中级社会工作者王老师

近几年，各行各业的数字化转型以加速度方式呈现在我们面前。在这一过程中，人们越来越清晰地认识到，数字化改变的不仅仅是企业的技术和运营层面，同时也对企业组织、管理模式与企业文化带来了重要挑战。那么，与传统管理相比，数字时代的企业文化具有怎样的特征？本学期的MBA“数字时代的企业文化”结课作业，我请大家尝试列出“三项你认为最重要的数字时代企业文化的特征”。在103位同学的答案中，我统计整理了前10名选项：创新57、敏捷快速35、透明26、客户为王14、协同13、以人为本10、责任10、多元10、长远目光（长期主义）9、开放7、平等7。首先需要说明的是，得票前三名创新、敏捷、透明，是我在布置作业中作为例子提示给大家的，结果是这三项得票最高。说起来这是一个挺无奈的结果，无意中完成了一个“遵从性”实验，尽管我不是什么“权威”。我不知道这三个选择受到了提示的多大影响，不过从其遥遥领先的票数看，即便没有作为例子提示、打个半折，选择的人数依然不少。 再从另一个对比看，我在课上总结的数字时代企业文化特征有八个方面，分别是客户为王、授权赋能、敏捷快速、精兵战略、创新引领、自我驱动、协同联动、开放透明。与大家的选项相比，授权赋能、自我驱动、精兵战略三项没怎么得到大家的认同，前两项只有4人，精兵战略只有1人。一般来说，对社会实践中某一种文化现象的认识，更多来源于大家的日常观察和切身经验，知识传递在其中起到的作用并不大，尤其是在初始阶段。这就在一定程度上说明，起码在大家能够观察到的企业中，在组织层面还缺少企业对员工的主动性授权与赋能，尽管目前“赋能”这个词被很多企业领导人挂在嘴上，大概是因为实施起来不太容易？想起穆胜在《释放潜能：平台型组织的进化路线图》中提到的张瑞敏说的话：不少人实际上是喜欢权力在手，一群人都向他（她）汇报的感觉。当然，还有就是怕“失控”，怕企业乱了。现在到海尔来学习的企业越来越多，好多看了我们的模式之后都说“不好学，学不会”，其实大多还是害怕失控。 与此相关，既然没有或较少授权赋能，员工的自我驱动也就无从谈起了。另一方面我们也知道，即便在海尔这样大刀阔斧地授权赋能、搞人单合一和链群合约的企业，员工“逃避自由”、不愿意做一个“创业者”的情况也大有人在。所以，在近期和几位跃跃欲试准备做“合伙制”的朋友交流时我再三提醒：不要以为一个执行力强、工作业绩不错的下属，就一定能成为一个好的合伙人。 再进一步说，既然授权赋能和自我驱动都没有什么“市场”，精兵战略也就无从谈起了。杨国安在《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》中说，移动互联时代，企业不太可能再像富士康那样拥有百万级员工，而更像精锐特种部队一样，更需要精英和专家人才，这就要求企业具有不拘一格的人才标准和独具慧眼的筛选渠道。马化腾在这本书的序中说，“精兵战略”代表着时代的趋势，也是腾讯要坚持的。“腾讯过去经历过团队高速增长期，出现了管理上的不少挑战。近期公司在人员编制上更趋谨慎，在持续引入各领域精英人才的同时，也在不断提高内部人的激情和效率，让企业的人体系和组织能力再上一个台阶，支撑战路和业务发展”。但是，以我简单粗暴的判断看，尽管进入了数字时代，我们大部分企业领导还是处在“能人企业”的思维中，像谷歌“杀鸡就用牛刀”的“博士军团”和华为“天才少年”那样的“精兵思维”，还没有进入大部分领导人的视野中和计划里，大概是“能人”与“精兵”之间，存在着隐性的“不和谐”？ 贝佐斯说“你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。”这句话，值得我们共同深思。 沿着这样的思路，我们再来看看大家前10名的选项预示着企业哪些方面的新动向。 2020年9月，我在《中外企业文化》发了“自由+责任：数字化时代的企业文化”一文，首次提到了数字时代企业文化的问题。当时我说，数字时代的企业文化，似乎昭示着一种新型组织文化的产生。这种新型文化，似乎难以用传统组织文化分析模型归类，整体看，它似乎与查尔斯·汉迪《管理的众神》中所说的雅典娜代表的“任务文化”及卡梅隆和奎因《组织文化诊断与变革》中的“部落式文化”有相似之处，但细究起来，似乎又比它们增加了更多的“客户导向”与“创新导向”色彩。因此，我把数字时代的企业文化定义为：在最具客户意识和最具创新意识的组织中锤炼出的、具有敏捷度和灵活性的“自由+责任”的文化。按照这个定义，我们可以从战略、客户与员工、组织、运营等方面来分析大家的上述选项。 首先，“创新”（57票）和“长远目光（长期主义）”（9票）可以归到战略层面。尽管在工业时代，创新和长期主义也是大部分企业赞同的文化取向，但数字时代似乎凸显了这两种文化的重要性，尤其是创新。以科技创新与发展为驱动力的数字时代，创新成为企业最核心的竞争优势和弯道超车、“降维打击”的法宝，而企业间竞争的加剧和持续的迭代过程，又使得企业必须锤炼定力，将竞合的目光延伸到更远、更长久的层面上，而不局限于一城一池之得失。