饕餮江江
华为的组织形式有哪些呢?股东会股东会是公司最高权力机构,由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。董事会董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会的主要职责为:对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施;对公司业务发展中产生的重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合的建议及咨询意见;审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措;审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动;审批公司的经营及财务结果并批准财务报告;建立公司的监控机制并进行监督;建立公司高层治理结构,组织优化实施;首席执行官的选拔、考评和薪酬确定,批准公司高层管理人员的任命和薪酬;审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。监事会按照中国公司法的要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。独立审计师自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工, 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务,分别是:审计、税务和咨询。审计师负责审计年度财务报表,根据会计准则和审计程序,评估财务报表是否真实和公允,对财务报表发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务,都要与审计委员会讨论。此外,独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况,与审计委员会共同商讨。人力资源管理委员会人力资源委员会,人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会,人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。人力资源管理委员会(HRMC)的职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。秘书机构:人力资源部 人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议。轮值CEO公司实行董事会领导下的轮值CEO制度, 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中,对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月依次循环。集团职能平台集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台,向前方提供及时准确有效的服务,在充分授权的同时,加强监管。华为的BG(BG即Business Group,不是一个特指的部门,是指华为的一个业务集团。)华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构,各组织共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。产品与解决方案产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织,负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建,创造更好的用户体验,支持商业成功。运营商BG和企业BG运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织,针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案,并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度;消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织,对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。消费者BG消费者BG是华为核心三大业务之一,产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端,未来三年的规模基本稳定在18000人左右。消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成,余承东是消费者BG的CEO,从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向① 芯片等核心技术的进一步开发;② 互联网业务的深入发展,如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出③ 云计算的手机方向开发;④ 手机应用商店利益链的打造;⑤ 操作系统的浓度定制与开发。Cloud BU2017年,华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元,负责构建云服务竞争力,对云服务的客户满意度和商业成功负责。华为的组织基本框架是矩阵型事业部制,或者说,是矩阵型组织,但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢?主要理由如下:① 华为的BG边界明显,实质就是内部的事业分化,从而构成不同维度的事业部组织载② 华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心,从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。