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人事剧震、翻台率低于疫情期，海底捞步入“中年危机”？
昨天（8月24日）晚间，海底捞发布了2021年半年报。据财报显示，上半年海底捞实现营收亿元，同比增长；净利润数据为万元，较上年同期亏损亿元实现了扭亏为盈。
不过，海底捞的人均客单价和翻台率出现下降趋势。顾客人均消费从2020年上半年的元，减少到2021年同期的元，接近于疫情前的2019年水平，而平均翻台率为次/天。截至2021年6月30日，海底捞全球门店达到1597家。
在发布业绩的同时，海底捞还宣布自即日起，舒萍辞任公司非执行董事及审计委员会成员，施永宏辞任公司执行董事。新增杨利娟、李朋、杨华、刘林毅、李瑜、宋青、杨立七位执行董事，新增马蔚华、吴宵光两位独立非执行董事。
webase点评：步子不是迈得越大越好，扩张也不是越迅猛越好，“火锅之王”海底捞（)最近的境遇给出这样的答案。即使实现扭亏为盈，但海底捞还未走过最困难的时期。海底捞目前亟需解决竞争加剧以及翻台率的问题，海底捞的第二曲线或是创新点在哪里，否则会很快遇到发展瓶颈。
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全家承认违规售卖超期烤肠，责令相关门店整改
据凤凰网视频此前报道，收到消费者周先生的投诉。周先生表示，他在8月22日去了上海全家便利店（大连路三店和彰武路三店），均存在烤肠超期问题，所购买的烤肠都存在深色斑块、肉质紧实和硬质等状况，且吃完后没多久明显感到肚子不舒服，连连腹泻。
8月24日，全家就此前被投诉卖超期烤肠事件回复称，经核查，大连路三店、彰武路三店存在违反公司关于烧烤类商品4小时报废规定的行为。公司方面十分重视，已于第一时间责令两间门店检讨并即刻整改，并在全国范围加强贩售期限管控要求的宣导与落实。
webase点评：在便利店行业，对烤肠这类短保商品通常都采取的是当天清货的处理办法，作为连锁便利店龙头企业，出现这样的事情实属不应该，日后更是要在实际操作中加强统一管理和规范化操作。
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周黑鸭上半年扭亏为盈，开放加盟对短期营收增长收效明显
8月25日，周黑鸭发布2021年中期财报，截至2021年6月30日的上半年，周黑鸭收益亿元人民币（下同），同比增长；实现净利润亿元，较上年同期的亏损万元，增长644%，实现扭亏为盈。
对于利润增长，周黑鸭在财报中肯定了特许经营门店拓展带来的收入贡献。财报显示，特许经营业务收入在总收入中的占比提升至，达到亿元。
自2020年彻底放开特许经营之后，周黑鸭拓店速度显著加快。截至今年6月30日，周黑鸭门店总数已达到2270家，其中直营门店1161家，特许经营门店1109家。对照去年年底周黑鸭门店数共计1755家（直营门店1157家，特许经营门店598家），在过去半年时间里，其特许经营门店增加了500多家。
webase点评：周黑鸭的这份成绩单来之不易。作为武汉成长起来的企业，疫情防控期间周黑鸭的经营曾经也难免受到影响。如今的这份成绩单，恰好说明公司的业务改革卓有成效。而经受住考验的周黑鸭，也将继续书写成长好故事。
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一家中国连锁药店巨头杀入便利店市场，已开门店近百家
公司4月成立，8月已开出百家门店，来势汹汹的一心便利，是中国便利店行业里的一位新玩家。
一心便利门店的商品陈列跟大部分现代便利店风格相似，标准化包装商品外，也提供包括关东煮、蒸包等熟食。部分门店供应早餐和午餐，并设有专门的用餐区；在少数面积较大的门店里还能买到 体育 彩票。
门店选址以住宅小区和办公楼附近为主，目前所有门店都开在昆明主城区。除了直接到店购买外，消费者也可以通过小程序提前下单，然后选择到店自提或送货上门。
webase点评：在云南，连锁药店跨界做便利店，一心堂也并非第一家，其中之佳便利为云南第一大便利店品牌，比起连锁药店，便利店拥有更多的客流，消费频次，运营得当也会带来可观的现金流和利润。但一心便利背靠一心堂能为其迅速扩张提供了支持。
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好物集合店“番茄口袋”完成5000万A轮融资
独家获悉，好物集合店「番茄口袋」已完成5000万元A轮融资，由创新工场独家投资。本轮融资主要用于线下门店的全国布局、品牌建设和人才引进等。