尽管近年来中国企业的创新意识与能力有了长足进步，但一些显而易见的现象也使我们担忧。比如，吴军《浪潮之巅》下册中提到一个观点，就十分值得深思。吴军说，目前中国IT领域有两个最大的问题，其中之一就是，“几乎找不到有一万小时工作经验的工程师，因为一个年轻人毕业五六年后就开始从事管理工作，以至于一线研发的工程师永远是欠缺经验的。所以中国的产品和服务总是给人‘便宜但低质’的印象，很难占领产业链的上游”。近日与南开大学社会工作与社会政策系王星教授聊到这个话题，他发我澎湃新闻采访他的一篇文章“‘学技术为了不再做技术’背后的逻辑是什么”。王老师在文中说，“那些在技术技能提升上倾注大量时间与精力的技术工人，最终目的居然是为了脱离技术岗位，也就是说，他们辛辛苦苦地学技术就是为了不再做技工”。因为“专注于技术的工人往往存在着薪酬和职业的双重天花板现象”，“很多优秀的技术工人偏爱流动到管理岗位，对他们而言，只有做到管理岗位才是体面的。用他们自己的话来说，‘（我们）努力学习技术的目的就是为了将来不做技术’。”这些，大概就是中国企业创新的隐忧？ 其次，“客户为王”（14票）、“以人为本”（10票）得票较多，体现了管理理论与实践界的一个老话题，即股东、员工、客户之间的关系。传统时代尤其在北美等地域，股东价值优先于其他两者。随着数字时代的到来，客户与员工价值日益凸显，如何从客户需求而非企业自身出发重构商业模式，通过新技术的应用逆向整合企业资源完成交付、实现客户价值，是众多企业家关注的话题。而这其中的技术、商业模式以及运营，越来越依赖于知识型和创造性的员工，员工的价值也得到前所未有的关注，合伙制、共创型企业组织模式越来越成为大家的选择。 在《商业的核心：新时代的企业经营原则》一书中，百思买前任CEO休伯特·乔利提出了“人员→业务→利润”的管理原则，认为企业首先要解决的是人的问题，其次是业务问题，最后才是利润问题。在此基础上，乔利将百思买的目标定义为“通过技术丰富我们客户的生活”，在这一使命指导下，提出公司的管理应该以人为本，始终始于人，始终终于人。 再次，透明（26票）、多元（10票）、责任（10票）、开放（7票）、平等（7票），大体可以归结为企业的组织问题。与传统企业管理与组织模式相比，由于技术的快速迭代、客户需求的个性化与变化性，加上经营管理对员工创造力的更多需求，企业组织已经不再是原来等级森严和自上而下的金字塔型组织，取而代之的是开放的、多元交互的、透明的、强信任感的和人人参与和负责的组织。因此，无论是数字化的技术系统，还是小团队与自主管理的管理模式，都决定了数字化企业管理的开放与透明，这既是技术驱动的结果，也是管理的必然要求。 杨国安在《数智革新：中国企业的转型升级》提到美的数字化转型时说，方洪波力图同步改变美的的企业文化，以前的美的颇重视层级划分，比如公司管理层有专属的用餐空间。方洪波希望打破这种阶层感，将企业文化氛围扭转为“所有人都在一个非常去中心化的平等的环境。我讲的是互联网公司的文化，实际上是一个时代的文化，你怎么去尊重每一个个体”。方洪波取消了几乎所有人的个人办公室，电梯、餐厅里针对管理者的特殊待遇也被取消。人力资源管理者回忆：“美的比较大的改变，真的是去层级。信号非常明确，所有人都平等，没有什么特权阶层。” 最后，敏捷快速（35票）、协同（13票），既体现了组织的特征，也反映了数字时代企业的运营特点。为了支持新的商业模式，企业会持续地把组织小型化、扁平化、敏捷化、灵动化，强化一线在决策、用人及分配方面的权力，强化中台建设及对一线的支持，使企业服务客户的过程更流畅、更快速、更高效。同时，无论内外，业务团队通过链接、共享来实现协同与合作，是其首要任务。 在成长过程中，亚马逊不断强调始终创业，永远都是第一天(Day 1)的理念，即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续送代。刚在网上看到一篇文章说，6月24日晚，字节跳动CEO梁汝波在内部信中更新了“字节范儿”，这是2020年3月增加“多元兼容”后的首次更新，“始终创业”从原来的第五位调整到了第一位，以此警示始终保持创业心态，“像一个状态好的创业公司那样做事情”。这其实也符合“始终创业”的释义——Always day 1：自驱，不设边界，不怕麻烦；有韧性，直面现实并改变它；拥抱变化，对不确定性保持乐观。 在《张瑞敏思考实录》中，张瑞敏认为，企业的机制是个必要条件，文化应该是个充分条件，这两者应该结合起来。没有机制，文化就是空话，就好像说“法治”和“德治”的关系。这个观点十分恰当地描述了企业文化产生的逻辑，数字时代的企业文化自然符合这样的法则。大概也正是因为此，谷歌前任董事长兼首席执行官埃里克・施密特才说，推动谷歌运转的不是我，而是其企业文化，谷歌或许是网络组织的最佳样板。扁平化、非科层、形式多样的文化与想法——真知灼见可以来自任何地方。在谷歌这样的企业，首席执行官的部分职责是积极营造一个促使员工不断向你抛出真知灼见的良好氛围，而不是让他们怕你，惮于对你说出真实想法。