钮咕噜嘟嘟
前面两篇 延迟成本（Cost of Delay）决策 - I 、 延迟成本（Cost of Delay）决策 - II 介绍了CoD基本概念、如何估算以及如何用于做决策。在产品决策过程中，需要考虑更多的因素来构建一个经济模型进行决策。这篇介绍一下其他几个因素，以及如何与CoD构成整体决策体系。
稍微跑一下题。如果大家了解我司Tech Strategy 2.0的话，其中有两个“Rise of” - 平台的崛起和机器人的崛起，一些跟生活息息相关的行业，数据驱动决策业已崛起。 体育行业数据分析的兴起。 2015年左右有多篇文章讨论体育分析的兴起（The rise of sports analytics）。熟知和喜好NBA的同事知道，从2013-2014赛季NBA开始使用球员跟踪技术，赛场上更是通过高清摄像机、球员可穿戴设备收集更多数据，诸如篮板、三分球、助攻、抢断、跑动积极性等，其他相关数据更是几十项，用于帮助教练在场上及时决策，以及赛后调整球员训练和任用方式，一改过去完全靠眼睛的直觉式判断。 参考文章第一篇 是美国Temple大学一个学生在2016年发表的对NBA运动员和球队基于球员踪信息进行比较的可扩展框架，非常有意思。
当采用一个模型和计算所得数据做决策时，可以获得更加有效的指导。将球员的篮板、助攻、抢断以及每场比赛得分等信息输入一个数学模型，如上面论文中所描述，最终可以评价一个球员的水平以及一个团队的能力。而CoD作为产品决策中的一个因子，需要跟其他因子放到一起形成一个经济模型，这些因子就是我们希望通过产品的“可穿戴设备”需要收集或者推理出的数据。
CoD是产品研发经济决策模型中非常重要的一个因素，其他因子有销售量（Sales Volume）、单位产品成本（ Unit Cost）以及研发费用（Development Expense）。从之前两篇文章的分析可以看出，CoD是对时间敏感因子，因为一旦发布时间推迟，就会带来成本。其他都是对利润敏感因子，因为一旦发生变化，将会带来利润上的变化。在经济模型里面，如何计算这些敏感度值，操作起来比较简单，采用以上因子在可预测周期内值的1%作为敏感度决策值，下面来详细看看。
图2. 经济敏感度值（图片来自于网络） 在产品研发领域：
以下计算的时间单位都是月。 一、销售量敏感度（Sales Volume） SVS（Sales Volume Sensitivity） = 1% * total volume * average margin per unit or SVS = 1% * total profit or SVS = 1% * average monthly profit * number of months forecasted or SVS = 1% * avg. monthly volume * avg. margin per unit * # of months forecasted 二、单位产品成本敏感度（Unit Cost） UCS (Unit Cost Sensitivity) = 1% * $cost per unit * X units per month *# of months forecasted 三、项目成本敏感度（Project Expense） PES（Project Expense Sensitivity）= 1% * $project budget 这些敏感度数据非常有价值，通过以上数据构建经济模型可以更容易进行决策，其核心是推算出ROI。 有了ROI，就可以在不同机会点之间进行比较。
在项目决策中，任何一项因子变动将会影响收益或成本。例如，通过加入更多功能，可能会获得更多销售量，但会导致延迟成本。 可以通过降低单位成本和生产更便宜的产品获得收益，从而降低销售成本。 如何基于产品建立自己的经济决策模型？至少基于前面提到的四个因子，一个简单的计算ROI模型是可以建立的，不过有几点需要注意：
如果想知道更多的在建立经济模型需要考虑的因素，请阅读 参考文章第二篇 。 产品决策过程中，许多问题源于对项目和公司费用关注度多过高，以及COD的可见性不足。 过度关注于项目费用容易导致部门内局部优化，而不是全局优化。这个也比较容易理解，在成本核算的时候费用会导致Margin的降低。 其结果是更大的批量和更高的人员利用率，以降低费用均摊。可怕的是这会造成更长的延误、低质量的产品、垂头丧气和满是压力的团队成员并减少利润。当把以上这些因素放到一起考虑，同时可视化CoD时，更容易让决策者关注项目发布的紧迫性，提升决策效率。
回到EDGE，如下图3，再从另外一个角度谈谈CoD。
图3. EDGE - 价值驱动的投资组合管理
在第3步建立专题时，通过CoD确定专题优先级。第6步非常关键，在产品（项目）上线之后，需要去思考衡量价值的指标如何反向作用到CoD的计算方式以及其他经济因素如何更加合理的预测，从而形成一个良好的闭环来调整决策模型。 回到 第二篇 中延迟成本计算的例子： “现在基于一款产品要做项目A，它的主要功能是帮助用户记住在产品支付里面使用过的信用卡信息，从而节省用户未来支付时间。”，计算CoD的过程包含的运营数据有：