「番茄口袋」成立于2020年，定位于满足Z世代精神诉求的新零售业态。大众点评数据显示，番茄口袋西单大悦城旗舰店排名全北京杂货礼品热门榜排行榜榜首，合生汇店则位列第三。
目前，番茄口袋西单大悦城店单店SKU超过10000个，700 的超大空间中，涵盖美妆个护、服饰配件、居家生活、创意玩具、智能数码、文创文具、食品零食、绿植美学等8个品类分区。
webase点评：番茄口袋作为一家更强调精神属性的零售集合店，把互联网公司用户运营的理念运用到了线下，从而做到了高购买转化率，高连单率和较高的营业额。这也是资本看好其的原因。但番茄口袋未来是否能在赛道中形成品牌效应还需要看其下一步的战略布局。
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8月24日，“火锅茅”海底捞（）公布了2021年上半年业绩。财报显示，其营收同比大涨至亿元，利润同比大涨110%至9650万元。
与此同时，公司还披露了一系列重磅人事变动，舒萍辞任非执行董事及审计委员会成员之职，施永宏辞任公司执行董事，杨利娟获委任为执行董事及副首席执行官。
值得注意的是，辞职的两名董事都是海底捞的元老级人物，舒萍为海底捞现任董事会主席张勇的妻子，施永宏一直以来相当于海底捞的“二把手”。
虽然海底捞在公告中强调，这属于公司内部组织架构调整，但外界多认为与其低迷的业绩有关。
放大来看，海底捞这份营收、利润双双增长的成绩单其实并未达到市场预期，相较于疫情前的2019年，利润水平仍大幅下降近9成。
野村东方国际证券此前发布研报称，海底捞虽因低基数销售额同比增速超100％，但总收入仍较预测值低约12％，也有华泰证券、东北证券、瑞信等多家投行看空，指其利润率压力高于预期。
节点 财经 分析，报告期内海底捞相对出色的营收表现，一部分是因为上年同期基数低，一部分来则来自于门店数量增加，线下聚餐情绪回暖。
财报显示，截至今年6月30日，海底捞共有 1597 家门店，去年底为1298家。
也就是说，上半年海底捞新增门店299家，接近每天要新开2家店。对比2020年上半年，海底捞新开门店数量为167家；对比不受突发事件冲击的2019年上半年，海底捞新开门店数量仅130家。
这一开店速度，已经超过2020年全年新增门店数的一半。
就在刚刚过去的6月，张勇还因为步子迈得太大而反思，“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。”
对于餐饮业来说，确实存在一个扩张与盈利两难的问题，往往加密店铺是唯一的增长点。
一方面，餐饮企业只有持续增加门店数量，覆盖更大范围的用户，才能壮大营收规模，进而支撑公司的高估值逻辑，但另一方面，围绕民生之一的吃做生意，没有那么高的自动化程度，边际成本很难随着门店扩张而下降，反而可能会因运营不善、竞争加剧、食材涨价等陷入边际报酬递减的负面效应中。
数据佐证，抛开业绩大减的2020年，2017年-2019年，海底捞单店净利润从万元到万元，并进一步降至万元，连续三年下滑。
2021年上半年，海底捞同店销售额万元，单店净利润仅为万元，净利润率，而在2019年同期，该三项指标分别为 万元、万元、。
从目前的迹象来看，海底捞尚未找到门店扩张与单店盈利下滑的解决方案，并且由于业务扩张，2021年上半年，海底捞的资本负债比率达，较2020年上半年同比增长约一倍。
对于未来的发展规划，海底捞在财报中表示，仍将持续稳健地提高餐厅密度和拓展餐厅覆盖度。
长期以来，我们对海底捞的固有印象都是服务好、排队长，其中，仅门庭若市这一项就让海底捞端屹立“神坛”不倒。
不过，随着翻台率逐年走低，吃海底捞火锅应该不用等那么长时间了。
一般来说，翻台率是任何一个餐饮企业都绕不开的指标，其计算方式是以年内餐厅餐饮销售所得收入除以年内餐厅顾客总流量，表示餐桌的重复使用率。
翻台率高，意味着企业能在有限的空间和有限的营业时间内，让座位的流动率提高，营收也会成倍提升，赚钱能力跟着趋强，反之亦然。
所以说，翻台率下降对餐饮企业是个不友好的信号。
2021年上半年，海底捞的翻台率为3次/天，比2020年疫情期间又减少了次/天。
放在全国范围的宏观环境来看，公开资料显示，今年3月份当月餐饮收入首次高于2019年同期，已经恢复到疫情前的水平，说明海底捞翻台率恶化主要还是内部出了问题。
事实上，海底捞也在财报中坦言，经营结果未达到管理层的预期，反映了公司内部管理、运营需要努力调整及改善。
