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感情出了问题，和前男友、前女友分手了，可以找情感培训机构挽回？2020年7月，广州女生柳斐告诉南都记者，其在“幸媛情感学苑”平台缴纳了10000元的学费，但在接受了一个多星期的培训后，认为导师并未尽到指导义务，同时该机构也未能解决其情感问题。因此她向该机构提出退款，却发现合同中标明乙方支付的培训费“除协议另行约定外，不予退还”。
柳斐在政府热线平台上投诉后，该公司同意协商退款，但并未按协商过程中约定的扣除30%违约金按时退款，而是迟迟拖着，最后仅返还了2000元。
导师：“ 不要和家人说，自己的幸福自己掌握 ”
柳斐最初了解到“幸媛情感学苑”，是无意中在抖音的推送中看到的。那时柳斐刚与男友分手不久，放不下心中的感情，偶然看到了幸媛情感学苑的广告。她抱着试试看的想法，在幸媛情感学苑的商品橱窗中，花了元购买了一套名叫“幸媛情感学苑年度VIP会员”的套餐，希望可以从中学习到如何挽回男友的方法。
涉事平台界面。
购买VIP会员后，柳斐添加了一位“幸媛情感学苑”的助理。该助理分析称，柳斐的问题需要一对一导师的电话和微信沟通才能解决。在助理的推荐下，她又交了99元，与一名所谓机构中的专业导师取得了联系。该导师告诉柳斐，他们做过很多此类情感挽回的项目，挽回的几率很高，“一定要对自己有信心，不挽回的话可惜了”。同时该导师又提供了新的情感挽回套餐，表示买下套餐后会有一对一的导师指导柳斐。
当柳斐说出家里人对自己这段感情不看好时，对方导师提醒：不要和家人说，自己的幸福要自己掌握。于是，被打动的柳斐选择了相信“自己可以掌握幸福”。一位自称是老师助理的人加了她的微信，让她支付为期45天、总共价值15800元的情感挽回学费。柳斐和机构协定分期付款，暂交了10000元的学费。“我现在想，他不让我和家人说，就是当局者迷，家里要是有人知道的话，肯定不会让我交这个钱”，在接受记者采访时柳斐说。
合同： “ 除另行约定，乙方支付的款项不予退还 ”
柳斐付完款后，对方发来了一个文件，表示需要柳斐签字。“他们说要给我建立档案，我以为要实名认证，就签了字，具体也没有看文件内容”，提及合同时柳斐说。
记者阅读柳斐签订的合同发现，甲方（幸媛情感学苑机构）接受乙方（柳斐）委托，向乙方指派情感导师，通过微信、电话等沟通方式，向乙方提供婚姻、恋爱等情感培训及指导服务，帮助乙方摆脱情感生活中遇到的困惑。在乙方的权利和义务方面，乙方的权利只提到：享受一对一定制服务、有权无理由更换导师一次。除此之外，皆是关于乙方的义务，如不接受、不配合甲方意见方案，甲方可直接终止服务，并不予退款。
合同中的“免责条款”等项。
另外，在“免责条款”和“价款收取”两项，合同称，“乙方自我努力的彻底性是感情效果的基本保障”，如果因乙方或其他任何第三人原因导致情感目的未能实现，甲方不负任何责任；合同生效后，除本协议另行约定，乙方支付的款项不予退还。
退款：等了两星期，退了2000元
从7月9日柳斐付款到7月22日她要求退款，不过短短两周时间。
据柳斐发给南都的截图所示，当她付款成功后，一位“子博老师”加入群聊，负责她的情感指导。“一周时间，就和我每天在微信群聊天，大部分时间还都是我在说，期间我让他解决问题，只给我发了两个各30分钟左右的音频文件，四五个Word文档，未作任何实质性的指导；此外，付完钱我才知道导师还有上下班时间，周末休息，不提供服务”，柳斐回忆情感挽回项目的过程时如此表示。
柳斐接触的导师。
在柳斐提供的聊天记录中，有几名学员在群聊吐槽自己的导师不负责任，感觉受到了欺骗，而该平台的处理方式则是立刻解散群聊，再拉一个新群。
柳斐见自己交出了大笔的钱却换不回来任何成效，于是在12315平台上投诉了这家公司，同时在7月22日提出退款。这时对方表示，已经对她进行了14天的咨询培训，要扣除相应的服务费用，“这其中还包含了两个周末，4天时间”，柳斐很是不满。
