员工访谈英文

专业性资料供参考 绩效面谈前的准备1.面谈者应做的准备00确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。2.员工应该做的准备00填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。绩效面谈的实施1.创造良好的面谈氛围00主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。2.控制好面谈过程及时间00(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑；00(2)进行绩效考核结果沟通：与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果；00(3)肯定员工的优点：按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；00(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果；00(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。3.掌握好面谈原则00绩效反馈面谈的SMART原则绩效面谈必须遵循以下原则：00（1）S-specific直接具体原则00面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。00（2）M-motivate互动原则00面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。00（3）A-action基于工作原则00绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。00（4）R-reason分析原因原则00反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。00（5）T-trust相互信任原则00没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。00《绩效·剑》通过全景案例的方式，针对众多企业在绩效管理中存在的问题，成效地提出解决方案，是一本帮助企业“绩效管理”发挥“绩效”的实用书。4.运用好面谈技巧00要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。00成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的，甚至阻碍组织目标的实现。我们现在大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。绩效面谈的内容00绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。第一，谈工作业绩。00工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。第二，谈行为表现。00除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。第三，谈改进措施。00绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。第四，谈新的目标。00绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。（3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。（5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理心可以大致分为两种类型：（1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。（2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的想法，有理有据。3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验。

光 溜达一年 才一光年外星人每天都在宇宙中窥视我们地球人，也真难为他们了看就看吧谁家饺子香 哈哈，他就只有看的份！谁家新娘新 哈哈，他只能眼馋着！

这个问题相信很难有确切的答案 但主观上，人们一般是希望外星人是存在的，否则茫茫宇宙，只有人类一种高级生物，岂不是太寂寞了？？ 而且宇宙实在浩瀚，很难想象人类是孤独的。有一种计算，假定每一百万颗恒星中有一颗和太阳类似的大小和年龄，这些恒星中，每一百万颗中有一颗有着行星环绕，这些行星鲜红，每一百万个中有一个和地球类似的条件。这样计算下来，仍然是有希望存在智慧生物的。 其实，很多时候，这样的问题更多地激发了对人类自身文明的思考，以及对智慧生物的思考。比如怎样才算是“外星人”，加入到了7千万年以前，我们会把恐龙当成“外星人”吗？或者，生物一定要像地球生物这样依靠碳骨架的构造么~~~~ 有兴趣的话建议你去看看相关的资料，很多科普的，很有价值的。薛定谔的《生命是什么》

你好我是这家报社的记者见到您我非常高兴。见到你我也很高兴据说您是位成功人士，我能问你一些问题吗当然你认为你是成功的吗是的我认为自己是成功人士因为我做任何我乐意做的并且做的非常好那些你乐意做的事情？都是些什摸呢？它门意味着能使你赚更多的钱或让你在世界范围内更加出名吗？不是的，我爱做的事是尽可能多的读书和尽可能多的结交朋友，现在我做成功了。好吧你知道我有许多钱并且获得成功在世界上，但那不是我的梦想。但是你是如何使你的梦想成真的呢？你能告诉我吗？当然我能。我每天勤奋工作并且向每一个我遇到的人微笑，在然后我们就成为了好朋友。你明白了吧，是很简单的。好的谢谢你回答了我的问题我很荣幸。再会再会。

Telephone interview records of separated employee.

SIT是集成测试，UAT是验收测试

从时间上看，UAT要在SIT后面，UAT测试要在系统测试完成后才开始。

从测试人员看，SIT由公司的测试员来测试，而UAT一般是由用户来测试。

SIT:System Integration TestCase（系统集成测试，即内部测试）

根据用例描述测试每一个场景，优化系统性能，提交数据库性能excution plan给DBA review。对系统进行压力测试（必要情况下提交到APCC的压力测试组进行测试）。

里程碑：完成内部测试报告和得到DBA的上线批准。

UAT: User Acceptance Test（用户接受测试，即用户测试）

用户根据用例描述测试每一个场景，反馈系统issue。开发人员基于issue对系统影响和对业务impact判断，适当的修正系统或记录业务需求，根据业务优先等级，集成进下一个演进阶段。