如前文所述，翻台率是一个很重要的指标，但其本身还是一个很别扭的指标。
张勇曾说，“当我们把翻台率定为考核指标的时候，员工会拼命去做高翻台率。但当翻台率达到5以上的时候，消费者要等1个小时，影响消费者体验。后来我们觉得降低翻台率到比较合适，但是拉新率又出现问题。所以我们又把拉新率和复购率加入到考核中，还是有问题。”
然而，就当下3次/天翻台率而言，海底捞已经存在“捞不动”的可能了。
国信证券测算，3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线。换言之，跌破该数值，海底捞单店在微利或亏损边缘徘徊，很危险。
拆解海底捞本期的翻台率，一线城市为次/天，和上年同期持平；二线城市为次/天，同比减少次/天；三线及以下城市为次/天，同比减少次/天。导致海底捞翻台率下降的主要来源是二线和三线及以下门店。
近年来，海底捞加速布局低线城市，今年上半年新增门店中有半数都在三线及以下城市， 但从餐桌的利用率来看，海底捞并未黏住低线城市的消费者，反而稀释了公司的整体翻台率，扩张质量有待提高。
拉长时间轴，海底捞翻台率更是一条持续下滑的曲线，2018年至2020年分别为次/天、次/天、次/天。
业绩的疲态反馈到资本市场，在经过多次调整后，海底捞股价已跌至28港元/股左右，对比今年2月份股价港元的 历史 高点，缩水近7成，滚动市盈率一路从800多倍降至90多倍。
如何让资本市场对自己重新提振信心，成为海底捞亟待解决的问题。
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企业内控建设实务 企业内控建设应当以经营的效率与效果为主导目标，以财务报告可靠、资产安全与经营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素展开。（1）内部控制组织 组织是体系运行的基本保障。通常的内控组织包括董事会与经营层两个层面，强调内部控制的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理专门委员会加强管理。此外，内控组织的设置特别强调经理层是企业内控建设的具体实施者与责任人，各经营管理部门按照职能归口进行内部控制的建设与实施。其中，是否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种： 方式一：单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制责任与经营管理责任的融合。此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。 方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重任可能力不从心。 方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。此方式的优点是可以集中各部门力量完成内部控制的体系化建设，待体系平稳运行后，相关人员回到经营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各经营部门对内部控制体系的理解，有利于内控与经营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，采取方式三的内控推行效果较佳。 当然，组织的设置没有一定之规，企业应当依据自身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。（2）内部环境的诊断与完善 内部环境是企业内部控制建设与运行的载体，企业在建设内部控制机制时，首先要诊断与完善内部环境。一方面，内部环境的完善可以为控制活动的设计与运行奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强控制活动与内部环境的匹配性，有利于控制活动的顺畅运行。 通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容：治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化。其中，机构设置、权责分配与内部审计的定位三个方面必须先行完善，后续的控制活动设计与运行才会顺畅。治理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随控制活动的运行同步完善。