这些数据的获取有助于分析延迟成本，其中有些是用户成效数据，有些是业务成效数据。在产品设计阶段需要考虑如何收集这些数据来度量价值，同时为未来机会点更准确地估算延迟成本。深入了解如何基于运营数据决策可以阅读参考文章第三篇 《精益数据分析》 。 值得思考和尝试的是，如何基于以上四个关键因子（销售量（Sales Volume）、单位产品成本（ Unit Cost）、研发费用（Development Expense）、延迟成本（Cost of Delay））针对您当前产品构建投资决策经济模型，以及如何设计运营数据的收集来度量价值和调整决策模型，从而为未来的机会点提供更好的决策。
喬巴喬巴
在这样一个数字化的时代，决策的实时程度是决定企业响应力高低的关键。因为争吵不休、决策过程过于拖沓而错失良机的案例屡见不鲜。在IT组织中，随着交付团队敏捷与精益化的深入，对于业务决策效率的诟病与日俱增。 场景1： 众多项目难以开始、决策周期长、讨论范围大（V记） 团队相当长一段时间没有项目可做，开发团队之间因为寥寥无几可以开始的项目而相互争抢。几次客户的产品负责人来武汉出差，给团队展示的一个项目机会Spread Sheet，里面堆满了项目，花花绿绿的颜色代表着优先级、时间表、估算等等，然而客户走后还是没有可以开始的项目。在此期间充斥着包括业务、技术、市场部门的人反复长时间的讨论。团队因为没有真正可以做的项目而士气低落，客户的管理人员为了提升交付团队的工作饱和度而安排一些并非有价值的工作，导致双方信任度大幅降低。最后： 有的项目真的开始了，一定是最有价值的项目吗？ 有的项目开始了，但是没多久又终止了 有的项目没有开始，还是堆积在那张满满的Spreadsheet里，过一段时间又被拿出来长时间讨论 场景2：项目源源不断、交错并行、交付不断推迟（H记） 与场景1情况不同的是，H记风控部门，当前交付团队忙的不可开交。 每个Component“团队”有好几个成员，好几个项目在并行开发，每个项目上少则一个人，多则几个人。一个团队成员同时承担多个项目，一会儿做A，一会儿做B，一会儿做C，每天在好几个项目之间的切换，开各种会。每个项目要真正给终端用户带来价值，需要好几个component集成，但是这个项目在不同component团队之间的优先级各不相同。产品负责人员每天开会就是跟踪进度，发现进度慢，就在项目立项之初增加项目个数，意在保证最后能有几个项目可以按时交付。结果可想而知，交付团队疲于奔命，业务团队也不满意产品的质量和进度。交付抱怨资源不足，需要增加人员，业务觉得钱花得不值。曾经一个团队负责人展示给我一个Spread sheet，里面有70多个项目已经排定优先级等待交付团队完成。 此刻，读者的脑子里可能已经闪现出了很多问题，其中一个非常值得讨论的是，在进入交付之前，产品负责人到底如何做业务决策？采用什么样的决策模型？ 传统的方式是，产品（业务）部门通过主动或者被动方式收集到来自于各个渠道的需求后，将所有机会点集合起来，然后组织业务提出方、交付团队以及财务等决策人员放在一起讨论，有些公司甚至在项目交付开始之前都没有邀请交付团队代表出席业务决策。他们讨论的内容涵盖大家熟知的传统项目管理铁三角- “Scope-Cost-Time”，具体讨论可能如下： Scope - 只有确定项目大致范围，才能做决策。比如V记的做法是，对于机会点设计几个Gate，在到达每个Gate之前采用T-Shirt Size的方式+一定百分比的误差。当然这个过程中还需要考虑的因素很多，比如技术风险，哪些地方需要第三方来做，哪些地方自己集成。在H记，面临的挑战是业务团队每个人负责一堆项目，大家各自为战，对接不同交付团队，项目独立又相互依赖，迟迟不能就Scope达成一致。 Cost - 这是非常复杂的部分，因为成本涉及到好些因素，特别是项目大小，比如V记的做法是将项目估计出来的故事点对应一定量的产品开发cost；然后来跟掌握投资的部门以及财务部门argue；比如一个story point交付成本是$6000 AUD，来初步估计cost。 Time - 这是争论无休止的地方，也是交付团队跟业务之间的关键矛盾点，因为涉及到交付团队对于时间的承诺。 根据 Black Swan Farming 的案例，在以上决策过程中，一个Feature从有想法到最终交付上线的平均时间是46周，而其中的等待时间是38周。 诚然，在产品机会点管理与决策过程中要考虑的因素还远远不止于此，但结果是文章一开头出现的两个典型场景。除此之外，在日常工作中，产品负责人需要不断回答类似如下的问题： 是否应该花额外的钱来加速某个项目？ 是否应该增加新的功能来推迟项目上线？ 是否应该在这个项目上增加人手？ 是否应该将项目X的优先级提升到项目Y之上？ 所谓的业务决策，落实到最后是在不同机会点之间（或者呈现为项目）对比然后做出选择。