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沈阳王小圈儿
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jasmine7927

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会议时间:10月07周日 6:00-7:30 主持人:白晶晶 时间大臣:邓宇排麦大臣:王梦涵 记录大臣:MXM 录音大臣:罗伟慧 会议流程 一、主持人开场(2分钟) 主持人开场,确认时间大臣,排麦大臣,记录大臣是否到位 时间大臣宣布时间规则 二、三个标签介绍自己 1.主持邀请班委做自我介绍(每人1分钟) ①白晶晶: 北京人 友邦保险公司工作,16年工作经验 17岁高三男孩的妈妈②罗伟慧:8组组长 IT从业13年 热爱旅行 易效能践行者③高晋萍 标准60后 国企工会干事 陪孩子改变的妈妈 90天目标: 早睡早起 一周跑步两次 睡前断网一小时④王梦涵:2组组长,215副秘书长 两个孩子的妈妈 以色列特种窗膜的中国总代理 移民澳大利亚6年 90天目标: 早睡早起,早起5:45前,早睡10:30前 90天跑240公里,每周健身2次 减重10斤⑤MXM 90后北北漂 IT相关工作者 时间管理践行者 90天目标 认真学习英语,备战雅思 保持良好的生活习惯,战痘成功 每周运动3-4次,每次30分钟⑥朱同然 两个孩子的父亲 高级工程师,一级建造师 大型国有企业项目经理,有自己的建筑公司⑦张海玲:7组组长 高校老师,心理咨询师 6岁女孩的妈妈 易效能践行者 90天目标: 每天坚持早睡早起 做一个温柔的妈妈 每天带领孩子践行时间管理⑧孟令阔 药学从业者 保险经纪人 易效能实践者 90天目标: 减肥10斤 成为咨询经纪人 阅读三本书2.主持人邀请带班教练自我介绍 ①李鑫 95后大二学生 易效能爱好者践行者传播者 马拉松爱好者②李娣娜 时间管理践行者 建筑设计师 易跑团北京团长,易效能北京跑团副团长③韩东桦 乐于解决百姓难事的公务员 青春期男孩的妈妈 易效能终生践行者 承诺:在90天的践行中,无论遇到任何的困难和挑战,我都会跟大家在一起,坚持超越不放弃,共同成长和进步④刘利琴 车联网建设者 财商爱好者和传播者 时间管理践行者 目标: 陪伴8组同学践行,陪伴儿子践行,车联网团队达到300人⑤曹慧 终生学习着 两个孩子的妈妈 时间管理的践行者 爱好:读书,旅游,跑步,交友 目标:执行易效能的系统并带动孩子践行易效能,减重20斤 承诺:无论任何挑战,无论遇到任何挑战不放弃,用心服务和支持学员,与学员共同成长,与其他教练相互支持,将所学所用,用生命影响生命,活出生命的精彩⑥刚海菊 大学老师 2个女孩的妈妈 时间管理践行者 感悟:相信才能改变,持续的泡在易效能的圈子里,制定和谐的目标慢以致远⑦彩之 易效能终身践行者,秘书长 16岁男孩妈妈,潮妈 负责人 总结:像企业一样经营个人和家庭,健康和智慧文武双修,带领全家人游览天下 践行:身体健康,心灵健康,财务健康,服务越多,效能越大,生命影响生命三、果果总教练分享90天践行地图 果果教练三个标签: 易效能教练 国企的干部,高级会计师 思维导图爱好者 90天的目标: 按照RPA系统要求和大家一起共同践行90天 坚持做好康复训练,能跑半马 每周做三个思维导图,每周读一本书分享第一个锦囊——90天地图 90天地图给我们的90天指一个方向 90天地图的作用: 视角——易效能RPA系统,完整的容易践行的系统 目标——阶段性的目标,帮助我们90天循序渐进的完成谢谢目标 培养习惯——做好精力管理,早睡早起,运动健身等 养成一些适合自己的好习惯 不忘初心,以终为始——坚持90天的目标,规划好自己的人生 90天践行的4个阶段: 1-4周——明确90天的和谐性目标,细化目标,开始执行,RPA系统记录排程执行部分,结合工具使用,养成早睡早起,运动的习惯,学习行动三角形 5-7周——学习计划三角形,高空的视角,梦想关注和项目,扩展学习项目落地的方法,建立阅读清空和感恩的习惯 8-12周——学习清单,日历等工具的操作,检视回顾90天的学习,并展望下一个90天,建立记录清单和反思的习惯 毕业典礼——完成12次组会,12次班会,完成90天目标 