③ 华为建立怎样的分层平台,其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。④ 织考核遵循责任结果导向,趋向结果考核,而简化过程。注重BG自身的创收能力,也同时强调业务协同。区域组织(地区部、代表处)区域组织是公司的区域经营中心,负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用,并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织,加大、加快向一线组织授权,指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处,目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”,以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时,进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。全球化的组织结构海外设立了22个地区部,100多个分支机构,更加贴近客户,倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所,每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系,聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发,使产品一上市,技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工的本地化。华为公司未来组织结构的预测华为是一个大型的电子产品公司,以事业部制作为主要的组织结构,同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构,但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时,就会叠加起来,意味着华为要精简部门、岗位和人员;当其扩张时,网就会拉开,就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中,流程会始终保持相对稳定的状态。实行事业部制的华为公司在管理上大有起色,由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理,自主经营,独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。2、华为的HR三支柱HR要作为解决方案集成者① 理解业务需求:准确理解业务诉求和痛点,主动利用组织诊断等工具识别需求和问题,将业务需求转化为HR需求。① 制定解决方案:集成COE的专业化方法和工具,组织制定既符合公司核心价值观,又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案,并与管理团队达成一致。② 组织执行落地:组织业务主管、COE、SSC等相关角色,制定实施计划,执行落地;及时衡量解决方案的实施效果,根据需要进行优化调整③ 总结和回顾(Reflect & Review):总结固化经验;为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入,将经验固化到流程中 。
黄小月abc
1、华为的组织架构股东会股东会是公司最高权力机构,由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。董事会董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会的主要职责为:对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施;对公司业务发展中产生的重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合的建议及咨询意见;审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措;审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动;审批公司的经营及财务结果并批准财务报告;建立公司的监控机制并进行监督;建立公司高层治理结构,组织优化实施;首席执行官的选拔、考评和薪酬确定,批准公司高层管理人员的任命和薪酬;审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。监事会按照中国公司法的要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。独立审计师自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工, 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务,分别是:审计、税务和咨询。审计师负责审计年度财务报表,根据会计准则和审计程序,评估财务报表是否真实和公允,对财务报表发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务,都要与审计委员会讨论。此外,独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况,与审计委员会共同商讨。人力资源管理委员会人力资源委员会,人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会,人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。