幸媛情感学苑称，在此基础上要扣除柳斐30%的违约金，承诺3到5个工作日内退还部分金额，前提是让柳斐把12315平台上的投诉取消。因为急于用钱，柳斐答应了这个条件。然而到了7月24日对方没有反应，直到7月27日柳斐再一次催促对方，终于在8月3日收到对方2000元退款。
客服：需当事人和平台沟通
记者调查发现，“幸媛情感学苑”平台属于广州幸福有媛教育投资有限公司，法定代表人为张文。经营范围与情感培训指导有点关联的也只是心理咨询服务、婚姻服务等。
经记者咨询，想要进行情感培训，从购买VIP会员到接下来的流程，和柳斐的经历基本一致，一套下来五六千以至上万元。该平台所宣传针对的情感问题诸如老公出轨、男友闹分手、微信被拉黑，父母反对婚姻、婆媳关系等等。而在其官网和微信公众号上，可以看到导师团导师的名字多为网名或化名，导师还售卖知识商品，即情感挽回、关系推进、调情话术、出轨修复等课程礼包，价格多在600元左右。
8月，针对以上案例，南都记者联系“幸媛情感学苑”前台客服，对方建议打售后客服电话。记者拨打平台售后电话，工作人员表示，该机构的导师都是有资质、有专业证书的。具体是什么证书呢？对此问题，售后回应称“不方便告知”。对方表示：具体情况最好是由当事人与平台联系，再进行核实；退款事宜，也需要当事人和导师协商沟通。
投诉：以女性居多
记者了解到，并非柳斐一个人感觉到情感培训的“不靠谱”。曾敏表示，她曾经向“幸媛情感学苑”平台交钱，试图挽回男友。可是对方直接发给她一堆资料，让其“自己训练情绪价值”，每天导师和她沟通不到两句话。曾敏向南都记者回忆，当她最开始联系到该平台，有个小助手让曾敏加老师微信，99元帮助她分析。老师表示，其情况比较容易，估计过年就能见家长。
“只给我20分钟时间考虑，他们说超出这个时间就得重新走一遍流程”，曾敏说，之后它报了名培训半个月，交了2500元。培训学习第一天，她就感觉不对劲，对方只发来理论资料让其学习，然后就是自己找人学聊天。她认为自己彻底被坑了：“想退款退不了，只好继续，但其实没有提供任何实质服务，更学不到什么。碰巧赶上国庆节放假，半个月内只指导了八九天”。经过这些事，曾敏总结道，所谓挽回都是一个套路，结果适得其反，赔了夫人又折兵。
8月中旬，记者在聚投诉平台上看到，“幸媛情感学苑”的总投诉量达到50起，投诉从2019年上半年就有。从可观察的数据看，投诉者以女性居多，咨询的时间集中在刚与恋人分手，想要挽回；均在不同的新媒体平台上看到“幸媛情感学苑”的广告。她们所投诉的问题多是：该机构涉嫌诱导付费、误导宣传、霸王条款、挽回过程未予本人期望一致，服务与收费不成比例。
部分投诉案例。
在这些案例中，她们遭遇了大同小异的心情升跌历程。被平台情感挽回的宣传吸引，在添加客服助理后对方会表示，想解决问题就要更加专业的老师，接受一对一的培训和指导，由此层层推荐来诱惑消费者继续付款。当消费者处于急于挽回情感的状态，认为此时几率很大、“机不可失”，就会交钱签下合同。然而一旦交钱，发现服务与想象中完全不一样，起不到预期效果；后悔之余，回头再看合同，发现退款难。
链接：纠纷中的法律途径
面对类似退款难题，有人选择走司法途径。2017年，重庆一名90后桂先生（原告）因服务合同纠纷将重庆某文化传播有限公司（被告）起诉至法院。桂先生诉称，双方于2017年2月18日签订了《婚姻家庭服务合同》，约定由该公司提供情感挽回制定式服务，桂先生支付咨询服务费。上述合同签订后，他前后共支付了5000元，但该公司并未提供相应的服务。加之情感挽回对象已另嫁他人，已经无法实现挽回情感的目的。因此，桂先生诉请解除合同；合同解除后，请求返还已支付的服务费。
