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公司战略管理审计初探【摘要1内部审计从对务审计发展到经营审计已有较长时间,知今对公司战略管理—那些关系到公司未来的关健的长远计划、优先权安排、投资和决策等进行审计,确属公司管理的重要事项,影响到公司的生存和发展。对公司战略管理的审计是内部审计应该最关注的环节,也是内审发展的方向。战略管理决策和战略管理是管理职能中录重要和最高的层次,内审要体现自身在公司管理中的价值,应积极参与到高层次的管理活动中来。【关挂词』内部审计;公司治理;战略管理审计;战略管理评价一、战略管理审计的背,及回顾西方发达国家公司治理中内部审计是其重要组成部分,一方面可以维系法人治理结构中的相互制衡关系,促进公司内部形成上下沟通、左右协调的合力;另一方面可以确保公司信息披露的真实性和准确性,最大限度地保护股东权益。因此,各国在考虑如何建立有效的公司治理结构问题时,都会涉及内部审计的建立及其在公司治理结构中的地位问题。尽管世界各国在机构设置上存在差异,但内部审计按隶属关系不同大体可分为三类:一类是隶属于董事会或审计委员会;二类是隶属于总裁或总经理;三类是隶属于主管财务的副总裁、副总经理或主审计长。从审计独立性、有效性的角度来讲,内部审计机构的地位越高,其监督控制作用和信息反馈作用就越能得以充分及时发挥。已有很多学者对战略审计进行了研究。何卫东(1999)认为战略审计是非执行董事参与公司治理的重要方式;荆磊(20()0)研究了战略审计的必要性、基本思路、内容和应注意的问题;韩晓梅(2002)认为,由经营审计到战略审计是西方内部审计发展的十大趋势之一;陈良华等(2003)将公司管理审计划分为战略管理审计、管理控制审计和业务审计三个不同层次,并且认为战略管理审计的评价重点是最高管理当局所关心的公司与经营环境关系和公司竟争力问题;廖洪、陈波(2005)则对各种观点作了比较分析.综述研究了战略审计概念、发展动因及研究视角。本文则侧重于从战略管理方面来着手研究战略管理审计问题。二、战略管理审计的发展分析内部审计的发展和公司治理的要求产生了战略管理审计的需要,战略管理审计在公司治理中的地位分析如下:1978年纽约股票交易所正式要求美国上市公司必须在限期内设立一个有独立董事参加的审计委员会。1999年NYSE和纳斯达克修改了有关独立董事的规则,要求所有美国上市公司的审计委员会至少有3名独立董事(占审计委员会成员的2/3)组成。然而自“安然事件”以来,一连串的大公司财务欺诈案使人们认识到现行法规对独立董事的要求还远未达到其可能真正发挥作用的地步,于是NYSE对独立董事提出了更高的要求,不仅要求独立董事占量事会成员的多数,而且其下设的审计委员会、薪酬委员会和提名委员会均需由独立董事构成。更重要的是为避免首席执行官CEO对董事会的操纵,定期召开无管理层人士出席的董事会会议,保证其真正独立于管理层,审计委员会成员不得获取除董事费以外的薪酬。同时,为防止独立审计师受制于公司管理当局,NYSE公司治理新建议规定应由审计委员会负责聘用、解雇独立审计师并制定其业务范围和内容。为确保董事会独立性必须对前雇员或前独立审计师担任本公司董事实行五年的冷却期。2002年8月1日,NYSE宣布采用根据公司治理建议修改的新上市标准,同时接受国际内部审计师协会nA7月19日的建议规定所有上市公司必须设置内部审计机构以改善上市公司治理。NYSE作出上述规定肯定内部审计是有效公司治理完整组成部分,是紧随布什签署索克斯法案后两天。内部审计在公司治理中的作用事实上以前从来没有被人们认识和重视,尽管自1941年llA成立起,其一直在不断确定《行为标准》、《道德准则》并积极展示内部审计在公司内部控制、风险防范等方面的作用,但这些大公司舞弊事件证明内审作用并未被人们尤其是管理层和董事会所认识,直到“世通事件”,人们认识到内审作用不可小视。内部审计在公司治理中的作用已开始被美国各界普遍认识和重视,在于采取的一系列措施及相关法案为内部审计在公司治理中发挥作用提供了契机。首先,美国证券交易管理委员会要求CEO及首席财务官CFO以个人名义对向投资者提供信息的真实性、完整性负责,其必定要借助内部审计的力量对信息的真实性、完整性进行检查审核,以其工作结果为依据对信息真实性提供个人保证。