Elena小妞仔
商业银行信用卡审计实务技巧
近十年来，信用卡业务凭借其较高的边际收益率及较好的资产质量，成为各家商业银行零售业务主要获客来源之一。下面是我为大家带来的关于商业银行信用卡审计实务技巧的知识，欢迎阅读。
一、审计抽样
信用卡业务抽样不同于其他业务抽样，鉴于信用卡发卡量、交易量极大，单纯采用统计抽样或经验抽样无法满足审计目标的要求，可考虑采取非现场审计抽样结合经验抽样进行。在审计资源一定的情况下，采取这种抽样方式，可以有的放矢，提升审计效率。
(一)经验抽样
商业银行信贷业务抽样一般都是采取以下原则：大额抽样原则、产品覆盖原则、不良资产优先抽样等，一般都是基于风险发生的影响程度、频率及逆向思维的思路，信用卡业务机构抽样及样本抽样同样也可以参照上述原则。如机构抽样方面，可选择进件量、发卡量、交易量、不良率或不良额高或者伪冒申请、疑似欺诈或疑似套现发生率高的分中心或分行;样本抽样方面，对根据上述原则拟抽样的机构样本进行重点抽样。
此外，还可以采用逆向思维的方法，统计全行信用卡发卡各发卡人群、发卡渠道、审批专案的不良率、不良额数据，对上述发卡人群、发卡渠道、审批专案不良率及不良额高于平均水平的样本应进行重点抽样，以此来反推次发卡人群、发卡渠道或审批专案设计或执行中存在的缺陷漏洞。
(二)非现场审计抽样
鉴于国内股份制银行普遍已建立非现场审计系统，有些是基于SAS平台开发如工行、建行，有些是基于自身的数据仓库开发如招商、中信等。而各家银行信用卡业务的数据源可能会略有差异，本文只针对信用卡业务非现场审计抽样给出模型思路，若缺省相应的数据字段则可能导致审计模型无法应用。审计模型需求如下：
发卡环节：
1.信用卡主卡申请人年龄不满18周岁或大于65周岁。
模型思路：查找不符合发卡条件的主卡持卡人账户信息。如提取2015年1月1日以来，(截取发卡日期)发卡年份-(截取出生日期)出生年份<18或发卡年份-出生年份>65的数据。
2.信用卡申请人工作单位为“担保”、“典当”、“代理”、“小额贷款”等发卡高行业人群。
模型思路：提取2015年1月1日以来，信用卡主卡持卡人工作单位包含“担保”、“典当”、“代理”、“小额贷款”等高风险领域企业名称字样的数据。
3.申请人工作单位为我行黑名单客户。
模型思路：提取2015年1月1日以来，持卡人工作单位为银联或银行黑名单客户数据。利用银联风险管理平台数据或各行黑名单客户数据，与持卡人申请人工作单位进行匹配。
4.个人征信记录不符合我行信用卡申请客户准入要求。
模型思路：查找征信记录不符合我行信用卡准入要求的持卡人账户信息。利用人民银行征信系统，提取2015年1月1日以来，持卡人在审批日期的前24个月内存在1次60天以上逾期、或2次30天以上逾期或审批前6个月内存在1次30天以上逾期的数据[2]。
5.信用卡客户存在多个客户编号的。
模型思路：查找风险集中度较高的客户。设定身份证号码为分组变量，客户编号记录计数大于等于2条的信用卡发卡记录。
6.同一持卡人在同一POS商户上刷卡次数超过5次，且累计刷卡金额超过5万的。
模型思路：查找在持卡人在可疑商户进行反复套现的交易明细。使用持卡人身份证号码(可能一人持有多张信用卡)、商户代码进行分组汇总，提取2015年1月1日以来，同一持卡人在同一商户上刷卡次数超过5次、累计刷卡超过5万的记录(交易金额汇总大于等于5万、交易记录条数计数大于等于5次)。电商平台在线交易的数据应予以剔除如话费充值、加油等如移动、联通、电信、中石油、中石化等交易数据。
7.同一持卡人单日刷卡笔数超过5笔、且金额累计超过5万的。
模型思路：查找在持卡人在可疑商户进行反复套现的交易明细。使用持卡人身份证号码(可能一人多卡)、交易日期进行分组汇总，提取2015年1月1日以来，同一持卡人单日刷卡笔数超过5笔、且金额累计超过5万的记录，按持卡人卡号、交易金额倒序排列。(交易金额汇总大于5万且交易记录条数计数大于5次);