关于是否应退还已支付服务费的问题，法院审理认为，根据双方陈述，在合同签订后至合同解除前，被告提供了一定的服务。根据合同的性质、合同的实际履行情况，法院酌定原告应向被告支付服务费2000元。现原告已向被告支付定金1000元和服务费4000元。抵扣后，被告应退还原告服务费3000元。
（本文中，柳斐、曾敏为化名）
采写：实习生谭俊宇 南都记者马辉
我是怖怖
浅析员工行为对企业管理的影响
1、营造组织信任氛围，提高员工心理安全感
组织中的信任氛围包含两个层面的内容：一个是员工在人际交往中知觉到的与他人的信任关系即人际信任;另一个层面是员工对组织制度、管理机制、组织决策等组织的整体性信任知觉。而个体对群体的信任程度表现在心理行为上即心理安全感，安全程度高的员工更倾向于直接、坦诚的提出自己的观点和建议;反之，则员工会产生心理负担和顾虑，担心直言进谏会损害自己的利益，从而保持沉默。因此良好的组织氛围应该是信任、民主、公平、有反馈的，员工在这样的氛围下，会降低因提出不同意见而与他人产生矛盾的担心，更愿意畅所欲言，交换真实的观点和想法，最终实现信息、知识与经验的共享。郑晓涛等人(xx)的研究结果也表明，在信任的组织氛围中，员工更愿意信任组织会正确对待建言献策的员工，并有能力处理好员工所提出的问题和建议，同时也相信组织能保持公正，对事不对人，不会做出损害员工利益的行为，因此，沉默行为的可能性也会越低。所以良好的组织信任氛围会有效的提高员工的心理安全感，从而减少员工沉默行为，让员工为企业的发展充分的献计献策。
2、增进员工的组织支持感，建立员工进谏的组织机制
组织支持感最早是由社会心理学家eisenberger等人(1986)提出来的，它是指员工对组织各方面支持的心理知觉。这个概念包含两个核心要素：一是员工对其贡献是否受到组织重视的感受;二是员工对其利益是否受到组织重视的感受。根据社会交换理论以及互惠原则，高度的组织支持感会通过满足员工的认可、自尊的情感需求来强化员工与组织的社会联系，让员工有回报组织的责任感和义务感。如果组织重视员工个人的贡献和利益，员工会得到很好的价值体现感，再通过努力工作、为组织献言献策来促进组织长远发展。具体可以体现在建立良好的、有利员工进谏的组织机制上，可以对提出有创新性、建设性意见的员工给予精神或者物质上的奖励，从而提高员工进谏的积极性。尤其在一些大企业，这种机制的重要性更加明显，比如开设专门的意见通道、设立意见箱或鼓励员工通过电子邮件向组织管理者表达建议。当员工充分了解企业发展的各种真实信息，并知晓以什么方式来提出自己想法，发表自己意见，又不会影响到其与同事之间、组织之间积极和谐的氛围的时候，员工就会主动调节自己的心态，对组织的进谏知无不言、言无不尽，有效的减少员工沉默行为对企业的不良影响。
3、辩证的看待员工沉默行为
员工的沉默行为在中国传统文化氛围中表现的尤为典型，以往的研究也展示了这一现象的普遍程度。那么正确的认识员工沉默行为，对于组织的各项工作的展开都有着重要的意义。员工的沉默行为是禁止型沉默还是助长型沉默要取决于员工的动机。当员工沉默的动机是基于自身利益时，如恐惧、漠视、防御等，则属于禁止型沉默;当员工沉默是出于利他和合作的动机，为了组织和他人的利益而保留意见和相关信息，则认为是助长型沉默。因此，要辩证的对待员工沉默行为。如果除去这些动机，员工沉默行为本身是不分积极或消极的，这种现象在任何组织中都会多多少少的存在着，因此不能用“消除员工沉默行为”类似的语言来定义，一旦单方面消极的看待员工沉默行为，反而会事与愿违，很难取得理想的效果。如当员工沉默时，依然强制性的要求其表达想法，那么他也许会从众的说个观点，或者不负责任的随便说点什么来应付。所以，不能一味的“消除员工沉默”，最重要的是要从引发员工沉默的动机入手。如果管理者能够努力地建设公平、信任的组织氛围，融合与塑造员工共同的组织价值观，提高组织的凝聚力，增强员工对组织的感情，使得员工将组织利益放首位，并事事从组织角度出发，将动机主动转向良性动机，那么即使组织中出现员工沉默现象，也是助长型沉默，最大限度的降低禁止型沉默的消极影响。
