北京大学第三医院审计师

战略是所有组织解决往何处去的首要问题。不论是一个国家，还是一个企业都是如此。中国这些年取得的成就和企业的蓬勃发展，1978年开启的改革开放居功至伟。而改革开放的本质，是国家战略转变为以经济建设为中心。有了这个战略方向的根本转变，才有了后续一系列的改革，并建立起 社会 主义市场经济制度和体系，推动不同类型企业特别是民营企业的发展壮大。 泰康成立24年，已经连续三年跻身世界500强。泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升一直认为，泰康的成功就是战略和价值观的胜利。 这几年，他多次在湖畔大学的课堂上和同学们分享他关于企业战略的思考，收到了同学们的热烈反响，这篇文章系统梳理了陈东升关于企业战略的整体思考，特此分享给大家，希望对想了解泰康的朋友以及创业者有所帮助。

泰康走到今天，我最深刻的体会就是战略决定一切，所有的领域都要服从战略。

泰康保险集团(以下简称“泰康”)1996 年成立， 到 2020 年，连续三年进入《财富》世界 500 强， 用24年时间，成长为一家管理资产超过2万亿元、总资产1万亿元，代理人队伍70万人、年营业收入2000亿元的金融保险服务集团。我 1992 年开始创业，先后创办中国嘉德和泰康。在经营企业过程中，我最关心的是战略，一直在思考战略相关问题。 企业作为一个经济组织，要发展壮大，最核心的是要制定正确的战略。

泰康经历了三次关键战略调整:2001年，做大规模，开启全国布局;2009年，回归寿险本源，开启价值转型;第三次是始于2007年进军养老产业的尝试，泰康用10年时间布局医养板块， 最终在2017年形成深耕寿险产业链，打造大 健康 产业生态的全新战略。 每一次战略的转变，都将泰康带往一个新高度。泰康的长期发展说明，战略决定一切。

正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是 “做什么生意” 和 “做什么人的生意”。

“做什么生意”就是选择赛道。大水里面才有大鱼，所以 一定要选一个大产业、好行业，天花板要足够高，才有可能做成大企业。企业越大，才能承担更大的 社会 责任。

对于行业和产业的选择，个人经验是长期看人口、中期看结构、短期看宏观。

长期看人口， 一是要关注人口结构的变化。 传统农业 社会 出生率高、存活率低、人均寿命短，形成典型的金字塔结构。到了工业 社会 ，生育率和死亡率降低，人均寿命大为延长，自然就演变成柱状结构;同时中产人群形成和不断壮大，人均寿命的延长也带来老龄化的挑战和机会。

二是要关注人口需求的变化。 最好的生意是抓住人的刚 需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱教医养。再过三五十年，最晚到本世纪末，人类 社会 将进入长寿时代，百岁人生时代到来，人人带病长期生存，所以 健康 时代、财富时代也随之而来。企业家应该抓住最具消费能力的群体， 根据这些人群需求的变化来布局产业和调整产品。所以这也是决定一个企业“做什么人的生意”的一个前提。

中期看结构，主要是在 社会 经济和产业结构的变化中寻找机会。美国100多年的繁荣，先后经历了工业时代、消费时代和数字时代三个阶段，每个阶段都产生了一批伟大的企业和企业家。

中国是三期交叠，工业时代在计划经济时代已奠定基础，所以是以国有企业为主;数字时代诞生了阿里巴巴和腾讯这样的巨头;而在消费时代还缺少领军企业，这就给了创业者和企业家很大的机会和空间。

如今，经过新中国 70 年的建设，特别是改革开放这 40 年的发展，中国已基本完成工业化，向后工业化时代转型;后工业化时代就是以服务业为主导，随着中产人群的崛起和长寿时代的到来，以 “娱教医养” 为主导的服务业和大消费产业将成为拉动经济增长的新动力。

短期看宏观，宏观经济的变化原则上不影响企业的定位与长期战略，但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。

什么样的企业有成为大企业的特质呢?只要具备“ 创新、复利、连锁和杠杆 ”这四个要素，甚至不需要全部满足，企业就有做大做强的基础。 创新是企业发展壮大的第一要务， 这已经是所有企业的共识。复利是人类最伟大的发明，它要求产业或者企业具备长期经营的特质，在长期积累的过程中展现复利的力量。连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式，连锁对管理系统和管理能力有很高的要求。杠杆就是负债，银行、房地产还有寿险都是负债经营，是天然的杠杆行业。当然利用杠杆风险是最大的，大到金融危机、小到企业破产，基本上都是因为利用杠杆快速扩张导致的。寿险行业这四个因素都具备。