梦想版制作:更有利于站在高空的视角去思索90天,去思索人生 班规:帮助我们更好的落实90天目标,循序渐进,根据每个人的情况逐步养成一些好习惯 四、学员分享和教练回应(每人3分钟) ①1组李冰 一个美业从业者 两个孩子的妈妈 一个需要彻底改变教育方式的变态妈妈 90天的目标: 带着儿子早睡早起,做好精力管理 带着儿子习惯运动,每周至少两次 提升英语口语,每天背单词10个 一个带着15岁青春期的孩子去上课的妈妈,给我们分享了她践行的心路历程: 在过去的一年中,可以说是人生中受到过最大挑战的一年,自己的雷厉风行,儿子的无所谓和拖沓,让生活极度混乱,抱着试一试的心态和高二的儿子走进了易效能的课堂,明白了计划和梦想的重要性,烂开始好结果,明白了用最好的精力去做最重要的事情。 8天的践行,就和儿子做到了晚11点睡觉早6点起床,并适量运动,健走,骑车,儿子也学会列清单,自己每天也能完成清单上的事情,会带着儿子好好践行这90天。②2组王新刚 2个孩子的爸爸 190斤的胖子 航天工作者 90天践行目标: 早睡早起,晚十早五 每天读书一小时 每天断网一小时陪伴家人 分享早睡早起的一些心得: 早睡早起是我们能集中精力做事的基础,怎样做到呢?分享了以下心得: 抵制各种影响我们晚睡的诱惑,如看电视,微信等 利用工具,将事情分优先级,做好计划,首先完成重要紧急的事情; 早起后有安静的时间做检视,跑步,很多的惊喜的收获; 另外正确的方法跑步,坚定减肥30斤的决心,在这一周的时间里每天坚持跑5公里,享受跑步的过程,每天和组里的小伙伴一起跑步,互相鼓励,非常快乐③12组王榆波 坐标山西晋城 易效能时间管理践行者 9岁男孩的妈妈 国企职员/导游 90天践行目标: 和孩子一同养成早睡早起的习惯(早六晚十) 每天早起做早餐 每晚阅读半小时 心得分享: 上了易效能线下课后,开始思考自己想要什么样的人生,定下两个目标:早睡早起和做能量早餐,从以前不做早餐或者随便买点对付到每天早起,并学习早餐营养搭配,给家人做营养早餐,收获了满满的成就感,让自己越来越快乐。慢慢养成早起早餐,晚上跑步的习惯。④4组朱同然 两个孩子的父亲高级工程师,一级建造师 大型国有企业项目经理,有自己的建筑公司 分享心得: 之前是一个生活不规律的人,每天晚上十二点之前基本睡不着觉,不规律的作息导致自己的身体状态不好,想要平衡好自己的工作和生活,很高兴参加了易效能的课程,上完课之后一直坚持六点前起床,坚持每天运动,跟家人之间的沟通和交流,也很幸运做了4组的组长,小组工作目前做的不是很到位,会多多向其他小组学习,增加组员的向心力和凝聚力,以身作则,真诚沟通,大家一起健康生活。⑤11组王永斌 好奇心:主持人,WSET3品酒师,健身馆 进取心:知识付费,樊登读书会及小读者北京运营,某知识平台市场总监 易效能号——由器、术、道构成 器,即是船身,有龙骨,有坚硬的船身,有宽阔的帆,有大副,有水手,从我们进入易效能的那一天我们已经进入了一个整体运作的系统,而这个系统就是一个工具,就是一艘在人生海洋中航行的船。 术,船员管理系统,有全体成员遵守的管理守则 道,是指南针,指导作为水手的我们成为更好的自己贺国庆教练回应(10分钟) 什么是和谐性目标? ①制定和谐型的目标,从自己的目标出发,找到自己真正想要改变的keypoint; ②制定切合实际,努力下能够够得着的,有一定的挑战性的目标,逐渐螺旋式的上升 ③建议大家主动的和教练进行沟通;五、会议总结:布置作业及下周承办班会安排 作业: ①重新梳理90天践行的目标,并且在小组群和自己建立的红包群发布,记录于; ②按照90天目标检视表,对标检视; ③班会承办:10月14号班会由第二组+马晓亮教练承办,会后与第一组交接六、互动环节 问题1 邓宇:什么时候开始周检视月度检视 果果教练:根据个人情况,一步一步的开始养成一些好习惯,如果可以,现在就可以开始 问题2 白晶晶:早起后,因为精力白天容易犯困,教练们有没有好的经验分享? 柳相同和其他教练:创造环境午休,或者冥想,并提高睡眠的质量 问题3 王永斌:晨间日记周检视月度检视的模板是否适合我们去用,周检视和月度检视是否需要设置日历提醒? 果果教练:根据发的模板,可以不断的调整,调到适合自己的模板 将周检视和月度检视,如果没有养成习惯可以放到omnifocus中,这样更容易坚持