企业领导沉默行为探究
[摘 要 ]员工沉默行为中带来负面结果的有默许性沉默、漠视性沉默和防御性沉默。中层管理者作为企业组织高层与基层管理者之间的沟通桥梁，其沉默行为更能为组织带来严重后果。对此，企业应从招聘环节淘汰潜在的沉默者、培训环节鼓励进言者、高层重视中层人员的进言、人岗匹配、建立畅通的沟通体系等方面努力，减少中层管理者的沉默行为。
[关键词] 企业; 中层管理者; 默许性沉默; 漠视性沉默; 防御性沉默。
[Abstract] employee silence behavior negative results have acquiescence of silence, the silence and indifference of the defensive silence. Middle managers as a bridge organization between senior and lower-level managers, the silence in more serious consequences for the organization. In this regard, enterprises should recruit potential link-out silence, trainers are encouraged to link into the speaker, high-level attention of middle managers into words, people post match, establish smooth communication system and other aspects of efforts to reduce the silent behavior middle managers.
[Key words] enterprise; middle managers; acquiescence of silence; disregard of silence; defensive silence.
企业的组织分为三个管理层次： 高层管理者、中层管理者和基层管理者。在组织的运行中，他们分别扮演不同的角色，起着不同的作用。作为决策层的高层管理者负责为组织制定整体计划和目标; 作为操作层的基层管理者，其工作任务是监督管理一线员工完成其工作; 而作为执行层的中层管理者，是高层与基层管理者之间的沟通桥梁。
通常，员工可以基于自身的看法、经验对企业发展提出相关建议，及时传达给领导者供其参考。但现实中尽管明知事关组织利益，越来越多的员工却因为种种原因而选择保留自己的观点，这种行为就是员工的沉默行为。该行为表现在中层管理者身上，影响尤甚。因为中层管理者在企业的运行、变革过程中，比高层更熟悉日常经营活动、更了解具体问题，比基层管理者更有全局观。因而他们更容易发现企业中存在的机会和威胁，其意见看法对于组织的运行、变革以及持久发展，具有非同寻常的意义。
但现实中，由于中层管理者虽然是所谓的“中坚力量”，却不具有最终决策权和权威性，同时又要承担决策不当带来的负面影响等诸多因素，使他们越来越多地选择“沉默”。本文拟对中层管理者在企业中的沉默行为进行研究，深入探索影响其沉默行为的诸多因素并提出相应对策。
一、相关文献综述。
Rosen & Tess( 1970) 最早开始对员工沉默进行研究，此后 Morrison&Milliken( 2000) 提出组织沉默的概念，Pinde&Harlos( 2001) 以及 Dyne( 2003) 等都从不同视角界定了沉默的概念[1]。综合上述观点，本文将员工沉默行为定义为： 员工发现组织中存在的潜在问题，但出于各种原因有意地保留了改进组织现状的想法和意见的行为。