8.同一持卡人单笔刷卡金额超过10万的、且商户类型为商贸、小贷、担保、典当类等高风险商户。
模型思路：提取2015年1月1日以来，持卡人的异常交易明细记录。以上交易可能存在信用卡资金套现的行为，或收单商户商户代码套用。单笔交易金额大于10万，且商户MCC代码第8位至第11位不为“7011”、“5811”、“5812”、“1520”、“5511”、“5094”等。
监测环节：
9.多个信用卡申请表上联系人为同一人的。
模型思路：提取2015年1月1日以来，利用欺诈、伪冒手段办卡的。利用分组汇总功能，将申请人联系人电话设定为分组变量，账户信息记录大于等于5条的记录;
10.多个持卡人来自于同一工作单位(持卡人账户数≥20)且所属行业为影子银行相关行业。
模型思路：提取2015年1月1日以来，持卡人为同一单位的账户信息，使用工作单位进行分组汇总，筛选出同一单位持卡数量≥20，且工作单位名称包含“担保”、“典当”、“代理”、“小额贷”等字样的。 11.同一公司或个人账户集中向5张以上非本人信用卡转账还款的。
模型思路：查找还款来源为“一对多”的持卡人账户信息。利用分组汇总功能，提取信用卡还款记录，且还款人和持卡人户名不一致的转账还款交易明细记录。设定付款人账号、交易卡号为分组变量，账户交易明细记录计数大于等于5条的.记录。
12.当日信用卡现金柜台连续还款5笔以上、且操作柜员为同一柜员的。
模型思路：提取2015年1月1日以来，还款来源为“一对多”现金存入的持卡人账户信息。提取信用卡现金还款交易明细记录，设定交易日期、交易柜员号为分组变量，柜员交易号为排序变量，排序顺序为从小到大;用下一条记录的柜员交易号-本条记录的柜员交易号=1的记录全部列示出来，然后再次按照日期、交易柜员号进行分组汇总，统计记录数大于5笔以上的记录。
13.多个持卡人在同一商户申请分期业务的(分期金额累计当日收单交易额的10%)。
模型思路：提取2015年1月1日以来，可能存在办理虚假分期业务可疑商户。利用数据关联功能，将信用卡系统交易明细数据关联核心业务系统交易明细数据，筛选分期交易明细，分组汇总，设定商户代码、交易日期为分组变量，分期金额、收单金额为汇总变量，汇总当日分期金额大于收单交易额10%的交易。
14.收单交易额异常特约商户;(当月收单交易额较月平均收单交易额增幅在100%以上)。
模型思路：查找收单交易额异常变化的特约商户。提取商户收单交易明细，按月汇总2015年1～12月月均收单交易额，筛选出当月收单交易额较月平均收单交易额增幅在100%以上的商户;
15.信用卡刷卡套现监测模型。
模型思路：①刷卡后十日内与刷卡金额相近的交易，该交易满足下列条件：第一，交易金额大于刷卡金额的80%，第二，从特约商户企业或个人账户转回至持卡人借记卡账户的交易条件;②刷卡后十日内与刷卡金额相近的交易，该交易满足下列条件：第一，交易金额大于刷卡金额的80%，第二，现金存入持卡人借记卡账户的交易明细;③刷卡后十日内与刷卡金额相近的交易，该交易满足下列条件：第一，交易金额大于刷卡金额的80%，第二，从特约商户企业或个人账户转入员工借记卡账户(需与各行人力资源系统数据进行核对)。
16.利用第三方支付平台套现的。
模型思路：提取2015年1月1日以来，高信用额度持卡人(信用额度5万以上)的交易主要集中于第三方支付平台(如淘宝、支付宝、财付通等)，交易时间集中在账单日后的5天内，交易金额累计达到信用额度的90%以上，然后还款时间集中在最后还款日前5天的信用卡交易明细数据;
资金流向分析模型：
17.信用卡套现资金流向分析。
模型思路：在已有信用卡套现数据的基础上，提取套现信用卡及持卡人本人名下借记卡的资金流水，分析套现之后具体的资金流向，重点关注信用卡套现资金①进入股市的、②归还到期贷款的、③进入P2P平台的、④涉嫌民间借贷的。