定位的第二个关键是“做什么人的生意”。定位决定战略，而战略就是对客户的定位。所有产品是根据客户定位来设计，有什么样的客户，就应该根据他的需求，给他什么样的产品和服务。

客户和产品构成了市场，再通过销售渠道(队伍)这个媒介将客户和产品连接起来，使得市场顺利运转。 所以客户、 产品和销售渠道三位一体，称之为“经营金三角”。

客户定位定清楚，才有明确的产品。泰康 2007年决定进军养老产业，将美国 CCRC 养老社区概念带到中国，还创新性地开发出对接养老社区的保险产品“幸福有约”，实现虚拟保险和实体养老服务相结合。泰康把“幸福有约”的用户称为“三高一主”—— 高级知识分子、高级管理者、高级干部和企业主 。普通保单每年交 5000元、交10年，而“幸福有约”一年交20万元，也是交10年。

泰康还推出“幸福有约” 青少版，规划时间更早，缴费金额更低，让中产人群也能享受高品质的医养服务。买这个产品的人，是买一种生活方式，老了之后到泰康的养老社区来养老，同时每个养老社区都配建了康复医院，可以满足老年人康复护理的需求。

明确了客户和产品，再就是销售。 寿险公司的本质是一家销售公司，泰康在全国有70万销售大军，源源不断地把公司的产品理念传递给精准的客户。因为泰康有了养老社区 和康复医院，还创新了销售方法——体验式销售。泰康把客户带到养老社区，让他们亲眼看看，转化就容易了。

因为有了新的产品和客户定位，公司也在打造一个新的职业叫 健康 财富规划师，为客户提供全方位的 健康 和财富的规划、管理与服务。所以对他们首先要求是一名全科医生，然后是一名高级理财规划师。这些必须通过严格的考试才能持证。 所以新的客户、产品与销售队伍，构成了一个全新的经营“金三角”，甚至是一个全新销售的生态。

定位是确定公司做什么，战略就是公司要怎么做。

战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标; 使命更高一层，是企业存在能够给 社会 带来的价值和意义，是一种外部性。在这两者的基础上，就会有企业的具体战略，从这个意义上讲，战略是实现愿景与使命的途径与方法。价值观是底层系统，战略是价值观具体化的体现;没有正确的价值观作为基础，公司的战略、愿景与使命就有可能偏离正确的方向。 所以我觉得要把战略、愿景、使命和价值观作为一个整体来看待。

好的战略一定来源于实践，并在实践的过程中不断推进衍变。泰康刚成立的时候，中国的寿险市场还很小，而且很快遇上了亚洲金融风暴，国家对金融业的发展也很谨慎。所以泰康那时候就放慢脚步，提出 “不求最大，但求最好” ，做“小而精”。但是泰康自己心里清楚，金融业要有规模才有影响力，而且坚信寿险是一个很好的产业，中国人口庞大，经济发展潜力也大，只要做好一定能够成为《财富》世界 500 强企业。

到 2000 年前后，中国加入 WTO 的形势已经比较明朗， 金融业面临对外开放，国家也鼓励企业做大做强。在这种情形下，泰康抓住机会，引入11亿元外资，并在短短三年内在全国开了 23 家省级分公司和 168 家中心支公司，基本完成机构全国网络化布局，为下一步做大规模打下了良好基础。

战略是抽象的，更是具体的。 做大规模是一个长期目标，在这个大的战略方向上，还有一些具体战略来支撑它。

一个是从 2002年开始，银保渠道在中国兴起，泰康的保险业务规模迅速做大，当年保费收入较 2001 年的 亿元增长超过 300%；2003年也实现超 100% 的增长，首次超过100亿元，2006 年收入又跨过 200 亿元大关。

第二个是泰康在 2006 年开启了县域保险战略，将机构下沉至县级城市甚至乡镇，两年间新设了超过2000个县域网点。虽然三年里迅速把保费收入做到超过 600 亿元，但存在很多问题，表面上是短期机构发展速度过快，管理和干部跟不上，更重要的是银保渠道短期保费占比较高，背离了寿险产业经营的本质。

寿险是负债经营的产业，更是具备获取复利效应的产业。复利需要时间的积累才能产生效用，所以对寿险公司来说，长期保单才有价值。但是银行渠道卖的保险产品通常不超过 5 年就需要兑付，给公司的长期经营带来了很大的挑战。

2009 年，泰康开启新一轮的战略转型，从做大规模转向价值经营，一是夯实县域机构，经营重点回归中心城市;二是逐步减少短期产品销售，降低对银保渠道的依赖。于是，泰康的规模保费在 2010 年惯性增长到 866 亿元的高峰后，遭遇了连续三年负增长，到 2013 年降至 766 亿元触底反弹; 2015年泰康保费首次跨越 1000 亿元大关，银保渠道保费占比也从 2010 年的 下降至 。

战略既要关注现在，更要着眼未来。对此，企业应该关注两个问题: 现在赚钱，将来这种方式还能不能赚钱?能不能构建新的利润池?