通过查阅文献发现，多数员工沉默行为的研究成果来自国外。我国的研究成果不多，主要有郑晓涛( 2006) 、张敏( 2009) 、马辉( 2010) 等[2]，而关于中层管理者沉默行为的研究则少之又少。根据 Stew-art( 1982) 、Martinko( 1990) 和王自强( 2004) 的研究，经济、人口、文化等环境方面的差异会导致各国管理者管理行为的差异性。自古以来中国人总是将沉默同谦虚、稳重、尊重他人等与中华传统美德联系在一起，俗语说“沉默是金”。因此，基于中国背景的中层管理者沉默行为研究就具有很强的现实意义。
二、沉默行为的类型。
学者们分别从沉默行为的动机、程度、效用等角度对员工沉默行为进行分类，代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、郑晓涛( 2006) 等。综合各方观点，本文认为，员工沉默行为可分为四类： 默许性沉默、漠视性沉默、防御性沉默和道德性沉默。
默许性沉默是指当员工发现企业中存在的问题，但认为自己的观点和建议不够好、或者不会受到重视，就会有意地隐瞒观点和建议。
漠视性沉默是员工对组织的文化氛围、管理水平、薪酬等存在异议，认为组织利益同自己无关，或认为自身利益高于组织利益，觉得自己的建议不能给自身带来好处时，就选择消极沉默。
防御性沉默是员工为了保护自身“安全”而忽略事实和保留观点的一种有意的、主动的自我保护行为。如担心由于发表意见而造成人际关系紧张，或惧怕承担责任等。在中国，这种沉默行为非常普遍，甚至被认为是处理人际关系的好方法。
道德性沉默是为有利于组织和他人而有意隐瞒与工作有关的观点或意见的一种主动行为。例如，保守商业秘密、不妄加评论同事的隐私等，它一般不会对组织造成负面效果[3]。因此，下文主要研究前三种沉默行为。
三、中层管理者沉默行为的原因。
影响中层管理者沉默行为的因素有很多，除来自组织高层、中层自身和基层的影响外，还有组织的进言氛围等因素。
1. 高层因素。主要包括高层管理者对中层管理者的信任、支持及对其工作价值的肯定等方面。
当中层管理者感受不到来自高层的信任和支持时，发表意见的心理包袱会加重。此时即便发现影响组织运行的问题或者有改善组织运行的建议，也不敢说出自己的真实想法，或者认为自己即便说了也不会被领导采纳，从而造成默许性沉默行为。
当中层管理者感受不到高层对自己工作价值的肯定，感到自己在高层眼中只是一颗无足轻重、随时可以替代的棋子，或者感到高层认为自己的工作毫无价值时，这种认同感的缺乏会使得中层管理者顾虑： 一旦提出自己的真实想法会更加恶化自己与上级的关系，从而形成防御性沉默。严重的更会造成中层管理者对组织事务漠不关心，把自己当做组织的局外人，从而形成漠视性沉默。
2. 中层管理者自身因素。虽然员工沉默行为受组织领导和同事的影响，但是在同样的环境里，同一个组织同一个领导和同样的同事，有人选择发表意见，而有人选择保持沉默，这表明个体差异也会影响员工的沉默行为。这种个体差异主要体现在个体性格、对自己处理人际关系能力的认知，以及对自己工作能力的自信程度等方面。
从性格上来说，如果一个中层管理者的性格偏于内向，由于担心自己提出的想法不够完善，就可能会花费较多时间独立思考、较少和他人沟通，并且不停地修改完善。这个过程可能耗时很久，以致于耽误了组织解决问题的最佳时机、或者减少了大家公开讨论提出更好办法的可能性。这种现象实际上导致了默许性沉默的发生。另外，即便这个中层管理者最终想出了很好的建议，由于性格内向常常对自己处理人际关系的能力不自信，他仍可能出现下文讨论的防御性沉默。
中层管理者对自己协调人际关系能力的自我认知是如何影响其沉默行为的? 如果他对自己协调人际关系的能力感到不自信，他可能会担心自己无法处理提出真实看法后出现的人际冲突，并出于这种担心而选择不表态，从而导致防御性沉默的发生。