人力资源管理委员会(HRMC)的职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。秘书机构:人力资源部 人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议。轮值CEO公司实行董事会领导下的轮值CEO制度, 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中,对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月依次循环。集团职能平台集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台,向前方提供及时准确有效的服务,在充分授权的同时,加强监管。华为的BG(BG即Business Group,不是一个特指的部门,是指华为的一个业务集团。)华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构,各组织共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。产品与解决方案产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织,负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建,创造更好的用户体验,支持商业成功。运营商BG和企业BG运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织,针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案,并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度;消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织,对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。消费者BG消费者BG是华为核心三大业务之一,产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端,未来三年的规模基本稳定在18000人左右。消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成,余承东是消费者BG的CEO,从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向① 芯片等核心技术的进一步开发;② 互联网业务的深入发展,如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出③ 云计算的手机方向开发;④ 手机应用商店利益链的打造;⑤ 操作系统的浓度定制与开发。
如颖随心
华为公司发展与组织结构变革历程一个企业,能否在转型阶段依据行业发展趋势、企业自身特点等内外因素,设计出合理的组织结构、并保持相对稳定性,是决定一个企业是成为百年老店、还是昙花一现的分水岭;为了更好地完成企业组织结构设计任务,让我们一起来探讨华为公司发展与组织结构变革历程,看看有何值得学习与借鉴的经验。从组织结构变革历程的角度来看,华为公司的发展可以划分为3个阶段:自发生长阶段、系统规划阶段和持续变革阶段。1、自发生长阶段1987年,任正非在人生路窄之时,与其余5人一起创建华为,到1998年《华为基本法》发布之前,华为基本上是处于自发生长阶段:创业初期,华为代理单位用小型交换机,对技能要求不高,关键是“搞好客户关系,服务好客户”,任正非意识到,没有自己的产品、没有自主研发,为客户提供优质服务就是一句空话;1989年,认识到代理不能长久的任正非,决心走向自主研发,由于没有技术、没有人才,仅仅是从国营企业购买散件进行组装,因为上游的散件厂家仍然控制着关键货源,在市场需求旺盛时,华为经常无货可发;1990年,华为决定突破自主研发,实现自己控制生产、控制产品核心部件;1992年,销售额突破1亿元,华为决心进入局 (运营商) 用交换机研发生产业务,此后运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务;1993年9月,C&C082000门数字程控交换机研发成功,并在浙江义乌首次开局,这标志着华为正式切入局 (运营商) 用通信设备市场,确立了支撑华为长期发展的主航道,在以后的近20年里,华为在这一主航道上“心无旁骛”,一路狂奔;1995年,华为员工1750人,其中研究开发人员占40%、市场营销33%、生产15%、管理12%,销售额15亿;1996年,华为员工3100人、销售额26亿;华为的产品开始多样化,除原有的程控交换机后,还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品;1997年,华为员工约6000人、销售额41亿;1998年,华为员工约10000人、销售额89亿…由此可见,华为由代理起步、专注营销,逐步扩展到集成生产、自主研发,1992年起步入快速发展阶段;到1995年华为的市场营销、研究开发、生产制造和基础管理等核心职能组织已有了初步雏形,为迎来更大的发展做好了基本的组织准备。2、系统设计阶段华为公司创业10年,正好赶上了国家大发展、行业大发展和人口红利的好时代,天时、地利、人和加上创业家精神,使得华为公司业务快速发展、团队飞速壮大,而创始人任正非则陷于了疲于应付、深感力不从心的状态。面临从创业转型到发展的巨大挑战,1996年3月,华为公司正式成立基本法起草小组,《华为基本法》的起草和讨论历时两年、九易其稿,最终于1998年3月23日定稿发布。《华为基本法》,即使用今天的眼光来看也堪称高水平的经典之作:既是华为公司由创业阶段、转向发展阶段的重要里程碑事件;也是后续10年,华为公司一系列变革的指导大纲。