泰康在做大做强寿险主业同时，也一直在观察和思考未来发展方向。平安是行业的标杆企业，它 1988 年成立，比泰康早了 8 年，保险做得很好，也拿了很多牌照，走的是金融宽带的道路，现在又走向金融 科技 。但是平安金融宽带的路泰康走不了，一个是很难拿到金融牌照，这个时间窗口已经过去了;第二是市场越成熟，专业化就越重要。还有就是世界上金融企业走多元化道路很难成功，比如 1998 年花旗银行和旅行者保险集团合并成花旗集团后，又在 2002 年分拆成独立子公司运营，甚至后来被打包出售。

同时我们研究美国保险业的 历史 发现在 20 世纪 60 年代，美国寿险业资产一度占到金融资产的 20%，到 1990 年下降 到不足14%，到 2000年之后，寿险业资产占比只剩下不到 8%;在寿险业内部，传统寿险产品收入占比从上世纪 70 年代的约 60%，降低到2000 年左右的 24%，个人寿险的投保率也从 70 年代的 51% 下滑到 2010 年的 32%。虽然中国寿险业还处于高速发展期，但行业发展的最终趋势是不会变的，泰康需要未雨绸缪。

另一方面，因为人寿保险聚集了大量的长期资金，而市场上缺少足够的投资标的，就存在资产负债匹配的问题。2004年泰康人寿的投资中心组建了一个团队研究这个问题，2007年，我们发现养老服务业可能是一个好的方向，开始尝试进军养老产业，后来又扩展到医疗康复。

泰康做医疗养老，一是可以为保险资金寻找可靠的投资出口，二是可以为客户提供养老和医疗服务，后来在实践的过程中逐渐认识到保险业和养老产业的协同效应，更坚定了泰康深耕寿险的专业化道路， 最终形成“虚拟保险支付 + 实体医养康宁服务”的大 健康 产业生态体系的全新战略。

对于泰康来说，把寿险主业做好，然后进入资管，进入养老和医疗，不是在跨界，而是深耕寿险产业链。养老和寿险是天然匹配，真正实现商业模式上的“长坡、宽道和厚雪”——

长坡即全生命周期 ，就是“从摇篮到天堂，客户活着的时候我们为您服务，上了天堂，我们还为您站岗”；

宽道即服务领域要足够宽 ——活力养老、高端医疗、卓越理财、 终极关怀，让人长寿、 健康 、富足的服务全部涵盖；

厚雪是面向中产及以上的客户。 只有满足这三个条件，泰康才能像滚雪球一样越滚越大。

除此之外，价值观很重要，企业要一直坚守。价值观是战略的底层系统，不管企业战略如何变，价值观不能偏。

泰康成立时就确立了 专业化、市场化、规范化 的价值观，在这20多年的发展过程中，公司从一个单一的寿险公司发展成多元的金融保险服务集团，正迈向大 健康 产业生态体系；虽然战略经过三次大的调整，但是从来没有偏离过这个价值观。

并且在经营实践的过程中，泰康不断升华对人寿保险的认识， 把公司的价值观提升到了哲学层面——尊重生命、关爱生命、礼赞生命，这也跟泰康的大 健康 战略相辅相成、相得益彰。所以在这个基础上， 泰康也有了新的使命和愿景——成为一家“面向大 健康 产业的金融保险服务集团，让人们更长寿、更 健康 、更富足”。

治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。企业竞争的本质是治理结构的竞争，是董事会的竞争。

中国严格意义上的现代企业是从 1992年《股份有限公司规范意见》《有限责任公司规范意见》这两个文件出台后才开始出现的，那时候整个中国都没什么经验，所以泰康那时候的公司章程、合同书，基本上就是照抄这两个文件以及《公司法》的条文，早期的章程非常薄，不到 10页。

但 2000年泰康引进外资的时候，章程就有了将近 100 页。因为西方企业在发展的过程中已经遇到过各种问题，它们的条款会非常严格、精细，把公司治理发展过程中遇到的各种问题和不安定的潜在因素都考虑到了。

治理结构的核心是股东大会、董事会和经营管理层三位一体， 股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决策机构、战略决策的执行机构就是经营管理层。治理结构一定要建立在 阳光透明原则 的基础上，只有这样，管理层才能够深入理解股东和董事会的意志，才能够透彻地理解公司战略，才会形成执行力。