反之，如果他相信自己处理人际关系的能力，就会减少这种担心，更有可能选择“发言”而非“沉默”。
中层管理者对自己工作能力的自信程度也是影响其沉默行为的一个重要因素。如果他认为自己能够胜任工作，对问题的判断准确、提出的解决办法切实可行，则很可能选择“发言”。反之，如果他认为自己不能胜任工作，或者对自己的判断力、决策能力不够自信，就会担心自己的看法是否正确，担心一旦提出错误的建议后果将会如何，那么该中层管理者极有可能选择默许性沉默。
3. 基层管理者的影响。基层管理者虽然是中层管理者的下属，但是中层管理者只有通过他们才可以完成自己的工作，因此基层管理者对中层管理者的沉默行为也有一定的影响。主要体现为： 基层管理者能否积极地表明自己的看法，以及能否真实地反映情况。如果基层管理者能够将自己在工作中发现的问题、建议积极地向上反映，则中层管理者能够透过他们了解到组织运行的最新、最细节的情况，才有可能形成关于改进组织绩效的想法建议。反之，就会影响中层管理者对真实情况的了解，他要么发现不了问题，要么因为反映太少而误以为该情况仅是个案、不具共性，对问题不够重视，从而选择默许性沉默。如果基层管理者能够真实地反映情况，就能为中层管理者提供高质量、可靠的信息，有助于他做出正确的判断并向上进言。反之，如果信息失真，那么中层管理者会认为自己掌握的信息不够真实全面、对自己做出的判断就没有把握，为了避免出错他会选择默许性沉默。
4. 组织的进言氛围。这是指在该组织中，大家畅所欲言发表意见的倾向性。这种氛围主要受到高层管理者的管理理念影响。如果高层管理者过度自信，认为只有自己才最了解组织，或者采取集权的管理方式，或者缺少信息向上的反馈机制，从而在组织中制造了鼓励沉默的氛围。
这种氛围主要有四方面的危害： 首先，导致中层管理者自己即便有关于组织发展的建议，但是预感到可能会遭到上级的拒绝或批评时，可能会选择默许性沉默或防御性沉默。其次，过度集权导致中层管理者事实上沦为执行命令的工具，感受不到自己工作的价值，从而自动减少对组织利益的关心程度，造成中层管理者的漠视性沉默。再次，这种氛围同样会导致一线员工及基层管理者的漠视性沉默，从而影响中层管理者对基层情况的了解程度，最终又使得中层管理者难以发现组织中存在的问题，无法提出真实有效的.建议。最后，员工沉默往往不是个体行为，而是一种集体现象，当员工发现周围同事倾向于沉默时，由于担心会遭到排挤，也会倾向于保持防御性沉默。
四、中层管理者沉默行为的后果。
在众所周知的美国安然公司财务造假案中，安然公司创始人兼董事长在审判中称自己事先对丑闻并不知情，而手下的中层管理者都是报喜不报忧，出于各种原因而采取沉默行为，这些沉默行为最终导致安然公司的倒闭。我们通过此案例更为具体的了解到沉默行为产生的后果，不仅影响到组织同时还影响到员工个人。一方面，中层管理者的沉默行为影响有关组织所存在问题的信息的有效传递，导致组织不能及时有效地发现和纠正问题。而高层管理者由于缺乏负面的反馈信息，误认为组织运作正常。
并且，中层管理者的沉默行为影响组织的学习过程，使组织丧失了很多挽救或者创新的机会，与机遇失之交臂。另一方面，中层管理者的沉默行为可能让基层管理者及一线员工失去向上进行信息反馈的通道，一些实际问题不能得到有效解决，组织的绩效不能有效提升。而基层管理者及一线员工在工作中遇到的困境一旦不能解决，他们或者会产生较大的工作压力，或者将对上级( 中层管理者) 的不满转变成对整个组织的不满，甚至会感到自己的才华无法施展、不受组织重视。以上种种现象都会导致其工作积极性、工作成就感及工作满意度的降低，甚至产生与压力相关的疾病、各种形式的怠工和工作倦怠，从而又使保持沉默的概率 变高。
五、对于中层管理者沉默行为的解决方法。