特别提示，上述模型参数都可以结合各行业务实际情况进行调整。由于部分商业银行信用卡业务系统独立开发，信用卡交易数据与各行核心系统数据无法实现数据关联，部分审计模型思路可能无法实现。
二、现场审计技巧
我凭借自身的理论功底结合多年内部审计工作经验，对信用卡业务的现场审计技巧给出几点建议，抛砖引玉，不妥之处，请各位专家、学者给予谅解。
第一，与以往审计不同，信用卡业务由于风险的分散性，无法像一般信贷业务逐笔做穿行测试。为突出审计重点，提升审计效率，反映全行信用卡业务整体经营状况及风险状况，审计人员因多采取以小见大、举一反三的方法去，根据抽样的结果取反推信用卡风险控制模型设计的健全性、合理性及有效性。
第二，采用“逆查法”从不良资产成因分析出发，评估内外部因素对资产质量造成的影响，重点关注内部流程管理与资产质量之间的关联关系。如评估催收环节的催收效率及效果。催收效率调查催收流程中的“瓶颈环节”，催收效果方面调查了解卡中心与分行的协同配合程度及分行介入的深度及广度，在客户信息共享方面及资产保全方面有无进一步的合作空间，有针对性提出可行性建议。
第三，多搜集同业相关产品信息、渠道信息、市场活动及业绩指标，产品信息主要包括产品类型、产品定价、客户权益等，渠道信息主要是了解渠道建设情况及业务合作情况，市场活动主要是了解特约商户体系建设情况及市场活动开展情况等，业绩指标则是了解同业的客群、资源投入力度、盈利结构、资产质量及流动性管理等。评价与同业之间的差距及不足并拟定具体可行性改进建议。从指标上去寻找差距，通过差距深入分析内外部的存在的问题，这样才可以得到一个全面的市场竞争力分析结论。
小希很爱小希
企业文化的形成与变革
企业文化的形成与变革
在竞争的压力下，很多中国企业开始重新审视自己的战略，并开始有意识地从职能型文化向流程型文化转型，以适应市场变化和竞争的需要。
关于企业文化的定义有很多，1000位管理学家可能会有1000个定义，在Hay（合益）集团大中华区总裁陈玮看来，企业文化是一种集体的价值观和行为，它的直观表现是当企业领导者不在时员工将如何表现，在员工面临各类选择时将如何抉择。
“企业文化就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在，而且它要么支持了战略，要么阻碍了战略的实施。”全球管理顾问公司Hay（合益）集团对企业文化与战略实施的关系进行了大量的研究，并在实践中帮助众多企业进行文化转型以支持战略的实施。
四种管理价值观
根据Hay（合益）集团的研究和咨询实践，每家企业都存在着不同价值观的相互拉锯：
有一种价值观强调自身固有的能力、技术和产品，认为只要把现有的能力、技术和产品做好就行了。典型的说法是：“我已经有这么好的技术和产品，客户和市场一定会接受的”。
以前很多大公司都曾以这一价值观为主导，IBM觉得自己的小型机最好，可口可乐认为全世界只需要喝可口可乐就行。
1908年10月，福特T型车正式推向市场，很快就赢得了美国消费者的喜爱，取得了巨大的市场成功。在此之前，汽车工厂是作坊式的手工生产，产量低但成本高。到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的，福特公司也成为美国最大的汽车公司。然而到了1920年代中期，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求。面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样汽车。面对市场的变化福特汽车创始人亨利。福特仍然顽固地坚持生产中心的观念，他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色汽车，“无论客户需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的”。