良好的股权结构是公司治理结构的基础，有什么样的股权结构就有什么样的公司治理。 我从做泰康第一天起就非常重视股权结构，经过多年发展，逐渐形成以大股东领衔、外资股东和中小股东共同发展的稳定股权结构。

找股东就像找对象，股东不和谐经常扯皮，企业的发展就会受影响。所以找股东要找“富贵人家”，要找最优秀的企业。泰康的外资股东和泰康一起发展了很多年，特别是新加坡政府投资公司，从 2000 年进入后就没有离开。现在互联网企业发展的方式是速成，这个速成的过程也就是融资的过程，拼命地一轮一轮融资，股权也一轮一轮地被稀释，这对公司的治理结构是一个挑战。

董事会的结构也很重要。一个一流的董事会，一定要考虑到知识结构的相互补充和完善，此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业，到目前公司一直坚持三位不同领域独立董事的结构。

一是要有一位宏观经济学家 ，因为泰康上万亿元的资产在股票市场、债券市场、外汇市场，必须密切关注宏观经济走势；

二是要有一名审计师 ，主要是监控风险，要找最好的审计师，帮公司严厉地看着所有财务风险；

第三个是一位 科技 领域的代表， 现在技术的发展日新月异，必须要有这方面的专家。

一定要尊重董事的专业意见，保持独立董事的独立性。中国的企业还基本是第一代创始人主导，通常创始人和董事长处在强势的位置上。越是这种状态，创始人与董事长越应该有包容心，要让董事会成员表达他们的意志，发挥他们的专业。

一个好的董事会一定要容许反对意见存在，对很多事情，不同的人会有不同的理解，但这种不同会让大家的思维更加完善。而且优秀、专业的独立董事，一定是站在股东、公司的利益上来考虑问题，既然选择了他，就要给予他充分的信任，并肯定他的专业能力。这样你的董事会成员才会有热情，愿意为公司思考，奉献他们的知识和智慧。

同时， 要加强董事和经营管理层之间的互动，创造条件让董事熟悉和深入了解公司的发展。 泰康所有的董事会，公司的核心高管都会参加，这么多年的公司经营报告，都是由 COO、CFO、CIO、董秘还有首席合规官、风险官来做。这给泰康高管很好的跟董事沟通的机会。公司也定期安排独立董事去业务一线和养老社区做些调研。他们在调研的过程中发现问题，回来在董事会上提出来， 更加有利于战略的落实和公司的发展。

通过观察，泰康发现无论是美国还是中国，无论近代还是现代，从公司治理角度来看，发展最好的还是那些创始人、创新者、核心股东和经营者四位一体的公司，比如苹果、谷歌、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、平安。这样一种结构，有着 很顽强的生命力和出类拔萃的竞争力 ，而且也往往容易成为 新时代技术创新的主导者和推动者。

作为企业家，一定要明白，你对企业的影响来自你的思想力。 思想力就是你对战略的思考，对战略的明确描述，以及队伍上下对战略形成高度共识。

执行力就是战略认识的统一。战略一定要在三个层面达成共识， 在这个方面，泰康是有教训的。

2006 年泰康开启县域保险战略，所有干部不理解，但那时候我觉得自己是董事长也是 CEO，自己说什么他们去做就行了，强行推这个战略。他们迫于压力做了，但动作变形，严格讲应该是“失败”了。这件事教育了我，后来再制定新的战略时候，一个很重要的经验，就是一定要在 董事会 形成高度的共识，然后再在 经营高管层 形成高度的共识，还要在 核心干部、基层骨干员工 中形成高度的共识。

到 2007 年泰康开始进军养老产业，我就特别重视共识的达成。当时公司有两次非常重要的董事会，一次是 2010 年在美国开的。2008 年我考察了美国和其他国家与地区很多养老社区，最终决定把美国的模式带到国内，在整体战略推动之前，公司的董事参观了美国的养老社区，从东海岸走到西海岸，大家感慨万千，觉得公司医养战略非常正确。

进军养老之后，泰康又觉得养老和医疗分不开，所以公司又有一个重大的战略转移，就是从传统的、一元的寿险养老社区路线进入一个综合的医养和 健康 路线。泰康要进军 健康 保险、进军医院，这个事情非同小可，董事会其实有很大的担忧，担忧公司是不是跨界跨得太大，是不是有能力把握风险？所以2016年，泰康又在香港开了一次董事会，高管们做了一天的报告，向董事会详细阐述医养战略。通过这次会议，董事们打消了顾虑。

总的来说，所有这些重大决策成就了泰康“ 活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的商业模式 ，也有了泰康今天的 大 健康 产业生态体系。

