心理咨询师绩效考核制度

绩效管理体系的内容： ·绩效管理组织及职责； ·绩效管理系统； ·绩效考评方法； ·绩效考评流程； ·绩效管理工具； ·绩效结果应用； ·绩效管理改进； ·绩效管理保障制度。 绩效管理的目的： ·明确并传递公司价值导向； ·激励能够为公司创造价值的行为； ·对组织和员工的工作效率和结果进行控制与掌握。

绩效考核制度是指：对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。绩效考核制度的方法：1、设计考核体系银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。2、建立考核组织除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。

品绩管理与考评(一)我们知道，品绩管理包含品行管理和业绩管理两方面含义。品行管理是依据公司的经营、管理理念、企业文化等期望公司全体员工所具有的行为品格进行管理，通过记录员工日常表现和定期的考评，对员工的言行品格、精神面貌、工作态度三方面进行正确引导，提高员工素质，使员工养成良好的品行和工作习惯，同时将个体优秀行为向团队优秀行为转换，创建一个优秀的具有发展潜力和创造力的优秀团队。品绩管理是从公司的总体经营发展战略和目标出发，依据公司各部门各岗位的具体工作计划和目标所要求的业绩表现及结果，通过记录员工具体业绩、贡献价值和定期的评价，不断改进员工绩效，从而提高企业绩效，最终支持公司总体战略目标的实现。品绩管理是一个不断循环的沟通和管理的过程，主要包含：计划、目标和标准制定阶段，动态、持续的沟通和指导阶段，具体考评阶段， 诊断、辅导和改进阶段 。品行管理又包含“品格训练”和“品绩考评”，品格训练属于员工培训与教育的内容，公司在完善员工培训与教育方面可把品格训练纳入其中。英国专家 说：“品绩考评就是为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、品质、习惯和态度，以及对组织的相对价值贡献进行有组织的、实事求是的考评。它是考评程序、规范、方法的总和。”美国专家 Brumbranch 说：“品绩就是品行和业绩。品行来源于行为者，再将品行从抽象转变为行动。它不单纯是为了完成业绩的一种手段。品行既是公正真实的表现，也是为了实现工作目标的精神上和行为上有形的表现。它可以和业绩分开评价。”日本专家松田宪二说：“品绩考评就是人事管理系统的组成部分。由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”在品绩考评中对员工实施“以业绩为主”的即时式、数字量化定量考核，而对管理者则实施以“品格为主”的非即时、非数字量化的定性考核。采用以KPI坐标图为基准的锚定方法，将考评结果与品行表现工资、业绩表现工资挂钩。公平客观地评价员工表现。品绩考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用品绩考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。如果品绩管理运用得当，对每个员工、上级主管和企业都会有明显帮助，只要管理者投入一定时间，和员工形成良好的合作关系，养成良好的管理作风，造就一种品绩导向的文化氛围，就能创建一个高绩效企业团队。品绩管理与考评(二)品绩考评的含义和目的如果你问任何人：品行业绩哪个重要?几乎100%的人会回答：品行更重要。但是现在几乎100%的单位都只对业绩进行考核，而没有进行品行考核。品绩考评其实是人事管理系统的重要组成部分。由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。品绩考评应该达到的效果：辨认出杰出的品格和杰出的绩效，辨认出较差的品格和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;了解组织中每个人的品格和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;了解员工对品绩训练的需要，为公司的品绩训练发展计划提供依据;公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。品绩考评的含义包括：1 、对员工及其工作情况进行评价。2 、对员工的工作结果和在组织中的相对价值和贡献评价。3 、从单位经营目标出发，评价后的人事待遇管理有助于单位的目标实现。4 、系统、一贯的制度性程序性的方法。5 、对成员在工作中所显示出来的工作能力、态度、和业绩进行以事实为依据的评价。6 、作为升降迁、提减薪、录用辞退、增减奖金等活动的标准。7 、正确配置员工的质量和数量。8 、为员工今后的能力开发及品绩教练提供有效指导。品绩管理与考评(三)品绩考评的原则品绩考评应遵循的原则是：公开性与开放性的原则反馈与修改的原则定期化与制度化的原则可靠性与准确性的原则可行性与实用性的原则考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等。品绩考评工作中各部门或管理人员的责任划分：人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在品绩管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导;收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。组织实施职能部室的品绩考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;监督各部门的品绩管理按计划和规定要求落实执行;针对考评考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;收集考评评估意见，进行品绩管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的品绩管理水平;整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。品绩考评的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的品绩管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。在品绩考评的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。品绩管理与考评(四)品绩考评的流程品绩考评就是为了客观掌握员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、品质、习惯和态度，以及对组织的相对价值贡献进行有组织的、实事求是的考评。它是考评程序、规范、方法的总和。品绩考评的流程为：确定特定的绩效考评指标通过工作分析说明对下属的期望检查所完成的工作情况设计某种方法进行绩效评价与员工讨论评价结果并辅导其改进品绩考评具体执行步骤：每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制。日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占品绩考评总成绩的一小部分比例。每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。每年七月底，人力资源部把员工半年度的品绩考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行品绩改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，注：品绩改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。每年八月初，人力资源部针对半年度的品绩考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员品绩考评总成绩的一小部分比例。每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年品绩考评成绩，综合后为员工全年的员工品绩考评成绩。下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。品绩管理与考评(五)品绩考评应注意哪些问题品绩考评的重要性不言而喻。因此，在品绩考评过程中，应该密切注意以下问题：1 、对相当一部分企业，实施品绩考评之前应先进行管理者思维转变的培训。思维不转变，很难实施品绩考评。例如：考核“ 创新 ”的品格时，本身创新具有风险性，失败的可能极大，如果失败了，是处罚还是奖励创新的行为?2 、对不少企业来说，实施品绩考评应首先进行企业文化建设。企业内部风气不好，实施品绩考评就会遇到较大的阻力。例如：考核 “忠诚”的品格时，那些玩弄权术，争权夺利的人就会颠倒阻挠真正忠诚的行为。是坚持还是妥协?3 、实施品绩考评会影响相当一部分的企业既得利益者，企业应首先明确哪些品格是必须先实行的，而哪些品格可以逐步实施、铺开。例如：考核“亲和”的品格时，由于中国文化的特性，人们本身是爱成帮结伙的，如何与企业真正需要的“团队”区别开，正确引导?4 、实施品绩考评需要一定的时间给被考核者思考。所以，应在头一年的考核结束时宣布：明年公司准备进行品绩考评并先简单讲一下品绩考评的优点和作用。新年开始后，马上进行品绩考评的前期宣传贯彻工作，培训和具体准备。例如：准备聘请品绩教练和咨询公司，写出相关品绩的要求和条款，从简单开始到复杂的品格要求等。5 、由于传统和环境因素的影响，中国大部分企业/单位在使用绩效考评时，一般都避开直接的评价和批评。于是在西方非常有效的纯绩效考核在中国就不能真实地反映实际情况和状态。于是就采用了不严格的微妙淡化的方式。例如：将应该严格批评的行为改变为“建议今后 ……”6、技术能力满分各为 5 分的话，对品绩考评也应该是5 分。真正的考核应该强调的是重点考核 “PERFORMANCE”——表现(品格)。这是员工可以自己控制的环节。而不应该重点考核的是 “RESULT”——结果(业绩)。因为结果是员工无法自己左右的。但是，品行一定带来结果。所以，对员工同时进行品格和业绩的考核才能公平公正的评价员工的表现(品格)和贡献(业绩);使大多数员工心服口服，树立学习的榜样，才能奖励那些优秀的，惩罚那些不力的，从而达到清理那些不称职的真正的考核目的。7、品绩考核审诉制度员工如果对品绩管理和品绩考评工作有重大疑义，可以在拿到品绩反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。对申诉的处理程序如下：调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在品绩管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。品绩管理与考评(六)品绩考评分类及考评内容品绩考评要进行分类，根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行品绩考评，三者的考核范围和侧重点不同。A、一线员工品绩考评一线员工包括：生产线员工、营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等。品行考评(占品绩考评总成绩的30%)。行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪。星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总：考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分(注意：因调查次数多少不同，加减分机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)。工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等。考评员工出勤、加班情况：每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神：是非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)。精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策。考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 (关键事件加减分)。员工的日常工作状态，对待同事的态度。考评员工的精神面貌和心理素质。注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。业绩考评(占品绩考评总成绩的70%)。销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)。临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)。注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 具体的可以联系宏智瑞达就可以得到满意答复。