常见的业务决策人员决策雷达上的工具有： MoSCoW （Must, Should, Could, Won't） HiPPO（Highest Paid Person’s Opinion） ROI（投资回报率） Benefit-Cost Ratio （收益成本率） Kanban Class of Service （看板方法的服务等级） 大家可以尝试对如下场景做出选择，有如下两个供应商可以完成一个项目： 供应商A：Cost - 100K，Time - 10W 供应商B：Cost - 50K, Time - 20W 场景1. 项目功能都是“Must Haves“，选择A或者B？ 场景2. 项目的ROI是300%，选择A还是B？ 场景3. 项目的Benefit of Cost Ratio是4.6，选择A还是B？ 场景4. 项目的Class of Service是Expedite，选择A还是B？ 你会发现，基于以上的示例决策过程中有两个问题： 难以做出选择。 比如场景1，都是Must Have则选谁都可以？到底是选总成本少的呢？还是选时间短的？场景2，投资回报率高，那是不是应该选B？因为B的成本低，可以通过低成本获得高回报，但问题在于没有考虑时间成本，也就是机会成本。其本质在于，没有考虑紧迫性以及价值随着时间的变化带来的成本。 有些模式太过于靠直觉。 比如MoSCoW法则，在讨论过程中很容易跟HiPPO结合到一起，无论之前的分析考虑了多少因素，最终很有可能落到公司内部位高权重的人拍板，靠直觉和经验做了决定。 延迟成本 是如果一个产品（机会点、项目）因为延迟而给组织带来的成本（金钱）。它是衡量的是推迟做一件事情的损失随着时间的变化，从而可以衡量这件事情的紧迫性，它是一个可以量化的经济学概念。 图1. CoD兼顾了价值和紧迫性的度量（图片来自于网络） 例1： 一个项目在时间点X发布，或者推迟到时间点Y发布，因为这个推迟的时间段而带来的利益损失就是延迟成本。最终的表示方式会基于一定的时间单位，比如月，周，天。比如CoD是$1000/Day，其中金钱描述价值损失，时间单位用于描述紧迫性。 例2： 一个相对具体的例子（如下图2，图3所示），模拟的是一个完整的产品生命周期中的成本与收益。 图2. 按时发布产品，成本与利润（图片来自于网络） 图3. 推迟一个季度发布，成本与利润（图片来自于网络） 图2展示的是一款产品的完整生命周期，红色部分代表成本，绿色部分代表的是利润。产品在Q2（Product to Luanch）结束上线，Q3结束开始带来利润，最终Cost是8M，Profit是35M。 图3展示的是如果因为种种原因不得不延迟一个季度发布。成本是一样的，只不多一个月来分摊，但是因为上线晚，导致销售量受到而影响（错失了销售机会），最终Cost是8M，Profit是24M，所以CoD是35-24=11M。当然这个11M可以分摊计算到某个时间单位上，比如季度、月或者天。 值得一提的是，CoD被“ The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product ”一书作者Donald Reinertsen认为它是产品决策的金钥匙，如下所述： Cost of Delay is a metric you must know to make decisions based on economic loss or gain. EDGE（ThoughtWorks提出的“聚焦价值的投资组合管理”）里面提到了基于三条水平线的机会点管理方式，基于价值度量来做业务决策。在业务专题优先级排定的时，通过延迟成本这样一个可以量化的经济模型来帮助提升业务决策的效率，最终让产品的交付聚焦在高价值机会点上，从而尽量避免以上两种场景中的问题。或者换一个角度说，在聚焦价值的精益交付模式下，我们需要一个有效的业务决策模型，让决策参与者能够快速依据这个模型达成一致，快速试错、及时反馈、不断学习并调整方向，从而在这样一个充满不确定性的环境中保证产品能够成功，CoD分析是值得尝试的方式。 图4. EDGE里面第3步，使用CoD来决定专题优先级 量化延迟成本其价值在于： 一个可以量化的经济学模型，本身是中立的，容易被多方接受 聚焦到具体的经济损失或者收益上，考虑的是价值和紧迫性两个维度 用数据决策，而不是依靠直觉决策 特别是对于传统企业中的决策人员，他们对于一个具有经济意义的5. 数字更加敏感，更容易达成一致 基于数学的计算，便于及时更新，可视化 后续话题 如何估算一个项目的延迟成本 延迟成本如何在决策中起作用 产品研发过程中需要考虑的相关其他经济因素有哪些 参考文章： Ten Tenets of Fast Projects - Tenet #5: Sharpen your prioritization: Cost of Delay An introduction to cost of delay Lean Leadership Training: The True Cost of Delay
