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书名：商业模式新生代个人篇 出版社：机械工业出版社， 2012年7月 商业模式画布分成九大组成模块。 无论是盈利机构还是非盈利机构都需要付费客户维持生存，每个组织都服务于一个或多个服务。客户群体是组织赖以生存的基础,没有付费客户，任何组织机构无法长期生存。为其他组织提供服务的称为b to b企业，就像国内提供OA服务的泛微，为消费者提供服务的称为b2c企业,就像国内提供电商服务的淘宝。 组织能为客户提供的不同类型的服务，比如以下这些 1) 便利性。比如我们在餐厅见到的租借充电宝服务。 2) 更便宜的价格。比如当当上可买到比在新华书店上更便宜的正版书籍。 3) 产品设计。比如muji虽然价格比竞争对手高，但产品设计更为环保美观。 4) 品牌。比如很多奢侈品由于其品牌价值，可让客户身份感倍增。 5) 成本削减。比如to b的用友提供财务软件服务，降低了企业人工管理财务的成本。 6) 风险降低。比如宜信财富这种为客户提供更好的理财建议的咨询公司。 指的就是交易方式。比如是实物交易还是电子交易，是面谈还是电话沟通。 组织必须明确定义客户侧重的关系类型。是个性化，自动化还是自助式。是单次交易还是订购式服务。组织还必须明确定义客户关系的基本目标。比如与客户的关系主要是考虑，以增加客户数量为主还是维持现有客户提高他们的消费为主。 1) 一次性售出，比如卖房 2) 租赁性售出，比如出租房屋 3) 服务或使用费，按小时或者按次数收费， 比如心理咨询 4) 订购费，比如爱奇艺会员包年VIP,是一种连续性的服务 5) 中介费，比如房地产交易中介 1） 人力资源。就是指的员工。 2） 实体资产。比如土地，机器，厂房。 3） 知识资产。比如专利，公司品牌。 4） 金融资产。比如现金，信用额度，财务担保。 1） 制造。包括加工/设计/开发产品。 2） 销售。向潜在客户宣传，演示，促销产品。具体也包括设计实施广告和促销方案。 3） 支持。帮助整个机构顺利运行，比如人事管理工作。 指的是保证商业模式有效运行的人际关系。一个组织机构不可能拥有全部资源，独立完成每个细节。而当中的某些业务就可以外包给更专业的组织。比如房产开发商会把物业管理工作外包给物业管理公司。 获得核心资源，实施关键业务，展开重要合作，这些都需要成本。好的成本结构具有可升级性。即企业每增加一名客户，边际成本会逐渐降低。比如软件公司就是如此。
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Jason专栏 · 第3篇 组织画布（即商业模式画布），团队画布和个人画布，从上至下打通企业运作的三个层面，可以帮助组团队和个人对齐企业目标，激活团队和个体价值与活力。 而团队画布承上启下，更是助力团队Leaders辅导下属、协同目标、寻找突破点的有效工具。 这一点在团队画布的创建者Tim和Bruce的著述《商业模式新生代-团队篇》中，已有很多详实的案例加以佐证。 但由于这些理念和实践都出自西方企业，在我们引进后的实践中需要不断思考和探索如何将这一全新的工具交付给使用者，使之成为他们激活团队的利器，以更好应对复杂多变的商业环境。 作为团队画布中国区主顾问， 我与两位创建者有过多次沟通，并在近一年的授课和辅导中，对这一工具有了更深刻的理解，这里分享其中的部分个人体会。 如果将团队画布的使用分成前，中，后三个阶段的话，那么最重要的就应该是第一个阶段：使用前。 本文也就是聚焦在这个阶段，与大家分享从知识到流程，从意识到思维应该做好哪些准备。 # 深入理解商业模式画布（以下简称商业画布） 相信很多读者都听说过，甚至上过画布课程。作为团队画布教练或引导者，对商业画布只有一般性了解是不够的。 商业画布九要素的定义及主要思考点、容易产生歧义的要素（如关键活动和价值主张等）、九要素之间的逻辑关系和价值链路及画布的使用习惯等等都需要掌握，其中团队画布就是基于商业画布的逻辑和理念的而产生的。 首先，商业画布为我们树立的是客户价值为核心的理念。 这一理念在利用团队画布思考团队工作突破时具有重大意义。比如，帮助团队思考我们还可以服务哪些客户？到底我们的工作（价值主张）为内部客户提供了多大价值（老板，其他团队等）？ 其次，思考团队工作同样是延续商业画布的思考逻辑。 如果把研发（之前是合作伙伴）作为我的客户，我能够为其提供什么价值？帮助研发团队完成什么他们非常想完成的工作？我需要增加什么渠道吗？我们能得到什么样的收益呢？ # 教练辅导和引导的基本技能 团队画布是一个有效的辅导工具，其具有广泛的使用场景。 如新员工入职；向上向下关于团队工作的沟通；团队持续发展；寻找新的突破点等等。 而这些使用场景都是一个团队共创的过程。这是一个持续的过程，需要团队Leaders，HR或外部引导师具备基本的教练辅导和引导知识和能力（应该说教练和引导在某些技能的使用上是共通的）。 毫无疑问，好的问题能够帮助团队成员做有见地的思考。比如一家餐厅的核心资源是有个名厨，那么这个名厨被人挖角餐厅如何应对呢？添加什么样的核心资源可以降低厨师出走的风险呢？ 1.明确目标 换句话来讲，作为工作坊的组织者，你期待的产出是什么？不同目的，要使用不同的方式交付，以达到预期产出。比如我们此次团队画布工作坊是为了找到团队问题并制定解决方案，还是想激发团队成员自驱力？前者在交付过程中需要核心成员配合引导师做些干预和介入。而后者要较少干预，但需要持续跟踪反馈，不能期待一两次工作坊就能发生根本性改变。 2.制作画布 作为工作坊的发起者/组织者，可以先画下你的个人和团队画布。这既是一个熟悉画布的练习，也是一个帮助自己思考的过程。思考我的个人目标与团队目标是否一致？我是否准备好身体力行为团队带来改变？ 3.获得核心成员对目标的首肯 尽管我们使用了团队画布这样一个有效的工具，在有限的时间达到预期产出仍然不是一件容易的事情。尤其如果不能对工作坊走向有个很好的预估的话。因此获得核心成员对目标的首肯非常重要。比如想把团队工作分配问题拿出来讨论，一定是团队核心成员一致认为这是个需要讨论的问题。 4.对风险心中有数 这是个心里层面的准备。工作坊之后，也许有团队成员会觉得其个人目标与团队目标有冲突，会离开团队。需要有开放的心理面对，想走的人迟早会离开的。 5.灵活应用 工作中的场景和问题千变万化，工具是为了激发团队成员之间产生更多的互动和想法。也许最终并不能由此产生有效的解决方案。比如在讨论了把研发作为销售部门的客户之后，发现没有核心资源和合作伙伴可以支持，付出远远大于成本。那就需要再去寻找其他解决方案。 我在本文主要给大家分享了在使用团队画布之前需要在知识，技能，流程及心理上需要做的准备。在工作坊过程中及后续的跟踪反馈部分下次有机会再跟大家分享。 - END -
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