技术特点英文

概念化和圈定 符合正在形成的共识，取而代之的是 更广泛的战略联盟识（见，例如， Spekman和Sawhney 1990 ;特普斯特拉和西莫南1992 ） ， 各种形式的组织间合作 不同程度的僵硬的合作安排 精神被认为在此范围内的网域 战略联盟。因此，建立战略联盟，可能是结构 化作为。 （一）一个独特的法人实体，以该联盟 合作伙伴承诺商定的技能和资源，并在 每个联盟的合作伙伴持有的股份 （即股权的合资企业）或 （二）一个独特的实体间的 联盟伙伴承诺商定的技能和资源 （例如， nonequity合资企业，如联合技术日 开发中心或联合产品开发团队） 。 实际上，尽管某些类型的战略联盟将 有一个有限的生命的定义（例如，一个联合的产品开发， opmentproject ） ，其他形式的战略联盟，如 股权的合资企业，理论上可以永远存在。 联盟，不涉及共享公平是那么严格 并可能会更容易修改，重组，或终止比 战略联盟，涉及公平分享的联合 合资企业。因此，当市场条件不稳定 占上风，如当时的情况的技术基础 一个行业正在迅速演变的灵活性和适应， 能够提供比较灵活的形式的联盟，可能是 认为利好消息。 组织间的合作关系可以存在 两家公司之间，两者的主要经济通讯 mitment是相同的价值链活动（例如， 福特和马自达之间;沃尔玛和Dillards ） ，或 两家公司之间的主要经济承诺 是相邻阶段的价值链。就是这种情况 在供应商与制造商联盟（如福特 汽车和汽车零部件供应商） 。前者是 说明横向组织间的合作 关系，而后者是纵向间 合作关系。 虽然是组织间合作的一个关键方面 的战略联盟，这决不是他们的唯一defin - 技术特点。因为战略的目的是 实现可持续的竞争优势，一个interorgani - zational的伙伴关系，才能实事求是地被视为一种策略 社区联盟只有这将使公司的合作 实现竞争优势的市场。同样地 所指出的那样谢斯和Parvatiyar （ 1992年） ，主要 根本目的之间的密切合作组织 筹措既可以战略（例如，进入一个新的 产品市场的网域）或业务（例如，精简 业务活动，如自动调整和 发票，通过电子数据交换系统） 。 因此，虽然条款“战略伙伴关系” ， “战略 建立伙伴关系， “和”战略联盟“ ，有时用 描述之间的密切合作的制造商和 零售商等领域的发展，系统的 电子数据交换（ EDI ）和程序的效率， 系数消费者反应（化学） ，这些关系 主要业务为导向。他们没有证据免疫 portant特色的战略联盟，如排除， sivity和nonimitability ，因此不能导致 可持续的竞争优势。通常，他们是复制 cated了制造商的竞争对手，其零售 合作伙伴。例如，电子数据交换系统和连接宝洁 宝洁和沃尔玛重复类似的是， 吐温沃尔玛和宝洁的主要竞争对手 （即杠杆兄弟和Wal - Mart和广州高露洁棕榄 和沃尔玛） 。此外，宝洁，杠杆 兄弟，和高露洁公司也有类似的关系 船舶与沃尔玛的主要竞争对手，即卡玛特 和目标。换句话说，因为这三个竞争 制造商也有类似的合作安排 与三个竞争零售商，这些伙伴关系可以 不得在帮助任何公司或个人 一种伙伴关系加强其竞争地位的 等等。因此，这种关系的特点 制造企业和营销中介机构的策略， 特捷联盟是值得怀疑的。他们往往成本 与做生意特别是企业和/或 竞争在某些行业。 动机联盟形成 输入新的国际市场。企业寻求进入 新的国际市场，在追求增长和 盈利能力，从历史角度来看，推行不同的条目 战略，如内部开发，收购， 兼并和合资企业。最近几年，但是， 日益认识到，必须进入和 实现一个可行的市场地位，在所有主要的世界 市场似乎已经提供了动力，以不断 越来越多的企业更加紧密地审查 可取的进入战略联盟与其他 公司拥有互补的技能和资源。 考虑，例如，国际进入战略 两家公司的主导谷类早餐 企业在美国-凯洛格公司和 通用磨坊公司在过去70年来，已对凯洛格 自己的进入，培育，并取得了主导位置 在市场化的谷类早餐在一些 西欧国家。一般。米尔斯，另一方面 另一方面，这只是最近才开始销售其早餐 谷物在西欧，选择进入一个战略同盟 平衡与雀巢公司，而不是发展自己的 分配制度从无到有，通用磨坊选择 雀巢公司利用广泛的销售队伍和分布 配电基础设施和其熟悉的 西欧市场（见吉布森1990 ;诺尔顿 1991年） 。追求这个选项，通用磨坊也 能够加快进入市场 谷类早餐在西欧。 绕过障碍，进入新的国际3月， kets 。当进入新的国际市场，公司往往 进入联盟，以减少经济风险。