心理咨询师曹慧平

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每天好心情11

跨国零售企业本土化战略的成与败——Carrefour与Tesco在韩国市场经营的比较摘要:本文从品牌文化、运作模式、营销技术以及人力资源与营运管理等四个方面比较了Carrefour与Tesco两者在韩国市场上不同的本土化战略,分析了两大企业成败的原因,从而得到了满足普通消费者需求、注重解决文化冲突、以合资或合作的方式占领国际市场等一系列值得中国零售企业学习的经验与启示。关键词: 跨国零售企业;本土化战略;韩国市场 一、引言自上世纪九十年代以来,跨国公司“思想全球化,行动本土化”的国际经营战略准则就一直是企业家和学者的热门议题。两者看似矛盾,实则相辅相成。尤其是本土化战略,它无疑是实现企业跨国经营的重中之重。所谓“本土化”是指跨国企业在海外从事生产和经营活动过程中,为迅速适应当地的经济、文化、政治环境,充分满足当地市场的需求,而在技术开发、资金筹措、人力资源、运作管理、市场营销等方面实施当地化策略,具体可包括适应当地文化,利用本地经营人才和资源组织生产、销售与提供适应特定地域的产品和服务等等。零售行业是直接向消费者提供商品的流通行业,其生产经营活动是为了满足消费者的需求。零售业想要实现国际化扩张,一方面必须通过在他国设立分支机构来实现,并且它所面对的服务对象是深受国内文化环境影响的普通消费者;另一方面,与其他行业相比,零售业往往会受到东道国在政策和法规上的更多限制。所以,本土化战略对跨国零售业公司就显得格外重要。二、Carrefour与Tesco在韩国本土化战略的比较(一)案例背景。Carrefour是法国最大的国际化零售企业,全球第二大连锁零售商,2008年被列入《财富》杂志全球500强企业的第33位。而Tesco(乐购)是英国第一大零售商,全球排名第三。两大企业分别在1996年和1999年进入韩国,但各自的命运却迥然不同。前者在2006年发表了《Carrefour正式确认撤离韩国》的声明,承认经营失败;而后者目前在韩国已拥有66家大卖场和72家生鲜店,截至2008年2月,实现的销售额约为27亿英镑,是惟一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。同样是全球知名的零售企业,有着成熟的经营理念和丰富的实践经验,却在韩国市场上运营大相径庭。导致这个结果的原因多种多样,但是通过比较两大零售企业在韩国的本土化战略,从中不难发现本土化战略的成败是导致两大企业不同命运的最大原因。(二)比较分析。下面从品牌文化本土化、运作模式本土化、营销技术本土化以及人力资源与营运管理本土化四个方面将Carrefour与Tesco进行比较。第一,品牌文化的本土化战略。事实上,Carrefour与Tesco在韩国的投资方式是完全不同的。前者是独立注资,直接进入韩国市场;而后者则是与韩国知名的三星集团合作,采用合资的方式进入。尽管Tesco在合作之初已持有企业89%的股份,但是他们仍将“三星”加在品牌名称的前面,将其店铺的命名为“Samsung-Tesco Home Plus”。据相关的调查研究显示,韩国排名第一的“三星”品牌其价值在2000年已达到了52亿美元。Tesco每年向三星集团额外支付4亿美元作为品牌使用费,尽管如此,他们已经省去了大量的前期推广费用与客户开发成本,并迅速获得了消费者资源。事实证明,Tesco的这一做法取得了极大的成功,“三星”在韩国国内的知名度不仅可以抵消人们对于Tesco这一个外来品牌的反感,而且还迅速赢得了国内消费者的信任与青睐。与之相比,Carrefour虽然在法国乃至世界范围内都是首屈一指的品牌,但是对于有着较强排外心理的韩国人来说,接受一个外来品牌的程度和速度远不及接受“Samsung-Tesco”这样一个混合型的品牌。事实上,Tesco选择三星作为合作伙伴是其成功的最大因素。三星在韩国的成功背景给Tesco带来的不仅仅是品牌上的效应,而且还给其经营活动带来了巨大的便利与利益。Tesco这种先与投资东道国零售企业合资,进而再谋取合资企业中的控股权,达到全面进入投资东道国目的的方式被证明是非常有效并且稳健的战略。第二,运作模式的本土化战略。