那时，这些企业的组织模式、员工价值观和行为方式，都表现出强调自身能力和技术的特征。但过于强调自身能力和技术终究是行不通的，市场上有很多产品，客户会有更多的选择。可口可乐牌汽水固然有名，但有的人喜欢喝水、有的人喜欢不含糖的饮料——可口可乐并非顾客的唯一选择。
所以，与此相对立的价值观强调客户的需要，认为客户的需要决定了我们应该生产怎样的产品和服务，典型的说法是：“客户需要什么，我们就应该提供什么”。
现在，无论福特还是可口可乐，都根据市场作出了战略调整，福特汽车由此前只卖黑色系改为多色系，可口可乐旗下的产品几乎囊括了除酒精外的全部饮料。
另一类的价值观强调可靠性，做什么事都需要考虑可靠性和风险控制，典型的说法是：“这样做会有什么风险吗？”；而与此相对立的价值观强调灵活性，认为市场有机会我们就应该灵活应变，典型的说法是“以变应变”。
价值观衍生出的文化风格
以上4种不同的管理价值观相互组合或冲突，形成了4种风格不同的文化，Hay（合益）集团将它们命名为：职能型、流程型、网络型和速度型的文化。
职能型文化强调可靠性和自身能力技术的价值观，它的特点是产品、服务和组织体系的稳定性、一致性和可靠性。它强调始终如一地提供稳定的产品和服务，控制风险。在组织形式上，强调专业化分工并且等级森严。在职能型文化中，部门之间往往壁垒森严，‘鸡犬之声相闻，老死不相往来’“。
随着客户力量的日益增大，以及客户需要的日益多元化，企业发现固守原有的产品和技术，等级森严、过于强调可靠性的组织模式和文化越来越不能适应竞争的需要。于是，一些企业开始向流程型的文化演变。
流程型文化强调既要重视可靠性又重视客户需要，其特点在于强调客户满意，注重团队合作和持续改进。流程型文化要求企业围绕客户的需要来组织生产，大量的企业已经或正在从职能型文化向流程型文化转型，贺曼卡片公司（Hallmark Card Inc.）就是其中的一家公司。
贺曼卡片公司是美国最大的500家企业之一，它也是世界上最大的贺卡公司。在以前，他们向市场推出一张贺卡要两年，因为美工人员关注的是贺卡的设计和颜色，词作者关注的是创作出动人的词句，印刷部门关注的是印刷质量等等。在经历了设计、美工、印刷、发行等各部门的独立运作之后，才能推向市场。原来的职能型的文化导致了部门之间各自为战，无法通过跨部门协作缩短项目周期。后来他们改变了运作理念和方式，设计、美工、印刷和发行人员坐在一起，从客户需要出发，对图案、文字和颜色进行协调和设计，设计一张贺卡的周期时间大大缩短了，有的甚至仅需要几个小时。因为这样，贺曼公司每年才可能推出几万种产品。
除此之外，陈玮认为，“丰田汽车公司也是全世界最成功的企业之一，它可说是流程型文化的杰出代表。”
丰田汽车公司的文化和运作模式最好地体现了“客户导向、团队协作和持续改进”。他们的“持续改进（kaizen）”已经是国际管理用语，kaizen要求企业的每一位员工都寻求更好的方法去解决企业问题，例如改进一系列生产经营和管理过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工等等。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，提升质量，并提升盈利水平。
“丰田式的‘持续改进’是‘以客户为导向’的，丰田生产体系（TPS）也是持续改进的结果。”陈玮介绍说，“很多企业都想学习丰田模式，希望学习精益生产方式，但很难真正学到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企业文化不支持。缺乏互相协作、互相体谅和尊重的文化，没有时刻关注客户需要的精神，是很难学到丰田模式的。”
除上述两种文化以外，以网络和速度型文化为代表的公司已经或正在涌现。“网络与速度型文化是最近几十年来才出现的，以微软、谷歌为代表的一大批IT企业都体现了这一文化。”
