最为理想的咨询公司是提供这一条龙式的三级咨询服务,但不同咨询公司业务侧重点不同,例如熟知的顶级咨询公司麦肯锡便是以战略咨询为重点,运营层面的咨询并不是它的强项。就四大而言,各家开展的咨询业务也有所不同。德勤由于没有在安然事件后出售剥离咨询部门,所以现在的德勤咨询(DC)是战略、运营、IT三层次的咨询业务都在做,应属四大咨询业务中最全面的,其他三大05年后陆续重建咨询部门,但业务线未必有原来那么全。而如IBM、惠普、戴尔等公司的IT服务部门以及其他一些从原四大(或五大)剥离出去的咨询公司则更侧重IT咨询,运营层面的咨询业务通常都被视为是支持其IT咨询业务的锦上添花的服务。在Consulting业务的大家族中,还有除上述三层级以外的另一种划分维度,即商业咨询(Business Consulting)和风险管理咨询。就我对国内的四大及其他从原四大(或五大)剥离出去的咨询公司的观察,商业咨询通常是指上述各职能领域的管理咨询,旨在帮助客户提升运营绩效。在现四大,商业咨询部门常称为业绩改进(Performance Improvement)或统称管理咨询(ManagementConsulting)。 风险管理咨询业务通常与公司治理(Governance)、内部控制(Control)以及外部合规性(Compliance)有关,这些可以说是很有四大特色的咨询业务,非四大系的管理咨询或IT咨询公司通常不做。风险管理咨询通常又包括为实业企业提供的风险咨询和为金融服务机构提供的风险咨询两种。现四大的在华事务所中,只有德勤在企业风险咨询的业务做的比较全,从可持续业务规划、合同风险与履约到与IT相关的企业信息治理、电子商务安全和ERP控制,都有提供风险管理咨询。而其他三大在这些风险咨询领域大多很弱甚至空白。不过企业内部控制与合规性咨询业务在现在四大的在华事务所中依然算是核心业务线,主要包括内部审计、萨班斯法案(SOX)、反海外腐败法(FCPA)、以及其他资本市场监管机构发布的系列规定等,区别只是有些业务编在了审计部门而非咨询部门,具体服务内容还要看各家自己的定位。 为金融服务机构提供的风险管理咨询也是四大咨询部门的一大业务线,在我所在的那家,这个组的规模甚至一度超过了其他管理咨询业务。这种风险咨询业务包括反洗钱活动、“巴塞尔”资本充足协定、市场风险、信贷风险等,以及为金融服务机构和保险业客户提供的精算服务。 以上只是目前四大及外资在华咨询公司的Consulting业务的主要分类,不同的咨询公司还会在每个领域开发不同的解决方案(或产品),例如财务管理咨询中常见的产品有全面预算管理、财务流程优化、财务共享服务。但是,这并不是一成不变的,这也是在四大咨询业务与审计业务的最大不同,那就是咨询业务做为常规审计服务之外的增值服务,时时需要保持捕捉客户对“价值”的需求点的专业敏锐性。我对以前所在四大咨询部门的内部网页中的一句话印象非常深刻:“We focus on what client needs rather than what we can do.”(我们需要关注的是客户需要什么而非我们能够做什么),所以这要求咨询部门的合伙人必须对开发新业务线和客户定制化的服务有高度的热情。(四)财会人才转做Consulting所需要的经验与技能我在“企业VS.事务所”一篇中已经提过,在事务所和企业间跳槽的例子多为从事务所审计转向企业财务,而企业财务转向事务所审计的例子不太常见,尤其是四大,由于其审计部门广招应届毕业生的用人模式和其审计部门辛苦的程度,都决定了这种“单向”的流动现象。但是,企业财务与四大的咨询部门之间的流动似乎可以突破这种单一方向,只是很多企业财务人才不了解四大的咨询业务,以及恐惧四大在社会上已形成的“加班过劳”的职业形象,所以这样的流动也很少,在四大的咨询部门还是少见企业财务背景的。其实所谓“事务所是财务人才的学校”这种说法对审计业务更准确,从财会专业人士的知识结构的广度和专业见解的深度看,多元化的咨询业务部门无疑是一个提升平台,这就是四大的咨询部门为什么很少招收应届毕业生的原因之一,对咨询业务来说,“经验”的重要性比对审计业务要高很多。