其次,索克斯法案要求上市公司公开披露内部控制报告,内部控制不仅限于为确保财务报告真实性的内部会计控制,还包括其他类型内部控制机制。公开披露内部控制制度及评估结果被认为是持续保护股东及投资公众利益强有力的武器。为确保有效披露,内部审计必须就内部控制的充分性、有效性进行持续评估并向审计委员会报告。由于内部审计在公司治理中所处的独特位置及其对内部控制制度持续的评估,其往往能在问题真正暴露前发现迹象,立即向审计委员会或董事会报告,以便及时采取措施,做到防患于未然。哥伦比亚大学的艾贝·肖克曼教授曾经指出,公司应该定期进行战略管理审计,以检查公司战略管理实施情况和战略管理结构是否与公司的战略管理计划相吻合。可见战略管理审计在公司治理中具有十分重要的作用。一个公司的战略管理决定着公司的未来,有效的战略管理监督能提前发现问题,并能判断公司是否处于有效的和有序的公司治理。战略管理审计的作用主要有以下三个方面:一、在公司发展的不同阶段,何谓公司的战略管理性资源,何谓公司的战略管理性条件是不同的,需要通过“战略管理审计”进行阶段性的确认,保持公司对影响公司发展的重大因素始终保持关注。二、通过“战略管理审计”,使公司中高层对公司的战略管理环境、战略管理条件、战略管理形势、战略管理机会、战略管理挑战保持统一和清醒的认识,以保证决策的正确性和贯彻的落实性。三、通过“战略管理审计”,可以使公司中高层及时掌握公司战略管理性资源、战略管理性条件的变动信息,并获得关于这些变动对公司战略管理的意义的分析—是机会?还是挑战?积极采取应对措施。三、战略管理审计的目标与内容开展战略管理审计仅仅依靠内部审计是远远不够的,更需要社会审计的参与,进行战略管理系统的审计。“战略管理系统风险审计模式”并不局限于对被审计公司财务风险的评估,而是通过一个更为广阔的视角,从源头上对被审计公司的动态系统,包括被审计公司的战略管理及其选择的经济策略,被审计公司同市场经济中其他利益相关者(顾客、供应商、投资者、监管方)的联系紧密程度,以及可能威胁到被审计公司战略管理和经济策略实现的各种可能的因素进行审视。采纳“战略管理系统风险审计模式”,其实是采用“自上而下式”的审计策略,可以确保注册会计师能够充分了解被审计公司及其所在的行业,更好地服务于之后的财务报表审计。1.战略管理系统审计的第一个关健是分析被审计公司的战略管理。对公司的战略管理进行审计主要包含对外部竟争、市场份额、产品市场和顾客网络的分析,而这四个方面的审计和分析可以集中到一个关键问题—对公司的R&D(研究和开发)战略进行分析。因为为了构筑公司的核心竞争力和保持公司持久性的竞争优势,公司特别是高科技公司往往积极致力于研究开发活动,这带来了研究开发支出的激增。R&D支出的存在可以作为公司在优胜劣汰的市场经济环境中面对同行业其他公司的外部竞争的反应性策略,也可以看作是公司争夺市场份额、扩展和占领产品市场至高点的重要举措,最终将带来顾客网络的荣,为公司一项重要的无形资产、利润增加点和价值驱动的因素(如今,国外很多公司已经将顾客网络看作是公司最重要的无形资产之一),确保公司经营的良性运作。2.战略管理系统审计的第二个关健是对公司经营环境以及经营环境的主要因素(战略管理、核心能力、人力资源和决策权距)进行审计。对该层面的审计关键是对公司的人力资源,尤其是对管理层人员进行审计,因为战略管理最为关键的环节正是对公司的人力资源进行战略管理,而公司核心能力的构筑必须依赖于人力资源的能动参与,也正是有了管理层人员的智力投人和正确的决策,才带来物质财富的增长。知识经济下人力资源已成为公司最关键的价值驱动因素,为此我们认为对管理层人员的审计是战略管理系统审计的关键。此外,公司管理层人力资源计量是对其进行审计的基础,对其计量确定了账面价值,而审计的结果将有助于确定管理层人员的市场价值。本文认为管理层人员计量应该采纳与生产型人力资源截然不同的计量模型和审计方法,即期权计量和机会成本法,同时要更看重他们在工作中的执行力度与面对危机和机会时的管理能力。3.战略管理系统审计的第三个关健是对管理绩效、财务持久性、资源配里效率和内部控制等公司计圣的因素进行审计。本文认为,对这四项要素的审计归根结底可以归总到对公司商誉的审计上去。因为商誉本身就意味着超额的盈利能力,它是优异的管理绩效和良好的财务适应性或弹性,以及高于同行业平均水平的资源配置效率共同作用的结果,也是良好的内部控制环境带来公司内部运行机制“摩擦力”减少而导致的节约。