此外，通过 结成联盟与国内企业所熟悉 的细微差别，对当地环境，公司也可 能够规避法律，政治，和/或调节 latory进入壁垒，以及降低政治风险。 此外，联盟合作伙伴的工作经验 与当地的广告代理商，市场研究议程 种，和大众传播媒体，以及深入 了解当地市场，可促进 效力的整体营销工作。 保护竞争地位的国内市场。通过 攻击外国竞争对手在其国内市场，并 从而有必要的资源挪作 进入新的国际市场上对保护， 技术的竞争优势在其本土市场，该公司可能会 能够保护其份额在国内市场。说明性 使用的战略联盟作为一项战略来对付 在国外的竞争，以保护自己的市场 立场在国内市场是卡特彼勒公司联盟 与日本三菱商事（见特，波特和Rudden 1982年） 。 扩大产品线/填补产品线空白。的实践 泰斯公司进入战略联盟，以 扩大其产品线和/或填补空白的现有 产品线之间的联盟表明了美国汽车 制造商和日本的，如 通用汽车公司的联盟，五十铃，铃木，日本和Chrys - 勒联盟与日本三菱商事的。 输入新的产品市场领域/立足于 新兴产业。随着产业的成熟，企业发现 其传统市场的停滞和经济增长机遇 关系严重限制进入战略联盟 企图多样化，充分利用经济增长 机会在其他产品市场领域。此外，前看到的出现alternaUve ，替代技术， 策略，公司已进入联盟与其他 公司具有领先地位的新技术获得 立足于新兴产业。 形状产业结构。战略联盟，促进 技术革命，通过合并所附- 前不同的技术，并创造了急剧的变化， 消费者的偏好可以（一）大大改变基地 的竞争削弱了现有资源的竞争 性优势的行业和（ ii ）塑造行业结构 结构，提高进入壁垒，创造新技术 标准，建立新的分销渠道，并取消 veloping新的供应商。创新技术，如新产品 设计，新的生产工艺，或新的营销的AP - proaches可以推动整个行业进入了更高的速度 通过刺激经济增长的主要需求。 减少潜在威胁未来的竞争。一般 电力，授权其先进的燃气涡轮技术 外国生产商，它被视为潜在的主要 竞争对手，据报告，不仅创造了一个俘虏 市场的技术在这些国家，而且还elimi - 氨酸的威胁，未来的竞争从这些比较， 新兴工业化经济体在美国市场（见沃森1982年） 。 提高进入壁垒。力量联手，获得加 性的力量，有可能联盟成员 树立进入壁垒，不让竞争对手基地 体积必要利用规模经济（华生 1982年） 。 克服的进入壁垒。战略联盟，也可以 使企业克服进入壁垒。例如， 加拿大电讯业的发展，之前的deregu - 化于1992年，主要是北方电信的 专有技术是有效的行业标准。 放松管制以后， AT ＆ T公司，形成一个网络 联盟与加拿大的小公司，如联合 通信公司，已经能够出售综合 技术大省水电费（ “ AT ＆ T公司的关键 负责“ 1993年） 。 提高资源利用效率。战略联盟可以 使合作伙伴，以降低生产成本的考虑 利用（一）规模，范围，和/或经验的影响， （二）在生产要素成本的差异。例如，共享 生产设施可能允许联盟伙伴 实现效益的规模经济和经验 影响。同样，利用销售队伍，销售，和/或 arehousing设施的合作伙伴可以允许 公司销售其产品以较低的成本。 资源延伸。战略联盟是一个可行的 其他的任何公司，在国内发展或 收购的超出其资源能力，并 合并，这将产生亏损的企业形象， 是不可接受的。联盟可能会特别有吸引力 为小企业缺乏资源，投资于研发， 新产品，和其它有竞争力的关键活动 站住脚跟，在市场上，或关键捍卫 或加强其市场地位。然而，面对 升级的成本的R ＆ D和/或投资资本 设备和设施，需要服务的全球市场， 即使大公司正越来越多地被迫进入 战略联盟与合作伙伴愿意分享在发展的 opmental成本和/或资本设备支出。 学习新技能。企业往往进入联盟 的意图，学习他们的联盟合作伙伴（哈梅尔 1991年） 。例如，通用汽车公司的主要目标 在联盟与丰田学习丰田的方法 管理和制造。学习如何面对 劳动和供应商在美国，据报 除丰田的主要目标。有趣的是，作为运算 构成相互学习，它已经指出， 有时企业进入战略联盟的 意图的学习，他们可以从他们的合作伙伴（即， 随着时间的推移内在的独特能力/技能 联盟合作伙伴） ，同时维护 他们自己独特的技能，从他们的内在 合作伙伴。战略联盟，因此也被炭火 acterized被许多人视为一场比赛，以了解，因此，一种新形式 竞争中的合作伙伴，学习速度最快 将能够主宰的关系，以及将 能够重新谈判的条款联盟在其支持 （主要1990年） 。