里程碑：UAT Sign off。

如何了解被测系统？

1、尽量参加所有项目相关的重要会议，这些会议会确定很多重要的事情：项目范围，周期，投入，干系人职责。这些都对你后续工作带来直接影响；如果你级别不够，尽量争取，或者让你的上级或者干系人同步给你相关信息；依靠配置管理工具获取这些会议的纪要；保存重要相关邮件，并纳入配置管理（如果你维护测试相关的配置管理）。

2、获取风险信息，并管理风险。

3、配置管理！重要过程文档基线化，重要文档基线化（需求，涉及，测试用例等），尽量让干系人使用一套配置管理系统。

4、干系人访谈：这里的干系人可能包含一切有利于你工作的人，子系统测试经理，子系统项目经理，总体项目负责人，最终用户，业务分析师等等。一个建议是：从风险问起，让他们从自己的角度谈谈项目的最大风险是什么（有可能非常有启发性）。

5、尽早进行文档收集与梳理，对你最重要的文档有：系统总体的需求、总体技术架构（可能以概要，主要功能点描述之类的非正式文档出现，很多时候你拿不到提纲挈领的东西），业务场景分析（如果是业务密集系统），各子系统测试用例（可以复用），测试报告（帮助你分析风险及测试深度）。

百度百科_集成测试

百度百科_验收测试

1、SIT是集成测试，UAT是验收测试。

2、时间顺序不一样。UAT要在SIT后面，UAT测试要在系统测试完成后才开始。

3、从测试人员看，SIT由公司的测试员来测试，而UAT一般是由用户来测试。

UAT，英文User Acceptance Test的简写，也就是用户验收测试，或用户可接受测试，系统开发生命周期方法论的一个阶段，这时相关的用户或独立测试人员根据测试计划和结果对系统进行测试和接收。它让系统用户决定是否接收系统。它是一项确定产品是否能够满足合同或用户所规定需求的测试。这是管理性和防御性控制。

进行UAT的产品理论上来说，必须已经全部开发、测试完毕，代码状态处于冻结状态， 所有测试出来的bug都已经被妥善处理，重大的bug都被解决，并验证通过。

参考资料UAT_百度百科

在企业级软件的测试过程中，经常会划分为三个阶段——单元测试，SIT（系统集成测试）和UAT（用户验收测试），如果开发人员足够，通常还会在SIT之前引入代码审查机制（Code Review）来保证软件符合客户需求且流程正确。下面说说SIT与UAT的区别。

SIT(System Integration Testing)是系统内部集成测试，UAT(User Acceptance Testing)是用户验收测试，因此UAT主要是从用户层面这些去考虑和着手测试,而SIT主要是系统的各个模块的集成测试。

从时间上看，UAT要在SIT后面，UAT测试要在系统测试完成后才开始。

SIT由公司的测试员来测试，而UAT一般是由用户来测试。它们两个之间的专注点是不一样的。

如果按照规范来的话，做UAT测试的人一定是要对业务很精通的，并且是具有代表性的用户，因为它的工作是从用户层面着手，关注的东西就是业务流程是否通畅是否符合业务的需要。

一、SIT简介

SIT(System Integration Testing)系统集成测试，也叫做集成测试，是软件测试的一个术语，在其中单独的软件模块被合并和作为一个组测试。它在单元测试以后和在系统测试之前。

它最简单的形式是：把两个已经测试过的单元组合成一个组件，测试它们之间的接口。从这一层意义上讲，组件是指多个单元的集成聚合。在现实方案中，许多单元组合成组件，而这些组件又聚合为程序的更大部分。方法是测试片段的组合，并最终扩展成进程，将模块与其他组的模块一起测试。最后，将构成进程的所有模块一起测试。此外，如果程序由多个进程组成，应该成对测试它们，而不是同时测试所有进程。

二、UAT简介

UAT(User Acceptance Testing)用户验收测试，通常是由最终软件的用户（通常这些用户不了解软件的具体逻辑，而对业务逻辑却相当熟悉）进行的测试，因此是面向最终用户的测试，结束之后通常就可以发布生产环境了。

验收测试是部署软件之前的最后一个测试操作。在软件产品完成了单元测试、集成测试和系统测试之后，产品发布之前所进行的软件测试活动。它是技术测试的最后一个阶段，也称为交付测试。验收测试的目的是确保软件准备就绪，并且可以让最终用户将其用于执行软件的既定功能和任务。