董事会层面解决了战略共识问题之后，在经营管理层和基层也要统一思想。泰康的方式是 “走出去、请进来”、“自上而下、自下而上” 。

“走出去”是去美国、欧洲优秀机构学习察，“请进来”是把一些国际上的知名专家、企业家请到泰康分享指导。然后从群众中来到群众中去，广泛发动，全员参与、充分讨论，自上而下、自下而上，反反复复、循环往复，把事情一件一件理清楚，把问题一个一个弄透彻，最终统一共识形成集体智慧。这样集千钧之力形成的高度战略共识，就会有很强的执行力。

战略共识就是执行力， 没有共识，这个战略也是挂在墙上的战略；凡是执行力不够的，主要原因是对战略的认识不足。当所有的人理解战略后，执行的问题就解决了。

所以共识就是力量、共识就是行动、共识就是方向、共识就是未来。如果每个人有自己的想法，那在战略执行上就会打折扣。

泰康走到今天，我最深刻的体会就是 战略决定一切，所有的领域都要服从战略。 服从战略，首先要学习战略、了解战略、理解战略。所以我常常讲资源服从战略，所有的 CXO 首先要是战略家，要对公司战略理解，然后才能够把战略在各自板块落实。

公司的战略一定要天天讲，月月讲，日日讲，直到你的干部员工听得耳朵长茧，把战略说透，上下形成共识，战略才能落地。所以我说 共识就是生产力，共识就是凝聚力，共识就是执行力。

战略一定要能够用最明确简洁的语言表述出来。语言越简单，说明对战略的理解越深刻。泰康大 健康 产业生态体系的战略，简单说就是“ 长寿、 健康 、富足 ”这 6 个字。公司的保险、资管、医养三大板块的业务都是围绕这 6 字战略目标展开的。

战略明确与共识形成之后， 干部就是核心要素 。我讲用人，就是两点，一是要多看优点，少看缺点，用优点补缺点，人尽其才。二是，不要迷信外来的和尚会念经，核心干部最好自己培养。泰康对人才的培养有一套自己的体系，有针对校园招聘的“千人计划”，每年公司招 1000 人，进行两年时间的培训；针对 社会 招聘的叫“百川计划”；还有一个服务外勤体系的团队叫世纪组训，是专门培养支持和服务营销员的人才。在这基础之上，青干班、中青班和领袖计划又构成了我们的干部培养体系。

在这两点之后就是干部的考核。人力资源的本质是人的预期管理和人才的定价。是人才一定要上“战场”，所以 KPI 是基础，所有人都是“屁股指挥脑袋”，没有 KPI 这根指挥棒， 干部的当下价值就没有办法体现，短期的奖金、晋升没办法评判。 长期的关键是荣誉体系的打造。荣誉体系解决为谁而战，是价值观的问题。

制定战略、执行战略最重要的是要有定力，一定不要着急，慢就是快。总结泰康的 24 年，我们最大的感觉是对价值观的坚守、战略的坚守，可以归纳成 “三化三不”——坚持专业化、市场化、规范化，不偷、不抢、不争。 其中最核心的是对专业化的坚守，不搞多元化，规避商业模式的风险; 坚持市场化，走亲清政商关系的道路，规避政治风险;坚持规范化，不偷不抢不争，做市场和监管的好学生。

企业家要坚持商业理想主义， 做农夫、不做猎人，像农民一样勤勤恳恳，在自己一亩三分地精耕细作， 不断积累、不断思考、不断创新。

这些年从房地产到互联网，大家年年谈风口，但泰康专注于保险，也没人觉得这是个大产业。泰康就是认准了这个方向，天天琢磨，在这个方向上持续创新，就有了泰康现在的成绩。

*本文转载自微信公众号：嘉泰先生

*原文刊发在《哈佛商业评论（中文版）》9月刊，编辑：李全伟

张志凤：《会计》培训领域“教父”级人物

张志凤老师， 北京信息科技大学经济管理学院会计学教授、硕士生导师，深耕《会计》教学事业数十年。

他讲课有一绝：深挖知识背后原理。

曾问张志凤老师：您讲解原理，个别学员却不领情，这样吃力不讨好，值得吗？

张志凤答：老师教学生，帮他们通过考试只是初级目的，而了解了原理，对解决日后工作中可能遇到的问题，大有帮助，这才是最重要的。我不想同学们虽然通过了考试，却因不了解原理，无法处理相应问题。