4.在对管理层人员的人力资源、公司R&D和公司商番进行确当审计的基袖上,关注战略管理系统审计环境下对公司时务业绩审计是主要问题。我们认为,传统的财务审计往往只是为了审计财务业绩而审计,而忽略了财务业绩后面的利益因素。谁最关心公司的财务业绩?恐怕最关心财务业绩的还是管理当局或高层管理人员。为什么?因为公司的财务业绩往往直接关系到高层管理当局报酬的多少,所以有理由推定,注册会计师对公司财务业绩的审计要想避免不必要的审计诉讼,必须首先立足于对管理当局是否存在财务欺诈和会计造假动机的判断。四、建立科学的战略管理评价指标战略管理审计,就是分析公司战略管理状况,分析宏观环境状况,分析行业(含竞争对手),分析内部资源与战略管理能力。简单介绍一下评价公司战略管理活动的两个指标:(Eeonomicv日ue^daed)即经济增加值,它是指公司税后净营业利润与资本成本之间的差额,其计算公式为:EVA=税后净营业利润一资本成本总额。EVA是一个以公司经济增加值为基础的业绩考核指标。当EVA>o时,表明公司管理者为股东创造了财富,说明管理者的业绩良好,应当受到奖励;相反,当EVA
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【审计质量内容包括】一、全面质量控制。全面质量控制制度是指审计机关为保证每个审计项目按照国家审计准则的要求进行而制定的控制程序或政策。其主要内容及要点包括:审计的独立客观公正原则,科学的审计项目计划,审计人员的专业胜任能力,完善的审计准则等法律规范。1、审计人员的专业胜任能力。建立审计人员职业化管理体系,实行审计执业资格制度。应采取多种形式和渠道来提高审计人员的专业素质,保证审计人员能够及时获得和掌握与审计相关领域的知识和技能,不断提高业务素质和专业判断能力,以满足完成各项审计任务的要求。2、独立客观公正原则。审计人员在实施审计时,应当严格按照审计法及相关的法律法规独立行使审计监督权。审计过程中,应当客观公正,实事求是。应以正直、诚实的品质,严谨的态度、高尚的职业道德和过硬的业务本领从事各项审计工作,这是保证审计质量的基本要求。3、完善的审计准则规范体系。审计准则是对审计人员审计行为的基本约束,是全面质量控制的制度保证。分为基本准则、通用准则和专业准则、审计指南三大部分。4、科学的审计项目计划。审计计划应当紧紧围绕审计工作的总体目标进行编制,要突出重点,具有较强的针对性、科学性和合理性。在确定审计项目计划时,应根据年度计划确立的审计目标进行确定。首先应当进行项目的风险评估和可行性研究,以确定审计项目,对一些重点项目还应当召集有关专家进行研讨;其次在编制审计计划过程中,要考虑审计项目计划本身的问题,如项目的全面性、项目的影响程度以及未来的发展趋势等;最后经有关部门审核后,最终形成年度审计项目计划。同时,还要建立审计计划执行进度报告制度,对计划的执行情况进行监督,以确保审计计划真正得到落实。二、项目审计质量控制。项目审计质量控制制度是审计机关为使某一具体审计项目按已拟定的总体审计计划顺利进行而制定的控制程序或政策。其内容及要点主要包括:审计方案的制定,审计证据、审计工作底稿的审查,项目复核,监督与考核等控制程序。1、审计工作底稿和审计证据的审查。审计机关应建立多级审计工作底稿和审计证据的审查机制,通过对审计工作底稿和审计证据的审核,确保每一审计事项都有充分必要的材料支持,并据此确定审计组对内部控制制度的描述是否准确、符合性测试及实质性测试是否履行、审计重要性确定及分配是否适当、受限制的审计程序是否已实施替代审计程序、重点审计领域和重要审计项目是否已获得充分适当的审计证据。2、审计方案的制定。审计方案是审计机关在实施审计前,对审计工作所作的计划和安排,分为审计工作方案和审计实施方案。切实可行的审计方案是建立在充分调查研究基础上的,没有充分的审前调查,难以制定出高质量审计方案。审计工作方案是用于指导整个项目审计的指导性文件,应在充分调研的基础上编制,必要时可以进行试审,所确定的审计目标、范围、内容应当明确,重点突出,组织分工合理,各项工作措施和要求恰当。审计实施方案是各审计组根据审计工作方案结合项目具体特点制定的具有可操作性的文件,用于指导审计人员执行所有的审计程序。审计实施方案应当切实可行,具有较强的可操作性。