审计师的竞争对手分析报告

1、竞争对手的竞争策略与手段2、竞争对手的产品3、竞争对手的客户分析4、竞争对手的市场占有率5、竞争对手的技术6、竞争对手的数量与经营实力

一、探讨商品市场环境分析的方式 在公司中竞争对手分析工作大部分产品运营实际工作中非常少去做，要么由销售市场和经营工作人员代劳，也或是商品部门配置市场调研有关职位定期来做。 而近期部门同事实行每月对目前商品开展竞争对手分析，参与一部分工作。针对既不是专才和通才的产品运营来说都是一种全新升级磨练和学习培训。 竞争对手分析结果只有做为一种参照根据( 因为信息内容发掘方式和侧重点都相对性带有主观性，较为危险的是一些产品运营会刻意朝预估潜意识心里分辨来搜集信息)，一般服务项目于领导干部及商品高管对商品信息动态性可以有目的的去关心立即调节有关总体目标； 这一篇揽客魔课堂就来分享一下做竞争对手分析的思路~ 二、需不需要做竞争对手分析? 1、为公司制订制造行业商品战略发展规划、商品各条子产品系列合理布局、市场份额出示一种相对性客观性的参照根据; 2、随时随地掌握竞争者的商品和行业动态，假如发掘信息方式靠谱平稳，依据有关信息信息内容可分辨出另一方的发展战略用意和最新消息调节方位; 3、可把握竞争者资产背景图、销售市场客户细分化人群的要求考虑和缺口销售市场;包含商品策划对策; 4、自身迅速调节、以维持本身商品在销售市场的可靠性或是迅速提高市场份额; 5、新项目立项的商品、拍脑壳想出去的(很危险，指的是对新触碰的制造行业没有累积和沉定)没有产生比较合理详细的专业化逻辑思维和客观性精确方位的; 三、竞争对手分析如何去做? 值得一提的是，竞品分析报告在一家完善的公司，大部分是长期定期不断累积持续发掘和深入分析的一个全过程;进而让信息精确性提升具备较强的感染力 1、明确什么就是你的竞争者? 商品立即竞争对手：这儿包含了销售市场总体目标方位一致、顾客人群目的性极强、商品作用和客户要求相似性挺高的，用阿泡得话说：“与你真刀真枪干上的竞争对手” 间接性竞争对手：销售市场顾客人群总体目标不一致、但在作用要求层面相辅相成了你的品牌优势(也或是就是你相辅相成他人商品的)、但又不是关键靠该商品使用价值赢利的; 同业竞争不一样方式的：例如B/S互联网技术方式和行业解决方案及单机版C/S手机客户端，一锤子买卖和长期性靠服务项目收费标准的; 资产深厚定义蹭热点的：观查到主流媒体服务平台常常蹭热点定义和具有制造行业创新性一些精英团队优秀人才背景图、资质证书、经营规模十分有发展潜力的公司 2、从哪儿得到竞争者信息内容 A.从内部销售市场、经营部门、高管等搜集信息内容; B.制造行业网络媒体新闻报道及社区论坛及QQ群，搜索网站; C.创建不断的商品销售市场信息内容搜集工作组; D.调研关键客户、活跃性客户、用户不一样要求填补和间接性替代的商品; E.竞争者官网、沟通交流交流平台、动态性新闻报道、商品历史时间升级版本号、营销活动; F.一季度/本年度财务报告; G.各大人才网站同业竞争人才简历升级;另一方的搏客及联系电话;包含敌人官网招聘职位; H.根据google搜索网站寻找海外同业竞争的官网及行业动态定阅(销售市场立即竞争对手概率并不大,但运营模式和作用界定客户人群具有一定的创新性和市场前景主导性);

主要体现在以下内容：一、 竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。2．波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。3．中国经营报开发的竞争力监测系统中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。二、 竞争对手分析的主要的内容以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法，下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。1．竞争对手的市场占有率分析市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。2．竞争对手的财务状况分析竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。3．竞争对手的产能利用率分析产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。4． 竞争对手的创新能力分析目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。5．对竞争对手的领导人进行分析领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。三、 企业进行竞争对手分析应该注意的问题企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。竞争情报系统包括：竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手的数据库，对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。3．加强竞争对手分析的针对性对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。

在今天这个激烈竞争的市场当中，超越竞争对手俨然是企业的战略重点，可是，如果没有瞄准竞争对手，结果可想而知。因此，竞争对手分析的前提是正确界定竞争对手，接下来才是对竞争对手的全面解剖和分析。下面着重为大家介绍竞争对手分析方法中如何界定竞争对手方法。

竞争的四个层次

掌握竞争对手分析方法首先要知道市场竞争是有层次的，我们可以通过品牌来区别和界定不同竞争层次的竞争对手。具体方法是按照品牌物理属性的相似性来划分竞争层次，如下图所示：

第一种竞争是产品形式竞争（Product Form），这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。下图以百事可乐为例来说明竞争的四个层面。

界定竞争对手的四大标准

有四种界定竞争对手的标准：顾客导向、营销导向、资源导向和地理区隔。顾客导向：顾客是谁--类似预算的竞争；顾客什么时间使用产品和服务--时间和注意力的竞争顾客为什么使用该产品和服务--需求满足方式的竞争营销导向：广告和促销、沟通策略、媒体策略、分销策略、价格策略资源导向：原材料、人力资源、财务资源地理区隔：地理分布

分析界定竞争对手五种基本方法

界定竞争对手有五种基本方法，利用这些方法可以有效地找到竞争对手：1)根据已有分类方法界定竞争对手界定竞争对手最简单方法是采用现成的分类方法，这些分类方法的划分依据是产品形式或产品品类，如标准工业编码。2)根据产品的可替代性界定竞争对手通过考察与当前产品具有一样功能的替代产品，企业可以找出自己的潜在竞争对手，从而提早对这些对手的产品和顾客给予足够重视。3)根据管理者的判断界定竞争对手管理者可根据自己的经验、销售报告、分销商或其他渠道来判断企业当前和未来的竞争对手。内容来源：企业管理咨询公司

4)根据顾客购买信息数据界定竞争对手根据顾客购买产品的数量，品牌转换的数量也可界定竞争对手。5)根据顾客的意见界定竞争对手整体相似：产品或品牌之间的相似性测量常用坐标图来表示，称之为感知图。部分相似：给顾客列出大量的产品或品牌名称，要求顾客对这些名称进行分组，分出的每组产品是可以互相替低的。产品删除：可按照顾客对产品无效性的反应来界定市场。精准做好竞争对手分析，我们首先要清楚的界定谁是我们的竞争对手。竞争对手分析方法首先就是教大家如何进行清晰界定对手，明确自身的市场表现。更多竞争对手分析相关内容欢迎继续关注正睿咨询营销管理咨询栏目。