正是这样的师者仁心，将对学员的责任心，转换为循循善诱的教学方式，坚持至今。不仅教会学员需要掌握的专业知识，更教会学员如何成为一名优秀的会计人，真心造福学员。

执教数十年的经历，使张志凤老师对于重难知识点掌控精准，擅长以洗炼语言解析复杂晦涩的知识点，授课时一语中的，梳理通透押题命中率极高。

很多有基础的学员表示，第一次听张志凤老师的课，感觉很透彻，但再听到第三遍时，才惊叹其功力深厚，能够将《会计》领悟如此之深，罕见。其实这就是大师级名师与普通名师的区别。

曾收到一些优秀学员反馈称，张志凤老师对于准则的解读，实在是太牛了。有些准则变化了，他都能第一时间详细解读。其实，不光是学员这样认为。很多业内《会计》老师，在遇到拿不准的问题时，也常常向张志凤老师请教，这也是张志凤老师被称为“老师的老师”的原因。

提醒各位零基础学员：在听张老师基础班次之前，必须先学习一下《会计基础一点通》，掌握了会计基础后，再听张老师的课，定会有醍醐灌顶之感觉，酣畅淋漓。

张志凤老师讲课时看似严肃，其实却常常释放冷幽默技能，不信我们来看一下。

经典语录：

1.土地到底是无形资产还是固定资产？现在取得的土地呀，肯定是无形资产。这里是历史上形成的，有些企业把土地作为固定资产入账了。但是作为固定资产入账，肯定不能提折旧。哪个国家也不敢给土地提折旧。地球就这么大，提折旧给提没了，坏了。

2.瞧瞧这名儿起的多好！双倍！余额！递减！英文是什么不告诉你。反正我知道。

3.听不懂也没多大关系，但我把后面都讲完了，回过头来你还不明白，那就不够意思了。

4.存入金融机构的钱拿不回来了，这个不属于日常活动，要是今天存进银行的钱，明天没了，又存，又没了，那……不太可能。

5.有人说干吗要这么复杂呀？领导说了，不复杂人家会尊重你吗？搞卫星的第一，我们会计第二。

郭守杰：人帅，讲《经济法》时更帅

郭守杰，就职中央财经大学统计与数学学院，财政部财政科学研究所在职博士后税法专家。《经济法》建树独树一帜，学员称其“郭帅”。

“郭帅”之意，有两层意义：1.形象帅；2.讲课帅。

说形象帅，那真的是外貌，听过郭守杰老师网课的同学们脑中都会闪过下述关于他形象的形容词——沉稳、风趣、从容。

说讲课帅，是指老师授课的展现形式，幽默言语间，传授知识点记忆方法；娓娓道来间，理清解题技巧。听他的课，在一次次会心之笑后，才发现已经掌握了知识要点，多年难忘。

郭老师有一手绝活，就是手写图表，这些手写图表，能够将繁复的《经济法》考点直观呈现，易错易混点一目了然。考试时回忆这些图表，就能够马上想起知识点。

看完下面这几条郭老师经典语录，你就能明白他是怎样将枯燥《经济法》法条知识讲“活”的了。

经典语录：

1.有人有一头牛在抵押期间官司闹到法院了，这牛没见过这场面一紧张生了只小羊，问这只小羊归谁。（物权法）

2.刻个萝卜章盖上伪造票据，要是这个银行职员非常有经验，一闻闻出萝卜味了~~~（票据法）

3.中外合资经营企业董事会每年召开一次。股东会由董事长召集，董事长丢了，由副董事长召集，副董事长也丢了,就由监事会召集，这些人全掉井里了，那就股东自己超过10%表决权的召开。

4.甲口渴，委托乙去买水，约定单价不能超过3块，但没说清楚买多少。乙跟小卖部以两块五的单价买了100瓶水回来，甲当时就不渴了，因为口袋里没钱。（代理条款不明）

5.有一个小偷到上市公司去偷东西,东西没偷着正好听见隔壁董事会讨论上市公司收购,这小偷非常懂行,全民在炒股,他也非常清楚,但是自己钱不够,告诉人家的邻居,告诉他有用的信息,邻居短线操作获利,邻居的这种行为也属于内幕交易！（内幕交易）

刘圣妮：“刘姥姥”笑谈《审计》园，风趣押题显圣手

刘圣妮，武汉大学商学院管理学博士、副教授。拥有20多年《审计》授课经验，知识点讲解细致、生动，时不时加入幽默元素，在女性名师中独树一帜。

喜欢激励学员，擅将复杂《审计》知识点通过举例形式阐述，课堂氛围温情。由于喜欢反复强调知识点，有些学员感到不适，送其爱称“刘姥姥”，意为像姥姥一个嘘寒问暖，关怀备至。