3、项目复核。审计机关应有专门的复核机构对整个审计项目过程和结果进行分析复核。复核的内容主要包括:项目是否按照审计实施方案进行实施,对调整的审计事项是否按权限履行了相应的程序;对固有风险和控制风险的评估是否准确,对检查风险的确定是否满足可接受的最低审计风险水平的要求;根据符合性测试结果对被审计单位内部控制制度的描述及执行情况的判断是否正确,审计人员据此所确定的实质性测试的性质、时间、范围及具体方法的采用能否保证发现已存在的重大错误及舞弊,结合管理层对已存在的重大审计问题的态度、采取措施的方式及最终对审计结论的影响程度,复核审计评价和审计结果的表述是否恰当。4、监督与考核。审计机关应成立专门的以高级审计师为主的业务监督和考核部门,制定明确的业务监督和考核程序及方法,使所有参与该审计项目的审计人员所从事的工作符合审计准则及质量控制规范的要求。这是项目审计质量控制的重要内容之一。
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总审计师制度与财务总监制度的区别第一,表现在总审计师与财务总监设置上的不同,财务总监是国家(或产权管理者),以所有者身份凭其对企业的绝对控制(或控制)地位,向国有(或非国有)大中型企业直接派出,他可以作为委派的董事,进入董事会,对委派机构或董事会负责。根据1995年《审计署关于内部审计工作的规定》总审计师是根据企业需要而设置的,对企业主要负责人(或董事会等)负责并报告工作。根据我国社会经济发展的客观需要,借鉴经济发达国家的成功经验,在国家经济立法中必须对企业内部审计机构的设置问题作出明确规定,赋予总审计师制度建设应有的法律地位和法律权威。企业总审计师制度属于高层次经济监督,理应得到国家法律的肯定和确认。第二,表现在总审计师与财务总监在职权上存在某些不同之处。财务总监有权审核企业财务报告,参与制定企业内部的财务管理制度,参与拟定企业的年度财务预决算方案、企业的利润分配方案和发行企业债券的方案,按时参加财政部门组织的会计例会活动。对上级的企业主要财务报告的合法性、真实性和完整性与企业法人共同承担责任;对国有资产的流失承担相应的责任;对企业的重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应的责任;对企业严重违反财经纪律的行为承担相应的责任。总审计师只有有职、有权才能更好地完成任务。总审计师有权参加企业有关经营决策的会议,参与研究、制订企业的经营方针和经营目标,实施事前监督;总审计师有权组织、领导本企业及下属单位的财务收支审计、财经法纪审计和经济效益审计;总审计师应组织内审人员对企业的重大投资项目或经营举措,进行可行性审计论证,提出审计建议;总审计师定期向企业的主要负责人提交内部审计报告;总审计师应组织和领导内审人员对审计过程中发现问题的单位和人员进行调查取证,有权向领导提出追究其责任的建议;协助企业负责人有效地组织整个企业的日常经济监督活动,协调处理经济监督的一般性问题;组织企业内部审计人员的业务培训,不断提高内审人员的政治素质和业务素质。因此,总审计师与财务总监在职责权限上有区别。第三,表现在对总审计师与财务总监管理要求上的不同。如财务总监由会计管理机构进行资格审查和提名,按照干部管理权限经组织部门、人事部门考核同意后,由会计管理机构任命委派,对国有资产控股企业的财务总监还应经法定程序成为董事会成员,并由企业董事会聘任。财务总监享受单位行政副职待遇,职务任免、工作调动、职能聘任等统一由会计管理机构负责管理。财务总监应定期进行轮换,可以实行聘任制,聘期三到五年等。企业总审计师的升迁、调动,应由厂长(总经理、董事长)提名,职代会审议通过,并征得上级主管部门的同意。根据企业的实际情况,明确规定总审计师的任职时间。企业内审人员不具备总审计师的素质要求时,切不可盲目设立,更不能借此成为某些人晋升职位的机会。在这种情况下,企业应及时培训和提高内审人员水平,或通过吸引外部人才,逐步建立总审计师制度。否则,素质不高,不称职的人员进入企业领导决策层,会适得其反。在总审计师不胜任本职工作时,企业厂长(总经理、董事长)有权随时向职代会或董事会提请免去其职务。因此,总审计师与财务总监的升迁程序不一样。
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