可以说,华为公司的成功,很大程度上是从《华为基本法》开始的。1)华为公司组织结构设计《华为基本法》共六章,其中第三章《基本组织政策》专门用来讲述组织结构相关的问题,确定了“战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则” (注:华为公司后来将组织规划理念,调整为“客户与战略决定组织”) ,明确了组织建立的方针是5个有利于:有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现;有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化;有利于提高协作的效率,降低管理成本;有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出;有利于培养未来的领袖人才,使公司可持续成长。以上5个有利于可以概括为:强化责任、简化流程、提高效率、培养人才和促进可持续发展。基于以上方针与原则,结合华为公司客户是集中的、技术是共享的特点,《华为基本法》设计出了一种兼有事业部和矩阵组织优点的准事业部矩阵组织架构,并在相当长的时期内保持了相对稳定,这不仅是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件,也是提高效率和效果的保证。《华为基本法》设计的准事业部矩阵组织结构华为公司基本组织结构,是按战略性事业划分的事业部、按地区划分的区域组织的二维结构;华为公司主体结构,是按专业化原则组织的职能部门,以有效支持上述二维基本组织结构的运行;为了维护统一指挥和责权对等原则、减少组织上的不确定性和提高组织的效率,华为公司建立起了有效的高层管理组织。2)华为公司事业部对象专业化原则,是华为公司建立事业部门的基本原则,包括按照产品领域原则建立的扩张型事业部、按照工艺过程原则建立的服务型事业部。扩张型事业部扩张型事业部在公司规定的经营范围内,承担开发、生产、销售和用户服务的职责,这四大职责整合起来覆盖了端到端地为客户创造价值的全过程:这样既能够让每一个事业部保持非常大的独立性、整体性和系统性,又能够保证比较高的经营灵活性与稳定性,而且还能很好地培养具备综合素养的高级管理者。扩张型事业部是利润中心,在控制有效的原则下,使之具备开展独立经营所需的必要职能,既充分授权、又加强监督。在《华为基本法》起草的前后阶段,华为公司设立有一系列的扩张型事业部,比如移动事业部、接入事业部、网络事业部等。服务型事业部服务型事业部,是把扩张型事业部里面、共性的工作过程提取出来由公司集中管控:一方面,可以减少各个扩张型事业部的管理复杂性,提高这些共性工作的规模效应、工作质量与管控水平;另一方面,能够独立地考核服务型事业部的服务水平与质量、投入产出的效率,更好地为扩张型事业部服务。服务型事业部,包括负责研发的中研部和中试部、负责制造的华为机器、负责采购的华为供应链、负责后勤服务的惠通商务、负责员工培训的华为大学等,其作用是帮助扩张型事业部去追求利润、而不是自己全力去追求利润。3)华为公司区域组织区域组织是面向客户的,在规定的区域市场和事业领域内,充分运用公司分派的资源、尽量调动公司的公共资源寻求发展,对利润承担全部责任。华为公司在全球范围内的国外区域组织有很多,一般是在当地注册一个具有法人资格的子公司,其好处是可以将经营风险限定在一个独立法人的责任范围之内;华为公司国内区域组织基本上都是分公司,其好处是可以避免二次纳税、降低经营成本;在华为内部,区域组织统称为“代表处”,因为从经营的角度来看,子公司和分公司对业务开展的影响并不大。华为公司事业部和区域组织均为利润中心、承担实际利润责任,这样就可以从利益机制上将二者统一起来、尽可能地避免不必要的相互掣肘。打个比方,区域组织就像是一个杂货店,店里面卖各种各样的产品,而事业部则是杂货店的产品供应商了,通过销售来实现盈利是他们共同的目标。针对这种复杂矩阵组织,任正非有一个形象的说法,叫做“拧麻花”:扩张型事业部和区域组织这两个维度的利润中心,就像拧麻花似的拧了一下,从整体上来看是不对称的,不是扩张型事业部维度一直打通,也不是区域组织维度一直打通;扩张型事业部和区域组织的中间拧了一下,即中间的采购、生产、供应链交付、服务等服务型事业部,作为准利润中心进行缓冲;扩张型事业部以开发新产品、实现销售为主;区域组织以签订正确的合同、获取利润为主。二者之间相互促进、又相互制约,形成有机的统一。4)华为公司职能部门华为公司把职能部门视为公共资源,《华为基本法》中提到的公共资源有管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等九类。资源存在的价值,就是被创造利润的事业部、区域组织高效率地调用:一方面,没有被调用的资源就是不能创造价值的资源,也就是将被改革、被精简的对象;另一方面,资源调用是需要核算成本的,以避免无效或低效的随意调用、提高资源利用效率。5)华为公司高层管理组织华为公司设计出的这种准事业部矩阵组织结构,能够在各个职能口径专业运作、在技术研究等资源方面集中力量、在产品运作方面独立承担责任、在区域市场整合资源,几乎具备了所有组织模式的优点,唯一的缺点就是太复杂了、需要配套机制确保其高效运行。为此,华为公司需要强有力的高层管理组织,以更好地维护统一指挥原则、责权对等原则,有效地驾驭复杂的准事业部矩阵组织结构。华为公司高层管理组织包括:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司执行委员会,是《华为基本法》定义的公司最高层管理团队,实际运行中先是叫总裁办公会、后来叫EMT团队、再后来又回归为董事会,其职责是确定公司未来的使命、战略与目标,对公司重大问题进行决策,确保公司可持续发展。公司执行委员会之下的高层管理委员会,是由资深人员组成的咨询机构,最初只有战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会,后来又增加了审计委员会。高层管理委员会的职责是:拟制战略规划和基本政策;审议预算和重大投资项目,提交公司执行委员会批准后执行;审核规划、基本政策和预算的执行结果。拟制战略规划和基本政策,是公司的最大权力。实际上华为公司战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会等三个管理类型的专业委员会负责人,长期以来都是轮值CEO或者轮值董事长兼任:大多数情况下战略规划委员会的主任都是徐直军,偶尔换胡厚昆当一下;人力资源委员会基本上都是胡厚昆当主任,偶尔换徐直军去当一下,也就是徐直军和胡厚昆有时候会换一下角色;财经委员会基本上被郭平垄断了。管理类型的专业委员会,其存在的价值是帮助公司执行委员会管理好公司的发展;审计委员会属于治理类型的专业委员会,