注册会计师主要从事的工作内容就是审计，因此《审计》科目重要性不言而喻。作为一名资深《审计》辅导专家，刘老师擅长用简明的例子讲授难懂的《审计》知识，授课激情满满，考点梳理细致，点押题目精准。

课上的她，细细叮嘱学员，不厌其烦强调重要知识点，课下则显直爽性情。一次她说：“东奥学员特别可爱，给我起了三个调侃的名字，妮妮老师，刘备(刘背诵)，刘姥姥。其实我比较喜欢前两个……”一番话，让人感觉到她的可爱。

在讲课时，刘老师的这些语录，定会让你感觉到她的率真。

经典语录：

1.这个太重要，准则原文，不背风险太大，一定要背下来，写100%，一定要写，背下来，考到了100%捡分。

2.刘老师不会害你！

3.某人开一辆顶级宝马来上课，我们就要分析，他家是不是很有钱？他是不是单位司机？还有……（分析程序）

4.连这个都不会就去参加审计考试，你们胆子也太大了!”

5.如果什么都不想背，到了考场上，你就算是心里有千言万语万语千言就是写不出来!

6.听了刘老师的课，后面3章你都可以不看的，把这3章书撕掉都可以，舍不舍得?（有学员马上说：不舍得。）

闫华红：稳扎稳打型《财管》战术大师

闫华红，管理学博士、会计学副教授、财政部财政科学研究所博士后，现任首都经贸大学会计学教授、硕士生导师，中国总会计师协会会员。

她的课，用优雅和博学来形容最为贴切。温和优雅的气质，让人难以溜号，生怕错过哪一处精彩的讲解。

授课时，她擅长通过例题对知识点进行解析，每一个知识点都会讲解原理、考查方式、复习技巧。板书丰富，对《财管》公式讲解细致，记忆方法独特，广受好评。教学过程按照教材内容展开，对于公式的讲解非常透彻，能够通过形象的讲解，传授公式记忆方法，帮助考生在理解的前提下稳步记忆公式，提高学习效率。引导学员循序渐进掌握考点， “稳扎稳打”通过考试。

至于经典语句，其实并不重要了，因为光听她讲课，就已经是一种享受了。

刘颖：精研法条，《税法》一姐

刘颖，首都经济贸易大学税收研究所副所长兼秘书长、教授，北京市人大代表，除此之外还是中国税收筹划研究会副秘书长，中国税收教育研究会理事，中国财税法学研究会理事，北京地方税务学会常务理事，北京国际税收研究会理事，北京财税法研究会理事。

丰富的税法领域从业经历，让她积累了大量的经验，对税法立法、应用均有深入的见地，是当之无愧的财会在线培训领域的“税法一姐”。

她把脉命题规律，对重点、难点把握准确到位，授课实用性很强。授课条理清晰，常举例讲解重难点，引导考生跟随思路进行思考。每一章节后，都会整理并强调相关重点，通过手写板方式串联，归纳提炼知识点之间的联系，方便考生系统掌握知识。

刘颖老师自创记忆口诀，简化备考流程，节省备考时间，一记难忘，我只举几个例子大家感受一下。

经典语录：

1.一个房子、一个地、还有商标和专利、营业执照别忘记(5元贴花)。

2.一个强有力的(军事设施)，带着四个老弱病残(学校、幼儿园、养老院、医院)是免征耕地占用税。

3.图书出版环节100%先征后退政策：四套班子新华社；工青妇残军事科；老少报刊中课本；民族读物盲书刊。

4.关税的退还、补正、追征年限，可以用113来记。1退、1补、3追。

5.资源税：伴生矿——同床同目；伴采矿——同区异目。

田明：《战略》书院的“山长”

田明，中国政法大学商学院财务会计系副教授、硕士研究生导师，从事财务辅导达20年。

田明老师除《战略》科目外，还主讲《财管》科目，是少有的“双料名师”。

他授课逻辑性强，紧抓重点，传递解题思路，擅长主观题解析，并对知识点进行归纳总结，帮助学员建立知识体系。对于抽象难懂的知识点，他会以举例的方式进行讲解，同时注意培养学员分析解决实际工作中问题的能力，便于记忆掌握。

田明老师是一个严谨到一丝不苟的人，特别是对于教学。他出题时单题延展面较广，有深度，能够覆盖有关联的知识点，能够通过一道题，让学员学习几个知识点，提高了效率。

田明老师面对部分学员反映其普通话不标准一事，他曾在授课时运用《战略》知识对自身情况进行SWOT优劣势分析，以风趣的表述方式，正视普通话不标准是其短板，敢于承认缺点，是优秀师德品质与坦诚人生观的体现，收获学员点赞。