流虹星607
OA是办公自动化（Office Automation）的简称，是将计算机、通信等现代化技术运用到传统办公方式，进而形成的一种新型办公方式。 相信大多数工作的人都知道OA是什么，特别是办公室工作的职员。那么你知道这是什么意思嘛？下面我们来说说oa是什么意思。 01 OA是办公自动化（Office Automation）的简称，是将计算机、通信等现代化技术运用到传统办公方式，进而形成的一种新型办公方式。办公自动化利用现代化设备和信息化技术，代替办公人员传统的部分手动或重复性业务活动，优质而高效地处理办公事务和业务信息，实现对信息资源的高效利用，进而达到提高生产率、辅助决策的目的，最大限度地提高工作效率和质量、改善工作环境。 02 办公自动化（OA）是一个企业除了生产控制之外的一切信息处理与管理的集合。不同的使用对象具有不同的功能：对企业高层领导来说，办公自动化（OA）是决策支持系统（DSS）。它运用科学的数学模型，结合企业内部/外部的信息，为企业领导的决策提供参考和依据；对于企业中层管理者来说，办公自动化（OA）是信息管理系统（IMS），它利用业务各环节提供的基础“数据”，提炼出有用的管理“信息”，把握业务进程，降低经营风险，提高经营效率；对于企业普通员工来说，办公自动化（OA）是事务/业务处理系统。办公自动化（OA）为办公室人员提供良好的办公手段和环境，使之准确、高效，愉快地工作。 03 主要特点 处理各项事务自动化 在企业及单位的办公管理中，都会涉及到秘书与行政要务，办公自动化的应用，能够及时的了解行政事务与人事关系，确保事务处理更加准确。 处理文件自动化 在传统的办公管理中，每一份文件都必须要进行严密的分析、解读，以纸质的形式不断的进行着修改，这样不仅降低了工作效率，也使员工的工作量增多，同时也很容易出现修改失误或文件信息丢失的问题，致使文件中的信息存在漏洞。而办公自动化系统，能够实现自动化的管理各类文件。利用计算机网络技术对文件进行分类和统一的传输，在保留好原文件的前提下，提出一些可行性的建议。同时企业必须要对办公自动化系统进行严格的管理，并要求工作者通过身份验证才能够登录系统，并查看所需要的文件资料，有效的保证了企业内部文件的严密性。 实现自动化决策 在企业管理中，是否正确的决策是确保办公管理的基础，使用办公自动化系统能够自动对文件进行核对，如人事关系、财务账目等。而办公自动化可以对涉及到决策的相关资料进行科学的分析，这样能够有效的提高决策的科学性与数据的精准度。 04 优点 节省工作成本，利于文件传阅管理 与过去对纸质文件的审阅方式相比，通过OA系统处理收发文件及共享信息资源可以节省大量纸张，降低办公成本。领导可直接在OA系统上阅读、审批和修订电子文件，并保留阅读和修改的痕迹，解决了过去因反复修改文件草稿而浪费大量纸张的问题，而且，电子文件在OA系统上可同时向多人传阅，缩短了文件传阅的周期，杜绝了纸质文件丢失的可能性。 方便检索查阅，促进信息共享 OA系统中的公用文档、公共信息和通知公告等功能模块是各部门共享信息资源的平台，员工可通过OA系统及时了解全院的最新信息，有利于部门之间的沟通与合作。OA系统上强大的条件检索功能为员工快速查找文件资料提供了极大的便利，解决了过去花费大量时间翻查纸质文件的问题，从而提高搜集文件资料的效率。 增强监控能力，提高行政管理水平 OA系统能及时有效地监控各个部门、各位员工的日程安排、办文情况以及会议室、车辆和办公用品的使用情况，并具有催办督办和自动提醒的功能，一方面防止了延误业务办理时间的情况，另一方面有利于管理员的全局监控，及时发现问题并及时协调解决。