如此娇弱
⑴ 谈谈审计产生和发展的客观条件
审计最初产生的客观条件就是所有权与经营权分离,是基于“人性恶”的社会管理方式,后来衍生到 *** 监督层次。私有制越发达,审计作用越明显。公有制越发达,审计的作用越轻微。
⑵ 审计产生的条件是什么
从社会生产力发展水平看,禹晚期具备了审计产生的条件,禹所处的时代是原始社会末专期(今人划分)奴隶社会的开属始,属承上启下时期,当时的社会生产力得到了很大发展,部落发展已趋于国家形态,部落冲突中被捕获的俘虏,已不被处死,而成了奴隶,人们获取的物质财富有了剩余,已产生了剥削,形成了财富积累,也便产生了对战争、治水、农业、工业的管理与考评。据史料载,禹作为部落联盟长的时候,是我国原始社会走到了尽头,阶级社会来临了;禹家很富有,禹的父亲鲧为保护自己的财产,修筑了土城,这表明私有制已经产生,生产有了剩余,财富有了积累。约公元前2200年,禹被舜帝确定为继承人,“即位居冀”,随之迁都安邑,禹执政后,作大夏乐昭明成功,建旃施以等级,以五音听治,备谏鼓于朝,划九州定贡赋,颁夏时以利农耕(足见当时的农业发展),铸(足见当时的工业冶炼技术发展)九鼎象物使民知神奸,作禹刑(足见当时的司法发展)惩处乱政之徒。禹会诸侯于涂山、茅山,“执玉帛者万国”。礼乐治邦,诚如舜帝临政时的“天下咸服”之景象,柳宗元在《涂山铭》中称禹“自涂山而会诸侯大政立焉。”其稽验、考功无不渗于政要。
⑶ 谈谈审计的产生和发展的客观条件
一、审计的产生和发展 (一)审计产生的客观基础—— 私有制的出现、财产所有者与财产经营者的分离 (二)官厅审计的产生和发展 它产生于奴隶社会的末期。我国是世界上最早产生审计的国家之一。职位,宰夫。官厅审计在我国一直延续到清末。 (三)社会审计的产生和发展 社会审计是股份制的产物。世界上第一位社会审计人员是英国的查尔斯·斯内尔。1853年在苏格兰成立的爱丁堡会计师协会是世界上第一个社会审计执业团体。中国第一位注册会计师——谢霖;第一家会计师事务所(谢霖创办)——“正则会计师事务所” (四)审计工作在我国的必要性 1、企业所有权和经营权的适当分离;2、社会主义初级阶段政治和经济的特点;3发展社会主义市场经济,建立现代企业制度;4提高经济效益的要求;5对外开放政策,决定了审计工作的必要性。
⑷ 审计产生的动因是什么
审计产生的动因是为了经济监督。
审计是由国家授权或接受委托的专职机构和人员,依照国家法规、审计准则和会计理论,运用专门的方法,对被审计单位的财政、财务收支、经营管理活动及其相关资料的真实性、正确性、合规性、合法性、效益性进行审查和监督;
评价经济责任,鉴证经济业务,用以维护财经法纪、改善经营管理、提高经济效益的一项独立性的经济监督活动。
*** 审计,指 *** 审计机关对会计账目进行独立检查,监督财政、财务收支真实、合法和效益的行为,其实质是对受托经济责任履行结果进行独立的监督。
西方审计内容除一般真实性和合法性审计外,正向着重于经济和效率审计、项目效果审计发展,也称为绩效审计(又称“三E”审计)。“三E”是指经济性、效率性和效果性。
独立审计,即由注册会计师受托有偿进行的审计活动,也称为民间审计。我国注册会计师协会 (CICPA)在发布的《独立审计基本准则》中指出:“独立审计是指注册会计师依法接受委托,对被审计单位的会计报表及其相关资料进行独立审查并发表审计意见。”
独立审计的风险高,责任重,因此审计理论的产生、发展及审计方法的变革都基本上是围绕独立审计展开的。
内部审计是“外部审计”的对称。由部门、单位内部专职审计人员进行的审计。目的在于帮助部门、单位的管理人员实行最有效的管理。内部审计与外部审计相配合并互为补充,是现代审计的一大特色。
(4)审计产生的条件扩展阅读
审计的基本特征
1、独立性
国内外审计实践经验表明,审计在组织上、人员上、工作上、经费上均具有独立性。为确保审计机构独立地行使审计监督权,审 计机构必须是独立的专职机构,应单独设置,与被审计单位没有组织上的隶属关系。
为确保审计人员能够实事求是地检查、客观公正地评价与报告,审计人员与被审计单位应当不存在任何经济利益关系,不参与被审计单位的经营管理活动;如果审计人员与被审计单位或者审计事项有利害关系,应当回避。
2、权威性
是保证有效行使审计权的必要条件。审计的权威性总是与独立性相关,它离不开审计组织的独立地位与审计人员的独立执业。 各国国家法律对实行审计制度、建立审计机关以及审计机构的地位和权力都做了明确规定,这样使审计组织具有法律的权威性。
3、公正性
与权威性密切相关的是审计的公正性。从某种意义上说,没有公正性,也就不存在权威性。审计的公正性,反映了审计工作的基本要求。
⑸ 在审计工作需要什么条件
