心理咨询师王利

王利珍坚持分享第1164天 一、案例欣赏（共情） 来访者：我觉得难过极了，他因为父母不同意我们的婚事而离开我，实在让我无法接受。咨询师：男朋友因为父母不同意你们的婚事而放弃了这份感情，让你感到很伤心。 来访者：是啊，我不明白，为了这份感情我做了那么多努力，结果还是……（轻声抽泣），难道我们的感情就那么脆弱吗？ 咨询师：那么多的努力都没有什么结果，让你开始怀疑曾经的这份感情，觉得很迷茫。 来访者：刚开始的时候我也没有什么信心，他长得比较帅，个子又高，我觉得自己配不上她，走在街上总能感觉到别人不一样的目光，但是他说他不在乎这些重要的是一个人的品质，我慢慢的也有了信心，就一心一意的对他好，后来我去见了他的父母，就有了现在的事情，我不知道他竟然这样狠心的离开我。 咨询师：你从一开始没有信心到后来死心塌地的对她好，可是最后男朋友又因为父母的阻挠而决然的离开了你，这样的变化让你无法接受，你在心里有些怨恨他。 来访者：是啊，是挺狠心的，他为什么要这样对我，（痛苦的哭泣），难道他真的不爱我吗？还是父命难违？ 二、同感共情的故事 著名作家沈从文自1949年后就封闭挂靴，不再写作了，这对他来讲其实是极为痛苦的决定，从那之后他全力以赴研究明清的服饰，成为“大家”。 改革开放后，一天沈老接受几位记者的采访，说起文革期间他曾打扫厕所，在场的一位年轻女记者动情地拥住他的肩膀，说：沈老，你真是受委屈了。 不想这位83岁的老人竟当众抱着她的胳膊嚎啕大哭起来，哭得就像个受了委屈的孩子一样，什么话都说不出来，只是不停的哭。所有的人都惊呆了！ 就心理学而言，沈老师被那个与记者点了同感共情的学位，所以止不住的嚎啕大哭起来。 三、岳晓东对同感共情的论述 同感共情就是咨询师与来访者情感对焦，思想并轨。 同感共情就是咨询师，跟着来访者的感觉走，按照自己的想法说。 同感共情的成功表现是：来访者说出上半句话，咨询时能够准确说出下半句话。 同感共情达标的指标是，能调动来访者的哭与笑，并准确接来访者的话茬儿，。 同感共情的最高境界是：来访者无论说什么咨询师都能说出他的心里话，令对方倍感温暖。 四、卡可夫将同感共情划分为5个层次 层次一：咨询师的言语表达与来访者的表达毫无联系，无任何意义。 层次二：咨询师对来访者的表达反应时，忽略或轻视了那些值得注意的情感因素。 层次三：咨询师对来访者的表达做出的反应，基本上可以与来访者互换层次。 四：咨询师较来访者可以在更高的层次上作出反应，并关注了那些值得重视的信息。 层次五：咨询师的反应比来访者自身反应更准确，并能揭示尚未认识到的信息所包含的深刻含义。 举例：我与父亲的关系很僵，他对我太严厉了。 层次一：这很常见啊！ 这有什么了不起的！ 我与我父亲的关系也很僵。 层次二：你应该多理解你父亲！ 你应该主动跟你父亲沟通！ 你应该好好想一想背后的原因。 层次三： 你对此感到很沮丧！ 你似乎在自责！ 听得出你想改进与父亲的关系。 层次四： 你感到无法接近父亲，所以很有挫败感，是吗？ 你希望父亲更宽容你，所以你们可以相互接受是吗？ 层次五：你感到无法接近父亲，所以很有挫败感，能告诉我你都做过什么努力吗？

这应该是人力资源管理/工商行政管理相关科目的题，该专业并非我的本专业也不是我的本职工作。尝试着答一下哈。

案例一：

案例二：

问题应该是公司内部，各部门间的职责分配不清晰。公司的制度，应以保障公司正常经营、生产为最大前提。职权的分配与责任的分配相匹配，分工明确才能有清晰的问责路径。如案例中提到的总经理程世远的职责是统筹全局，直接向公司全体股东负责；印染厂的经理王刚，职责是督促印染厂的生产，并把控采购以及产出的产品质量向总经理负责；采购部经理的职责是负责制定并执行企业的采购计划，对其采购的产品质量是否符合生产需要向总经理负责；印染车间主任的职责，应该仅限于督促车间内的生产，对其所发现的问题，应向其上级领导即印染厂的经理王刚上报，而非越级上报给总经理或越权直接联系供货商。如此，任何环境出现问题，即可方便直接对责任人进行问责。

一1这无疑会给王利的工作积极性产生影响,他可能会采取观望的态度:自己能否提薪,大学生的能力 业绩和提薪等以及是否扩招的问题,如果事情不合乎自己的预想轻则工作消极,甚则跳槽.不具体写了,只要说明市场变化了,对大学生和你都已经是个新的开始,这说明你的薪水其实也相当于一个起薪了,你们在同一个起跑线上,这就是说你也同样有更大的加薪空间,而原来却是到了瓶颈上,再升也比较困难2不会,张华的回答没有给王利期盼值,这会使王利怀疑公司对老职员不信任,有换血的计划,自己的利益难以得到保障.3奖励竞争制措施,对其中一人成绩的肯定,无论是谁突出都行 ,大学生业绩好会使王利心理得以平衡,人活一口气,只要平气不得利亦可 如程普服周瑜的典故,而且可以调动积极性,如果是王利的业绩较突出就不用说了.二1上下级的问题,上下级的关系不协调,做为总经理却没有得到该事件的报告,是下级的擅权,主要表现在采购部经理为转告王刚的要求及印染车间主任没报告催停供应的举动(提高威信,增加沟通,对公司事务和即时运作增强了解度和控制力)2责任职事范围不明确,以致印染车间主任越俎代庖,或是职权已明确直接追究其无故越职(进行批评,也可以批评后再加以肯定,毕竟用意是好的,但要明确其职责)3采购部经理效率低,王刚所提出的问题到下一次供货时仍为解决,出现错误,没有重视其职责.(对其懈怠职事批评或处罚)(对电话进行善后处理,解释只是因规格不合工序)