赋权英文

心理授权, 是指“增强的内在动机, 表现为反映个人对其工作角通过将员工的自我概念与变革型领导提出的企业愿景联系在一起, 能使员工感觉到自己的重要性从而增强他们的自我价值感色的定位的4 个方面的认知— —能力( 或自我效能) 、影响力、工作意义和工作自主性”。

甲骨文前高管莉兹∙怀斯曼提出一个很有建设性的概念，乘法领导者和除法领导者。 — 1— 与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。 乘法领导者是指那些在工作中能够带领团队迅速理解并解决难题，完成既定目标，提高员工适应性及工作能力的领导者。 除法领导者是指那些在工作中单打独斗、步履维艰，尽管拥有人才，但无法让他们发挥出完成工作目标所需能力的领导者。 他们中的一种是天才，而另一种是天才制造者。 所谓的乘法思维，就是领导与团队是相互作用的，共同促进的，产生倍增效应的。也就是各司其职，相互协同，形成合力，而不是存在阻碍和制约。 毫无疑问，赋能就是乘法思维，让团队产生倍增效应。 假设乘法领导者E与除法领导者F的个人能力都是4，4位下属的个人能力都是2。 那么， E团队效能=乘法领导者（4）X员工A（2）X员工B（2）X员工C（2）X员工D（2）=64。 F团队效能=除法领导者（4）/[员工A（2）X员工B（2）X员工C（2）X员工D（2）]=0.25。 根据这个逻辑，两个团队相差256倍。 调查显示，除法领导者平均只能利用员工 30% 的能力，而不是全球 48% 的平均水平。 而乘法领导者目前的人才利用率在 76%-100 %之间。赋能领导者与莉兹∙怀斯曼所说的乘法领导者有异曲同工之妙。 — 2— 关于乘法领导者，有一个很典型的案例。 苹果公司的首席执行官蒂姆·库克提醒管理团队，战略上的当务之急是增长收入。每个人都希望收入增长，但是人们很惊讶，库克要求收入增长，却没有提供额外人手。 在会议上，销售主管说收入目标是可以实现的，只是需要更多的员工，他认为每个人都知道，更多的收入意味着你需要更多的员工数量。但是库克认为优化现有的资源也可以实现目标，因此不同意增加任何数量的员工。 销售主管说的是加法（也就是说，增加更多的资源），库克讲的是乘法（通过更好地利用现有的资源，收获更高的增长）。后来，库克将关键的人才分散在不同的工作岗位上，花了一周时间来研究这个问题，并与其他部门共同协作，找到了解决方案。 他改变了销售模式，以能力为中心，更好地利用销售周期中最好的销售人员和深度行业专家。最后这个部门实现了两位数的年增长率，而没有增加一个新的人手。 库克的逻辑是： 一是团队中大多数人的能力都没有得到充分发挥。 二是所有的能力都可以通过正确的领导方式发挥出来。 因此，智力和能力可以在不需要更大的投资的情况下成倍增加。 而关于资源配置和资源补充的逻辑是：一是人员过于忙碌。二是最优秀的人才精疲力竭。因此，完成一个更大的任务，需要增加更多的资源。 — 3— 这就是赋能的核心奥秘之一。 赋能是什么？赋，就是赋予；能，初步的是指“能力”、“权力”，高级的是指“能量”、“能场”。 最开始讨论赋能的英文是什么，是empower，后来发现不是。empower是我有能力，我把确定的东西给你，其实不是，赋能其实是enable，是我也没有，我组建的系统使你能，因为你有独特的禀赋，在这个能场里你变得能。 赋能的起源，可以追溯到20世纪20年代，现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果。弗莱特严厉批判了等级森严的企业组织结构，她反对“命令与控制”型的管理作风，提倡更多民主因素的管理方式。 她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识。她同时指出，集体责任不是靠将个人的责任一个个加总就可以得到的。集体责任不是一个累加的问题，而是一个企业内部个体互相作用，相互融合的问题。 那时候赋能对个体而言更多的是一种激励。但激励应视作赋能在工业时代的前身，而赋能在信息时代是对激励的升级和优化。最先在企业中实行赋能授权的是日本企业——注重全员参与和团队智慧。 总之，成为赋能领导者，必须是 人才吸引者、解放者、激励者、讨论发起者、培养者。