内审人的特质: 1> 较强的数据分析能力和理解能力。一个审计师需要能够沉下心来,埋头于大堆的数据中,理解这些数据的来龙去脉,排出轻重先后,挑出合适的样本,既不会多到做不完测试,也不会少到漏过重要项目 (我从来不用那些所谓的选样工具,基本上这些工具都不是审计老法师设计的,而是一些搞数理统计的人凭着对审计的一知半解拼凑出来的。选出来的样本多到让你抓狂,最后不得不为了应付草草抽样了事。还不如浏览一遍所有数据,有针对性的选出30个样本来的有效果)。 此外,审计师经常面对不同行业的公司和与之相配套的大相径庭的流程,你要能够通过阅读报表、了解公司政策和以及与管理层的简单沟通中抓住这个行业的重心,理解各项流程,看出风险点和潜在的问题。 2> 言简意赅的报告能力。内审报告是给管理层看的,简单来说就是给“老板”们看的,老板们大都不非常熟悉业务流程的具体细节,但又没有时间来看连篇累牍的大段审计描述,所以如何通过最精炼(concise)的文字,让老板知道发生了什么,应该是怎么做的,事实上出现了什么问题,有什么影响,审计建议如何改进,这还是需要具备一定逻辑思维能力和文字功底的。 3> 良好的沟通能力。审计师的沟通往往是承上启下的,一方面要在实质性审计中与低级别员工作大量沟通,了解详细的业务流程,告诉他们你要什么资料并理解你拿到的是什么资料(这两点经常矛盾,由此而来的返工是导致大多数审计效率不高的原因之一),而且经常要用他们能够接受的方式作进一步追问但又要适可而止(有时候低级别的员工真的只知道这些,或者因为不了解事件背景,而给出误导性的陈述);另一方面又要在获取一定的审计证据后与管理层沟通,从他们这里明晰事实真相和事件背景(big picture),告诉他们问题出在哪里,分析他们的解释是否与低级别员工不同,还有最难的一点就是说服他们按你设想的方向来改进。这些都是沟通。 其实单单这3点特质就难于集中在一个人身上。我们经常看到一些员工踏踏实实,勤勤恳恳做事情,经理很乐于把一些繁复的分析性工作交给他们,但写报告这事只能经理自己来;我们也经常看到很多人滔滔不绝,侃侃而谈,他到哪里都很能引起别人的共鸣,但这些人一旦碰到需要花心思潜心做事的工作,就开始抓耳挠腮。其实这并不奇怪,因为这些特质对大脑能力的要求都截然不同: - 数据分析和理解能力考验的是一个人的耐心和仔细 - 报告能力需要的更多是智商——逻辑思维能力和文字功底 - 口头沟通能力则更多的需要情商——理解和说服别人,以及即兴语言表达能力。 这三项能力各自对大脑有不同的要求,这也难怪它们较少的集中在一颗大脑上面 4> 较为广博的知识结构和社会常识。并不是要求审计师对什么事情都了如指掌,但广博的知识和常识能够让我们了解社会万物之间千丝万缕的基本关系,能够让我们更容易理解新事物。如果一个销售经理跟你说北京的代理商经常介绍攀枝花的客户生意,而你因为不知道攀枝花在哪里而不会产生“为什么北京的代理商在遥远的攀枝花有那么多关系”的疑虑,那么就很可能漏掉一个审计发现;一个新客户是做超声/红外探伤设备的,而如果你对红外/超声的基本特性完全不懂,那客户会感觉在对着一块门板介绍,可想而知要建立起客户对审计师的“尊重”就难上加难了。不要以为什么时候“网络”都可以帮你。有时候就算你来得及网络,也不一定看得懂。 5> 全局筹划,周密思考,做一步想三步。比如早在内审计划的时候,审计师就应该预见到这次可能会有哪些方面的审计发现,如果直接管理层不配合或信息有限,集团内的哪位高层能够帮忙。既然这样,就应该尽早向这些高管通报审计安排,让他们心里有数,以避免到时要他们帮忙,他们却连有审计这件事都不知道的尴尬;在审计中,如果感觉到这会是一项审计发现,那就要马上判断哪些资料需要扫描复印或进一步索取以支持审计报告,而不是听过算数。到时候被审计单位翻案,却发现自己拿不出确凿证据,还要再花时间重新索要凭证。这个尴尬,我想不用多说大家应该都有过体会。 另外,及时获取扫描件(我个人喜欢扫描,不喜欢复印,1. 环保 2. 那玩意容易丢 3. 不会一直随身携带)或进一步索取材料,可以让你在写报告的时候有更多素材。我想不少审计师都遇到过这个问题,审计现场工作的时候觉得对这件事情已经了解的很透彻了,而且对自己的记性很自信,但回到自己办公室后真正坐下来写报告了,却发现这样那样的疏漏,比如没有记下涉事问题供应商的名字全称,用来佐证报告的数据没有拿全,相关直接经手人员的职务或者名字不足够清楚等。这样打断了写报告的思路,会感觉很不爽。 6> “度”的把握。上面这5点一点比一点深入,让你在内审的道路上越走越深,越深而越容易钻牛角尖。这个时候,你需要跳出来,从宏观上看一看每个审计发现应该怎么说,说到哪一步适可而止。这里面既有给管理层保留颜面的考虑,毕竟人家是高管,大家也是同事,既然来日方长,何须现在赶尽杀绝;也有审计效率的考虑,毕竟内审往往人数较少,时间有限。我个人比较喜欢点到为止,毕竟大家都是聪明人,你想表达什么意思大家都看得懂。当然,审计报告上我不全说,并不意味着就没事。在管理层针对每一项审计发现所作的“管理层回复和改进计划”中,我要求他们要把我没表达的意思也考虑在改进计划中。往往这个改进计划要让我完全满意才会通过。 内审不是警察。内审最重要的作用是给股东创造价值,这种价值创造既可以是节流,也可以是开源,甚至是“改道”(流程再造)。如果把自己当警察,每件事情都刨根问底穷追猛打,大家就逐渐对内审敬而远之了。试想这样的审计环境如何支持今后的工作呢? 度的把握还体现在对每一个审计程序的审计深度,我始终坚持内审的价值观要和管理层的价值观保持一致,如果管理层关注企业发展的重点领域,主要项目,那审计也应该抓大放小。我很喜欢论坛里有位兄妹说过的一句话:内审不可以有洁癖。尤其在中国,小事上的灵活处理不可避免。内审还是应该把握二八原理,把有限的精力投入到价值创造的重点领域中。 内审的特质当然还有很多,比如对企业和业务的了解,对企业内部资源的运用能力等等。这些是对内审的最基本要求,相信各位同行也有所领悟,在此就不一一赘述了。总体来看,做一个好内审,不要求某些专项出类拔萃,但要求面面俱到,没有短板。如果在此基础上能够有一两项特别出众,那么就能称其为一个优秀内审了。但相信你看到这里也会感叹,像这样的人恐怕实在是不多见。而且我要告诉你,像这样的人一旦出现,也很快会被企业注意到,而提拔到企业里更重要的岗位。所以,只有能力强,又对内审有很大热情的人,才会在较高的内审级别上做很长时间。
⑹ 审计产生于什么的需要
被审计单位的所有权和经营权相分离,产生了审计,
⑺ 审计产生的客观条件是
产权和管理权的分离,简单说:企业所有者和经营者不是同一个人,地主和管家,老板和执业经理人。 貌似标准提法叫决策权与经营权的分离 当然,还有监管需要、信赖度需要、技术门槛等等
⑻ 审计产生的原因是