速度型文化的企业是典型的'“快公司”，它们强调快速整合自己的技术和能力，从而第一时间推出新产品和服务，吃“第一口鲜”，当有众多竞争对手涌入这一市场后，他们又会迅速撤出市场，再开发新的产品和服务。这一企业文化以微软和苹果公司为代表，它们都不断推出新产品或新版本的系统，以确保和巩固市场战略地位。例如苹果公司就不断开发新产品，从iMac到iPod，再到iPhone手机，无不以产品研发速度和创新模式立足市场。
“这样的文化对员工要求也高，组织需要拥有高度灵活性和快速的应变能力。”陈玮说。
网络型文化因强调客户的需要而形成联盟。这种联盟既有企业内部跨部门的，也有与外部机构的，通过长久联盟或临时性组合，用最快的速度生产出产品或推出服务，来满足客户的需求。
宝洁公司的C+D模式就很好地反映了网络型文化。所谓C＋D就是Connect（连接）与Develop（开发）。宝洁不追求什么产品都靠自己去创造，而是充分运用社会资源，通过与外部资源进行联盟，包括与研发机构、大学、供应商、客户，甚至是竞争者合作，来开发新的产品和服务。
2000年的时候，宝洁已经有预警，华尔街的股票有问题，雷富礼上任后做了很多事，管理层换了一大批，裁员、创造新的团队和文化？？宝洁位于美国辛辛那提市的总部原来11层一直是集团最高层管理者的专署，普通员工是不能进入的，但是他打破了这个观念，让五大部门的经理和自己部门的员工在同一层办公。他还把豪华办公室改掉，改成比较非正式的办公室，自己带头不穿衬衣，使大家不要那么刻板。现在，宝洁已经有一半的新产品是依靠外部联盟来开发的。
稳中求变
“可以说，每一种文化类型都具有其优点和弱点，而每一家企业都具有这四种文化类型的特征，最重要的是看它是否支持了企业的战略。”陈玮介绍说，六七十年代的西方企业中，大部分企业都是职能型企业文化，后来随着市场竞争的加剧，消费者的日益成熟，这些企业逐渐向流程型文化过渡，这是一个逐渐演变的过程。
中国很多企业也处在这样的演变之中。很多中国企业具有非常职能型的文化，而它们也在向流程型文化的方向演变，这种演变很大程度上是由竞争和消费者的成熟而驱动的。很多中国企业发现，职能型文化无法使它们通过内部协作，围绕客户需要快速地向市场推出产品和服务，因此在竞争中常常变成“慢公司”而无法与那些“快公司”竞争。
在我们的客户中，很多企业重新调整了它们的战略和管控模式，同时，它们希望通过企业文化变革来支持战略的实现。但因为它们的战略各不相同，因此它们在企业文化转型中采用了不同的路径和方法。“陈玮说道。
在所有寻求战略或文化变革方案的客户中，Hay（合益）集团都无一例外地要先了解这家企业的战略背景，之后再对其做一个名为“工作文化审计”的测评，“在对一家企业进行”工作文化审计“的过程中，我们发现这家企业是高度的”职能型“文化，它们非常重视等级体系，决策权力尽可能地集中于高层，这就拉长了决策链条，提高了周期时间。而它们的战略则要求它们成为以流程型为主导的公司，需要更强调围绕客户需要，尽可能将决策权力下放，并重视团队协作，来满足客户需要。”
“于是，我们在这家公司引导了一场‘自下而上、自上而下’的文化变革战略干预。先是组织那家企业的高层团队进行研讨，认识到哪些价值观与新的战略相背，哪些管控方式和流程需要改进，哪些行为需要改变。同时，我们与客户一起，改变管控模型和流程架构，并建立新的企业文化所需要的领导人行为模型，设计各种活动帮助企业各级领导人获得这些新的行为”。此外，Hay（合益）集团还与客户一起，发动员工进行讨论，自下而上地明确核心价值理念和行为，以促进文化的变革，并创造组织环境将这些核心价值理念固化下来。
“世界上并没有最优秀的企业文化，只有最适合战略实施的文化。不同企业要根据当前的战略和公司的发展状况对文化进行适时的变革与创新，只有这样才能取得可持续的成功。”陈玮最后说道。
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