“科学化选址”被称为是Carrefour六大黄金定律之一。依据“郊区包围市中心”的策略,他们多在单位租金相对便宜而占地面积更大的郊区设立自己的卖场,公共汽车8公里车程,不超过20分钟的心理承受力是他们选址的原则之一。但是,韩国消费者并不像欧美消费者那样周末开车前往超市一次性采购一周所需的商品。韩国人尤其是为数众多的家庭主妇十分讲究新鲜度,如果每天要到交通不便的远郊购买食品,即便是价格便宜也无法吸引到他们。Samsung-Tesco的门店多设立在距市中心较近、交通便利的地段,在选址策略上更加符合韩国人购物的习惯。此外,在同行竞争中,韩国本土的零售企业是最为强劲的对手。Tesco选择先在首尔之外的二级城市设立店铺,在与较弱的对手竞争中获胜而得到信心与实力上的增强,进而全面占领韩国市场。在经营模式上,Tesco推出了“复合购物(multi-shopping)”的概念,其商场分为多层,除大型的超市之外还开设各式餐厅、服装店、照相馆、花店等,使其整体上具备了类似于百货店的功能。在韩国,人们去卖场购物并不单单是为了采购日常生活必需品,他们还希望在那里获得更多的娱乐与休闲。这样的做法跟韩国本土零售企业的运作模式如出一辙。而Carrefour在其运营之初则完全缺乏这方面的考虑。他们的卖场规模巨大,但仅仅是单纯地完成了一家超级市场的功能,而忽视了韩国人对于复合消费的需求。此外,与当地供应商的配合程度决定了跨国零售企业的经营成本。像Carrefour和Tesco这样的大型零售企业,主要是靠低价策略来获得利润。因此,控制成本是运营中至关重要的一步。然而,韩国是一个较为特殊的市场,韩国经济主要由数量较少的几个家族集团控制,这些企业的业务范围可谓无所不包。单单三星集团旗下就有数量可观的这类制造企业,Tesco因为与三星集团合作而快速、便捷地与当地供应商建立了联系,拥有了丰富而且低成本的商品资源。相比之下,单打独斗的Carrefour就自然而然地处于了劣势地位。无法实现低成本控制对于以薄利多销为战略优势的Carrefour而言,无疑是致命的。另外,Carrefour向供应商收取进场费是其利润的一大来源。但是,这在韩国这是行不通的。因为韩国法律规定,“大规模销售性企业在对供货商提供的商品进行促销时所产生的不直接与供货商有关的费用,不得要求供货商来承担。”因此,Carrefour又变相蒙受了利益上的损失。第三,营销技术的本土化战略。零售企业需要直接面对消费者,其服务是提供商品供消费者购买为主,所以这就要求零售商必须在商品结构、服务等方面尽可能地满足当地消费者的习惯和要求。一般来说,韩国人会每天前往超市购买当天所需要的食品,所以在商品中必须有充足的新鲜食品。Tesco在门店提供的新鲜食品比例大约为40%,而Carrefour却只有30%。韩国本土的超级市场在装修和商品陈列上虽逊于高档百货店,但是他们提供同样质量的服务。Carrefour与Samsung-Tesco相比起来,在服务上显得较为粗放,无形中拉远了与消费者之间的距离。此外,韩国国内的商品陈列台高度一般是米至米,而Carrefour陈列台的高度是符合欧洲人身高的是米,韩国人普遍感到不习惯。类似的细节不难反映出Carrefour在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神,这不能不说是一个严重的错误。第四,人力资源与营运管理的本土化战略。Carrefour在韩国设立分公司,但并不放手使用本国人担任要职,初期其总经理和店长均由法国人担任。但是对运营速度较快的零售业而言,具体的业务都要同总公司协商,公司的决策过程缓慢而导致业务效率低下。而Samsung-Tesco的总经理是一直在三星公司任职的韩国人,其管理层中除了3个人由英国总公司派遣而来,其余都是韩国本地人。Tesco不仅在人力分配上大胆起用本地员工,而且英国总公司将经营与决策的权力全权交给了韩国的管理团队。另外,Carrefour与普通员工的矛盾也比较突出。根据韩国劳工部的统计,2004年7月1日共有5600名韩国Carrefour员工由于工资待遇问题而罢工,致使韩国Carrefour所有门店关闭一天。综上所述,我们不难发现Carrefour在进入韩国市场之后,仍然固执的沿用其全球化的统一模式来展开经营活动,尤其运作模式和营销技术上忽略了韩国人的消费习惯与偏好。