此外，在OA系统上处理的流程步骤都留有审批痕迹，具有可追溯性，方便日后的查阅和管理。 提高工作效率，打造优秀团队意识 OA系统的信息传递、日程安排等功能模块，极大地提高了员工之间的协作效率与沟通能力，打造了凝聚力较强、工作效率较高，并且具有快速反应能力的优秀团队。通过设立工作论坛等模块，更及时有效地加强了领导与员工之间、员工与员工之间的交流和互动，员工之间互相取长补短，共同学习，共同进步，促进了业务水平的提高增强了团队合作精神。 实现自动办公，构建科学管理模式 OA系统的使用，全面推进了办公自动化，借助先进计算机和网络信息技术，实现了高效、安全、规范地处理办公室内的事业性业务，大幅度提高工作效率和服务质量。同时，为各级领导进行宏观管理提供了高效、便利的服务，为科学决策提供了参考依据，从而构建一套科学的管理模式。 05 风险 感染电脑病毒 随着网络技术的不断发展进步，计算机病毒的传播及入侵也随着变得日益严重，其破坏性超乎想象。一旦这些病毒入侵到OA办公系统，将会导致难以估计的损失，比如电脑系统处于瘫痪状态、丢失数据以及互联网服务器不能正常运转等，给经济也会带来一定的损失。 窃取机密攻击 窃取信息的手段有很多种，而黑客入侵是其中最为主要的，当黑客侵入到OA办公系统中，其目的在于窃取和破坏数据信息，并恶意的删除和篡改服务器硬盘中的原始数据，损坏程序；另外还可以通过病毒篡改或删除系统的扇区及文件目录等。 灾难损害 首先，由于用户自身操作不当，或是操作过程中不专心等，都会导致错误发生，从而使系统遭受损坏。其次，当计算机内部系统的应用软件发生了错误、数据不正常等现象，致使操作系统不能够正常的运行，最终文件被损坏。另外还有硬件故障，如主板、芯片以及硬盘等部分出现问题；网络故障，如驱动程序、网络连接等问题，都会在不同程度上影响OA办公系统的正常运作。 06 防范 1、提高系统操作和使用的思想意识与技术 由于用户在对系统进行操作和使用的过程中会因为人为的疏忽、误判等原因导致系统受损，因此必须要提高对系统使用的意识和信息技术手段。用户只有充分的认识到OA办公系统的重要性，才能积极的通过学习交流以及培训等方式，在使用中不断的提高自身的技术水平，例如对用户进行培训，可以采取授课和现场培训的方式进行，针对不同的管理阶层、不同的用户权限制定出相应的培训内容、方案。通过对OA理论、使用操作、系统功能以及采集数据等方面进行不同层次的培训，使用户在应用OA办公软件时能够明确的掌握各个操作环节需要注意什么，不会因为人为的因素影响系统的正常运行，严格按照系统的操作流程，才能达到规范操作，安全使用系统的目的。 2、进一步提高网络安全性为了解决电脑病毒、黑客入侵等安全问题，就必须要采取相应的技术措施进行防控，例如入网访问控制、入侵检测、数据恢复、防火墙防护以及数据加密等相关技术。 （1）入网访问控制。入网访问控制作为OA办公系统的第一道安全防护措施，能够有效的保护用户的信息，通常分为用户名以及用户口令的辨别与验证、用户账号的缺省限制核查三个程序内容，其中任何一个环节发生差错，用户都无法进入网络。 （2）入侵检测。入侵检测是从网络系统中的关键点采集信息并加以分析，检查网络中违反安全策略行为或迹象，分析监测用户及系统活动，查找非法及合法用户的越权操作，评估系统数据信息完整性等等，这样就可以及时的发现问题，并采取有效的措施进行解决。 （3）加强数据恢复功能。OA办公系统内部结构受到破坏后，它的恢复主要靠计算机自身的数据备份方法。数据备份可以遵从系统安全的实际需要来进行，如大容量的数据存储备份和恢复、场点外数据储存备份和恢复等。它们都具备较好的保护作用，另外在一定程度上还可以有效防御未经授权访问网络的攻击。
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