独立审计也叫外部审计,即拥有资金的所有者不善经营不能很好的运营自己的企业,在这种情况下所选择的管理人员叫做管理层即负责企业的管理与经营,也就是为所有者打工,但毕竟是二者之间没有充足的信任关系,所有者为保障自己的利益对于管理者的经营状况想真实的了解即委托事务所进行审计,这也就是独立审计的由来,独立审计对全体股东负责。 独立审计,即由注册会计师受托有偿进行的审计活动,也称为民间审计。我国注册会计师协会 (CICPA)在发布的《独立审计基本准则》中指出:“独立审计是指注册会计师依法接受委托,对被审计单位的会计报表及其相关资料进行独立审查并发表审计意见。”独立审计的风险高,责任重,因此审计理论的产生、发展及审计方法的变革都基本上是围绕独立审计展开的。 在证券市场,独立审计是维护会计报表满足公允价值与公允列报要求的重要途径。上市公司独立审计是由证监会认可会计师事务所进行的。独立审计是公开会计服务市场的主要业务,该项业务受证监会及注册会计师协会的行政监督,并接受社会公众的舆论监督。
有名无姓123
华为组织架构1、华为的组织架构股东会股东会是公司最高权力机构,由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。董事会董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会的主要职责为:对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施;对公司业务发展中产生的重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合的建议及咨询意见;审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措;审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动;审批公司的经营及财务结果并批准财务报告;建立公司的监控机制并进行监督;建立公司高层治理结构,组织优化实施;首席执行官的选拔、考评和薪酬确定,批准公司高层管理人员的任命和薪酬;审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。监事会按照中国公司法的要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。独立审计师自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工, 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务,分别是:审计、税务和咨询。审计师负责审计年度财务报表,根据会计准则和审计程序,评估财务报表是否真实和公允,对财务报表发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务,都要与审计委员会讨论。此外,独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况,与审计委员会共同商讨。人力资源管理委员会人力资源委员会,人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会,人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。人力资源管理委员会(HRMC)的职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。秘书机构:人力资源部 人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议。轮值CEO公司实行董事会领导下的轮值CEO制度, 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中,对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月依次循环。集团职能平台集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台,向前方提供及时准确有效的服务,在充分授权的同时,加强监管。华为的BG(BG即Business Group,不是一个特指的部门,是指华为的一个业务集团。)华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构,各组织共同为客户创造价值,对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。产品与解决方案产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织,负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建,创造更好的用户体验,支持商业成功。运营商BG和企业BG运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织,针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案,并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度;消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织,对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。消费者BG消费者BG是华为核心三大业务之一,产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端,未来三年的规模基本稳定在18000人左右。消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成,余承东是消费者BG的CEO,从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向① 芯片等核心技术的进一步开发;② 互联网业务的深入发展,如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出③ 云计算的手机方向开发;④ 手机应用商店利益链的打造;⑤ 操作系统的浓度定制与开发