而Tesco与三星集团合作,采用了迂回的战术,却达到了最终成功的目的。三、两大零售企业在韩国经营成败的启示首先,对于跨国零售企业来说,本土化战略应当以满足当地消费者的需求为准则。从Carrefour与Tesco两个成败案例的比较中不难看出本土化战略对于跨国零售企业的重要性。而零售企业的本土化归根结底是为了满足当地消费者的需求,从而占领东道国的消费市场。Carrefour与Tesco作为两大国际级的企业都拥有各自完善的经营理念。但是,Carrefour在进入韩国市场后一直固守自己的全球化经营模式,在运作和营销等诸多细节方面忽略了消费者的需求,这正是他们失败的最大原因。对于跨国零售企业来说,不了解东道国消费者的习惯,不迎合当地消费者的偏好,就会失去成功发展的可能性。其次,通过适当的本土化战略化解在跨国经营中的文化冲突。文化深深影响企业的经营,尤其在跨国经营中,来自不同民族背景的人有不同的思维方式和行为习惯,容易在企业内外部形成摩擦,这就是文化冲突。如何化解不同文化所带来的矛盾冲突是企业在跨国经营过程中值得思考的问题。Carrefour在韩国经营过程,由于主要管理层为法国人,他们与普通员工之间就因为文化理解上的不同而造成一系列的劳资纠纷;另外,Carrefour固守自己的国际经营理念,在营销过程中忽视了许多细节因素——比如货架高度、商场功能、商品结构等而失去了当地消费者的喜爱。事实上,通过一些本土化的策略是可以化解文化冲突的。比如,企业在投资前对东道国的文化环境进行评估。对东道国环境进行多方面的综合了解,重点了解当地的风俗习惯、历史传统、和宗教信仰等可以因地制宜地制定相关方案。又如,注意在东道国树立良好的形象,担负一定的社会责任,以一个健康向上的企业形象,加深外部环境中顾客、供应商还有政府等一些组织对其的良好印象。这样就可以从内外两个方面来解决不同文化给企业所带来的冲突。再次,在国际扩张的过程中,曲线进入东道国市场的方式是一种有效而稳健的方式。合资与合作是零售企业实现跨国经营的一条捷径。总的来说,Tesco在韩国经营的成功,最大的原因是在于它选对了合作伙伴。三星集团带给Tesco的是一个成熟而响亮的品牌名称,完善而低价的进货渠道,单单这两点,对于一个外来的零售企业来说已经是巨大的利益了。尽管Tesco在进入韩国市场之前就已经是世界排名第三的大型零售企业,但是他们在韩国市场上显示出了良好的耐心。1999年,Tesco与三星集团合资成立Samsung-Tesco Home Plus店,Tesco当时占合资企业89%的股份,而到2007年7月,股份额已升至99%。相比之下,Carrefour早于Tesco进入韩国市场,但实其采用直接进入的方式,表现出一系列的“水土不服”而最终退出韩国市场。Tesco通过与当地零售商合作的方式撬开了坚硬的韩国市场之后,还虚心地逐渐本土化,改变自身以适应市场,最终在强势的本土零售业中取得一席之地,其国际化本土化的经营理念和态度得到韩国消费者的认可。Tesco这种跨国经营方式在泰国等其他亚洲国家也获得了成功。随着中国零售企业的不断发展与成熟,将来也会有越来越多的企业走出国门,由合资合作而展开步步为营的营运战略是值得我们借鉴的一条途径。参考文献:[1] 曹慧平,孟庆超.跨国公司本土化战略及其对我国企业的启示[J].黑龙江对外经贸,2007,(12).[2] 陈宏付.论跨国零售业本土化战略及其影响[J].企业经济, 2006, (1).[3] 陈艳艳.Tesco乐购在中国提速[J].中国新时代, 2008,(8).[4] 金主宪.Tesco通过法人合作进入韩国市场的战略[EB/OL]. [5] 陈社豪.家乐福的经营特点及其对中国零售业态的启示[D].华中科技大学,2006.[6] 金英振,郑哲焕.“韩国化”战略逐渐立足世界[N].朝鲜日报, .[7] 王桂朵.家乐福撤出日韩市场的原因及启示[J].商场现代化,2006(8).

238 评论(13)

Herculeses

曹慧平有大概80人重名的。曹慧平这个名字的重名率相对来说还是比较低的。

82 评论(13)

huzhanghua88

建议你去论坛网好了,很多免费的!

190 评论(11)

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