首先要建立目标体系，即公司级——部门级——员工级三级目标分解体系。从上到下明确各级干部员工需要完成的工作内容和成效，以3-8个为宜，每个目标有自己的权重，代表其重要程度。有了目标作为方向指引，员工的工作开展才会更有主动性。其次是确定考核标准，就是绩效目标需要达成的标准，也是评价绩效目标达成程度的标准。没有标准的目标并不是真正意义上的目标，有了标准的目标才能可衡量的。通常标准是要设定出多个层次的，可以用分数直接区分，也可以用A、B、C、D代表等级，也可以直接用优秀、良好、合格、不合格作为等级，不同等级对应不同的分数。然后是员工开展工作开展绩效辅导，这个是企业实施绩效考核过程中很容易忽略的环节，但却是绩效管理最最重要的环节。绩效辅导强调持续不断的绩效沟通，了解员工目标达成的进度，帮助员工解决目标达成过程中遇到的困难，提高员工达成绩效目标的可能性。再然后是绩效考核评价系统，也就是根据绩效标准对绩效目标的达成结果进行考评打分的过程。其实绩效辅导开展的好，绩效考评就只是一个简单的结果呈现过程。绩效考评强调评分依据的客观性，量化的指标要有数据支撑，而且数据来源要可靠，评价性的目标要有客观事实可以参考，因此管理者平时的绩效记录非常必要和重要。最后是绩效结果的反馈与改进，管理者与员工针对绩效评分结果进行沟通，对表现较好的地方要给予认可，鼓励员工保持，对表现不好的地方要给出改进建议，并帮助员工制定改进计划，确保在下一个绩效周期能够有所改观。