中层管理者沉默行为不论是对组织还是对个体都带来不利的影响，必须找到有效措施尽力减少沉默行为。以下是针对人力资源开发的五个环节提出的解决方案。
1. 招聘环节淘汰潜在的沉默者。组织在招聘中层管理者的环节中，应树立“欢迎敢于进谏的员工”理念，建立严密、合理的招聘程序，对招聘工作反复对比和调整，尽力做到让“沉默者”止步于组织招聘阶段。在对中层管理者候选人进行筛选的环节中，可以将胸怀、责任心、性格、对沉默的态度、协调人际关系的能力、对自己工作能力的自信心等因素纳入考量范围。通过各种面试技术、心理测试技术、情境模拟招聘等方式淘汰潜在的沉默者。在进行招聘工作评估时，如果出现和招聘预期差距较大的员工行为，招聘人员应找出原因，及时调整招聘策略。
2. 培训勇于进言的中层管理者。组织在培训新员工时要树立“勇于进谏”的理念，以带动员工的进言积极性; 可采取头脑风暴法、团队培训等互动方式，借此加强员工的归属感，提高员工参与组织决策的积极性。对中层管理者，企业一方面可以通过潜移默化的方式引导他们建立道德上的责任感和使命感，消除他们“事不关己”的心态; 另一方面，应通过多种培训方式来缓解其沉默行为。培训方案的制定应以组织、任务、人员分析为基础，旨在增强其人际协调能力、信息处理能力、决策和问题解决能力。
3. 高层应重视中层的进言。高层管理者应尊重中层管理者的意见，积极聆听、对此行为进行鼓励和褒奖，减少其沉默行为。激励应结合物质激励和精神激励，例如当中层管理者给出有效意见时给予物质奖励，同时在组织内部进行表扬。因为中层管理者大多是在自身业务范围内有一定建树且有较高职业发展预期的人，当他们感受到上级对自己的看重时，回报组织的积极性便会极大加强，从而更乐意提出意见和想法。
4. 人岗匹配。每个人都有自己的优劣势，人力资源的有效管理是把员工放在适合其优势的岗位，让员工减少抱怨自己实力未得到施展等消极抵抗心理，同时也避免过高的岗位要求从而使员工压力过大。中层管理者通常是企业内部承上启下的一层，他们既是业务骨干，又肩负着带领团队、培训员工等管理职能，他们应具备人际沟通能力、个人内在能力和组织管理能力。所以，通过合理的人岗配置，使中层管理者胜任工作，让全体员工感受到组织内部的公平环境。胜任的中层管理者会对自己的工作充满热情和责任心，从而减少其沉默行为。
5. 建立畅通的沟通体系。如果组织内部的沟通体系运行畅通，员工就更乐于表达自己的意见和看法，从而减少沉默行为。因此，建立良好的沟通系统是减少员工沉默行为的基础。在我国传统文化背景下，企业中层管理者对上级进言的积极性不高。企业可以通过建立正式和非正式的信息传输渠道，制定正规的谏言机制和科学的提案系统来保证中层管理者的话语权，保护提出敏感性问题的员工。这样，使中层管理者真正将自己与企业的利益更紧密地联系在一起，既能培养其主人翁精神、敬业精神和责任感意识，又能营造出和谐健康的组织环境，切实提高中层管理者对谏言的回报期望和积极性，减少沉默行为的发生。
[参考文献]
[1]Milliken F J，Morrison E W，Hewlin P F. An Exploratory Study ofEmployee Silence: Issues that Employees Don 't Communicate up-ward and why[J]。 Journal of Management Studies，2006，4( 7) : 145- 156.
[2]谢 哲。 高新技术企业中层管理者的知识管理能力研究[D]。 上海： 华东师范大学，2009.
[3]杨丰瑞，谢芸 潞 。 沉默不是金———通过人力资源开发减少员工沉默行为[J]。 企业管理，2009( 8) : 89 -91.
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