跟对名师，成功一半。以上几位东奥注册会计师名师，一定会在备考之路上为您保驾护航、匠心守护，帮助您顺利迎战考试，取得最后的胜利。

每个人喜欢的老师都不一样哒

应该以编制办的档案为主，可以到你们那里的编制部门去问个究竟。另外 你看看你属于这里面的哪个编制——一、医院人员编制的原则、特点和规划（一）医院人员编制原则1、功能需要原则2、能级对应原则3、合理结构原则坚持合理结构原则，要保证各类人员合理的比例关系。通过各部门、各专业、各职种各职类人员比例关系的合理确定，使各项工作有秩序地协调进行。坚持合理结构原则，要保证合理的年龄结构。应将不同年龄组的人员有机地搭配组合起来。医学人才具有实践性与晚熟性的特点，在医院人才队伍中，既要发挥资历深、经验丰富、知识渊博的老专家的学科带头人作用，又要注重培养、扶持、大胆使用年轻人才，使医院人才队伍老、中、青保持合理的年龄比例，以保证医院建设的连续性和稳定性。4、精简高效原则5、动态管理原则6、适度流动原则（二）医院人员编制的特点1、系统性2、科学性3、法规性4、综合性二、医院人员的职类和职称（一）卫生技术人员1、医疗预防人员。包括中医、西医、卫生防疫、寄生虫病防治、地方病防治、职业病防治、妇幼保健、卫生宣教等各方面的医疗预防专业人员。其技术职称为：主任医师、副主任医师、主治（主管）医师、医师、医士、卫生防疫员等。3、护理人员。其技术职称为：主任护师、副主任护师、主管护师、护师、护士、护理员等。（二）工程技术人员（三）党政管理人员行政管理人员包括院长、副院长及其职能科室的主任、副主任、科长、副科长等专职人员。（四）信息管理人员及经济管理人员医院经济管理人员包括经济核算人员、财务人员、审计人员等。经济系列人员的职称为高级经济师、经济师、助理经济师、经济员；财务系列人员的职称为：高级会计师、会计师、助理会计师、会计员。（五）工勤人员随着医学模式的转变，在医院人员中还应设置医学心理学、医学社会学工作者。目前在国外，心理学、社会学工作者已成为医院人员中必不可少的组成部分。相信在不远的将来，我国医院中也会如此。三、医院人员编制比例和配备（一）确定编制总额M＝=B×Y+[(B-Bmin)/(Bmax-Bmin)]×(Ymax-Ymin)×B+A1……+AnB——核定床位数；Bmin——规定该等级医院床位数的下限；Ymax——该等次常数上限；A1，A2，…，An——医院其他附属编制。（二）制定编制方案（三）核定编制比例（四）进行人员配备医院各类人员的比例为：行政和工勤人员占总编制的28％～30％，其中行政管理人员占编制的8％～10％；卫生技术人员占总编制的70％～72％，在卫生技术人员中，医师、中医师占25％，护理人员占50％，药剂人员占8％，检验人员占％，放射人员占％，其他卫生技术人员占8％。1、临床科室负责人配备（2）科护士长。各科设护士长（助产士长），病床多时可设副职。2、医师的配备M＝(Tw×B×R)/Ta×15/P＋A 式中：Tw——住院医师日均诊治每位患者所需工时；R——病床使用率；P——住院医师比例数；根据医院担负的任务和规模的不同，医师中高、中、初专业技术人员的比例也应有所差异，以初级卫生保健和社区医疗为主要任务的医院，医师的配备应侧重于全科医师，其专业技术职称中，高、中级比例可相对较少；承担高度医疗或医学院校附属医院，高中级专业技术人员编配比例可适当增大。3、护理人员和助产士的配备（1）病房护理人员承担的工作量不包括发药及治疗工作量在内，发药及治护理人员与病床之比为1∶100～∶100。（3）门诊护理人员与门诊医师之比为1∶2。（5）急诊室护理人员与病床之比为1∶100～∶100。（7）注射室护理人员与病床之比为∶100～∶100。（9）设有观察床的护理人员与观察床之比为1∶2～1∶3。（11）助产士与妇产科病床之比为：1∶8～1∶10。4、医技人员的配备（2）药剂人员。药剂师与病床之比为1∶80～1∶100，其他药剂人员与病床之比为1∶15～1∶18，中药炮制、制剂人员与病床之比为1∶60～1∶80。（4）理疗人员。理疗医师与病床之比为1∶100～1∶150，其他理疗人员与病床之比为1∶50～1∶100。（6）病理人员。病理人员与病床之比为1∶100～1∶130。（8）口腔科技术人员。根据实际需要，在编制总数内进行调配。