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1、大气水采集者大气水采集者未来,水资源短缺仍然是最困扰人类的问题之一——没有水人类就无法生存。因此,水资源采集将成为一个越来越急需的行业。大气水主要是指存在于空气当中以气态形式存在的水,科学家估算,大约有13万亿升淡水分布在大气中,大约相当于地球全部淡水的10%。科学家一直开发相关技术,希望从空气中采集淡水从大气中收集水分。加州大学伯克利分校的科研团队最近发明了一种新装置,利用太阳光的协助,从空气中吸收水蒸气,每天可以制造3升淡水。2、全球监控器的创造者和监控者全球监控器的创造者和监控者著名未来学家弗雷设想,未来,将有一个主要的全球指挥中心,中心里有一个巨大的球形显示器监视器“上帝之星”,用以显示地球上真正发生的所有事情。这个球形监视器的数据展示会达到极端细节的程度,以便监控团队可以立即发现并解决问题。例如,如果监控团队从监视器看到城市中心附近正在形成飓风,他们可以利用监视器绘制飓风路径,使飓风的破坏最小化。前提是,人们首先要创造出类似的监视器。3、共享经济管理者共享经济管理者人们越来越倾向于利用“共享模式”,例如,许多人使用优步汽车。因此,人们可以成为共享经济管理者,可以制定和整合各类共享经济模式,确保消费者得到最佳消费体验。共享审计师也会随之出现,他们将分析家庭资产、企业资产和人们的生活方式,以发现可共享的资产。4、量化自我分析师量化自我分析师在求职申请中,我们常常被要求回答类似的模糊的问题:评价自己的“领导能力”和“沟通技巧”,以及与之相关的表现。未来,当大数据系统收集到越来越多的关于每个人评价的在线数据时,上述能力就变得更容易衡量。类似信息越多,公司就越能够利用这些数据挑选员工, 也意味着公司将需要更多分析员和数据管理人员来收集和分析这些数据。对求职者来说,他们也可以利用量化自我分析数据来寻找自己与他人的差距,提高自己的能力。5、商用无人机工程师和操作员商用无人机工程师和操作员无人机行业正在蓬勃发展,无人机和其他无人驾驶飞行器需要特殊规则,各国航空管理局也正在制定一系列适用规则,无人机操作需要熟悉这些规则的人。随着无人机在运输、现代战争、通信和监控方面的应用越来越普遍,无人机工程师和操作员的需求数量也将增加。6、3D打印创新者3D打印创新者高盛集团称3D打印为颠覆行业的8项技术之一,前《连线》杂志编辑安德森预言“3D打印的行业规模将比互联网更大”,类似万物互联的概念,几乎所有行业的创新者都可以进入3D打印行业。随着3D打印产业继续发展,科学家找到新的方法来使用3D打印技术,这个行业也将创造更多的就业机会。7、物联网工程师物联网工程师摩根斯坦利银行预测,到2020年,75亿设备将连接到物联网。物联网是指利用连接来交换信息的设备网络,这个领域需要越来越多的专家,以建立网络,提高效率,利用这些连接设备来优化用户的生活方式。8、增强现实工程师增强现实工程师在娱乐功能之外,虚拟现实和增强现实的应用场景越来越多。工程师们将需要开发增强现实技术的更多创新性功能,是这项技术更顺利地应用于人们的生活。此外,增强现实工程师可以帮助用户找出适合自己的场景和方法,来使用这项新技术。9、阿凡达关系经理阿凡达关系经理在俄罗斯媒体大亨伊兹科夫的“阿凡达计划”中,科学家创造出精密机器人阿凡达之后,人类的大脑心智可以上传到电脑,再植入这个机器人中,让人类达到永生。而现实中,阿凡达作为人类的数字表征(虚拟人类),充当人类代理人,或许也不是太遥远的事。阿凡达的兴起意味着我们将需要学会如何与他们互动,阿凡达关系经理将帮助我们从伦理关系、操作差异和人际交往方面处理和阿凡达的关系。10、电脑个性设计师电脑个性设计师电脑个性设计师将会在我们日常生活中越来越普遍,我们可以想象电脑个性设计师为我们的电脑创造出更逼真的表达方式,比如通过下载“个性包”使Siri语音功能、亚马逊智能音箱或其他设备的感觉更真实。电脑个性设计师和工程师需要创建这些个性,并帮助解决当中出现的问题。11。数字隐私管理师数字隐私管理师“脸谱”公司涉嫌泄露客户数据的丑闻闹得沸沸扬扬,这显示人们数字隐私似乎比以往任何时候都更重要。但个人并不能总是就自己的网上行为和数字私隐做出最好的决定,这时候,数字隐私管理师就可以提供帮忙。未来,人们的线上和离线生活将结合得更加紧密,这些专家在保护和管理客户的在线隐私上也将做得越来越一体化。12、纳米医学专业人员纳米医学专业人员随着医学发展,医生和研究人员将疾病问题追溯到单个细胞或细胞小群体的能力越来越强,医疗领域对纳米医学家、战略家和研究人员的需求也越来越高。这些能够基于纳米级别设计诊断系统、开出处方和提供解决方案上的专业医疗人员,将能帮助人们从深层次解决健康问题。13、老年人看护者老年人看护者当前,人口老龄化加速,仅以美国为例,美国人口调查局预计,从现在到2050年间,美国老年人口将增加一倍以上,达到八千万。届时,5名美国人中就有1人可能属于“老年人”范畴,八十岁或以上的老年人将成为一个不断增长且具有独特需求的庞大群体,为这个群体提供服务的看护者的需要也将急剧增长。在这些看护者提供的服务中,既包括传统的老年服务,也包括帮助这些老人融入数字社会的新服务。14、植物医生和植物教育者植物医生和植物教育者随着技术的不断发展,社会对种植领域专门从事操控植物生长模式、创造长到某个形状的木制品和生产个性化水果的植物学家的需求将越来越大。此外,植物教育者将会“教”植物以最有利于人类的方式生长。当人们对植物的生长周期有更大的控制能力时,能够诊断和解决植物所出现的问题的植物医生,也将成为一个专门的职业。15、行业消解者未来,许多行业将会消解、退出社会,比如基于老旧系统和基础设施运作的产业,还有因技术进步而过时的产业,都会逐渐隐退。这需要一个熟练队伍,以最简单、不破坏依赖这些产业的原社会系统方式,来帮助他们停止生产,同时转移需求。
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