（3）动态的风险评估 风险评估是内部控制体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。根据成本效益原则，企业应当针对评估的重要风险强化内部控制措施，有效降低风险。对于次要风险，企业应当简化控制活动与流程设计，承担相关的风险，体现经营的效率与效果为主导目标的内控建设理念。 风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。在风险辨识阶段，企业应当围绕内部控制目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，形成企业的风险管理库。通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，并将风险点界定为重大风险、中风险与低风险。企业应当依据行业特点与目标设置等确定风险评估的标准，评估标准应当注意定量与定性标准相结合。 在实务中我们强调，处于不同行业的企业，或是同一行业的不同企业，或是同一企业处于不同的发展阶段，其风险评估结果各不相同。为此，企业应当至少每年评估一次风险，及时发现新环境、新业务带来的新风险，动态地调整风险评估结果，进而动态地调整控制活动规范，让原本静止的内控制度动起来，始终踏上企业发展的节奏。（4）控制活动的设计 控制活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范控制活动的过程中，应当形成内部控制政策与程序手册（下简称内控手册）。 企业在设计控制活动时，应当树立与经营管理活动相融合的设计理念，首先界定企业的控制活动循环，然后将内部控制措施嵌入控制活动中，完善经营管理活动的制度流程设计，形成企业的内控手册。内控手册分模块设计，每一模块一般包括五个方面的内容： 第一，管理目标。围绕内部控制的目标，企业在设计内控手册时，首先应当明确控制活动的管理目标。例如采购付款循环，其管理目标应当包括保障物资供应、提高采购效率、降低资金占用、控制采购成本、保证核算准确等。 第二，管理机构及职责。该部分将控制活动涉及的组织及职责清晰界定，以确保后续流程运行的顺畅性。 第三，授权审批矩阵。该部分应当明确控制活动涉及的所有权限在董事会、经理层与各职能部门间的划分，并且明确各级审批责任。 第四，控制活动要求。该部分一般以制度文本的形式书写，明确控制活动各控制环节的内控要求，作为相关经营管理流程设计的基础。 第五，比照上述几部分，各经营管理部门应当重新梳理与完善业务流程，针对关键风险点强化控制措施，确保组织职责、授权审批、内控要求落实到经营流程中，保证管理目标的实现。 在内控手册的设计过程中，特别强调与企业现有的经营管理活动相融合的设计理念，切忌脱离原有制度流程设计孤立的内控手册，以避免实务中业务部门仍参照原有流程、内控手册则束之高搁的现象。（5）信息与沟通贯穿始终 信息与沟通是指在内控建设中，保证在恰当的时机让恰当的岗位获取适当的信息。信息与沟通的设计应当贯穿于内部环境、风险评估与控制活动的始终，例如风险评估报告的报告程序，控制活动中的控制文档设计，都体现了信息与沟通要素的建立与健全。（6）内部监督手段。 内部监督置于五要素之末，是内控管理闭环的体现。为此，内部监督也可以视为五要素之首，是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通要素持续完善的基础。内部监督手段包括风险预警、内部评价与绩效考核，三者缺一不可。 风险预警是较新的管理工具，通过预警指标的报告与跟踪，可以突破企业传统的内部审计在时间与空间上的限制，运用现代企业高效的信息集合手段，帮助管理层从浩如烟海的数据中提炼关键信息，捕捉企业易于忽略或是下级管理者企图隐瞒的临界数据，及时发现并采取措施防范风险。风险预警系统的设计包括选择指标项、设定临界值、跟踪分析报告与修正临界数据四项工作。企业应当结合自身的行业特点与管理重点设定风险预警指标，并且逐步积累临界值。 内部控制的自我评价是基本规范的要求，也是管理审计的重要组成部分。内部评价手段完善的关键是建立评价标准与评价流程，明确内控缺陷的认定标准，规范评价报告。 此外，绩效考核强调将内部控制建设与运行的有效性纳入企业的绩效考核， 以促进内控体系的实施。
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