公司培训体系

2011 年，美国公司在学习项目上的投入为 0 美元， [1] 一个令人咋舌的数字。有 135 个国家的 GDP 都低于这个数字。其中大约有一半的钱投入到公司自行组织的项目中，另外一半投入到外包培训中。员工平均每年要接受 31 小时的培训，平均每周 30 多分钟。这其中大部分资金和时间都浪费了。并不是因为所有的培训都毫无收获，而是因为没有任何衡量标准去切实了解通过培训学到了些什么，实现了员工哪些行为的改变。换个思路想一想。如果你每周花 30 分钟的时间学习空手道，一年之后你不能成为黑带，但是你肯定能够了解一些基本的防守和攻击动作；如果每周花半小时的时间研究薄煎饼食谱，你成不了顶级厨师，但却能做出可口的薄煎饼，周末早晨的时候你会成为亲朋好友的大英雄。 [2]如果你在美国工作，平均每周都要参加公司组织的 30 分钟培训，学习某种东西。如果回首过去我经历过的大大小小的单位，很难指出今天我做事异于常人的地方有哪一点是因培训得来的。（唯一的例外是我在麦肯锡接受的培训，他们的培训恰恰符合我在本章中介绍的教学准则。）换一种说法来讲，2009-2010 学年，美国在学前班到初中的公立教育投入为 6380 亿美元， [3] 大约是公司用于培训员工资金的 4 倍。然而，公立学校每年向每一位学生提供的授课时间却是公司提供的 10 倍之多，而且体育和学术俱乐部等辅助的发展项目也很多。而且我敢打赌，任何读这本书的人都会赞同，10 年学校生活学习的知识比 10 年公司培训项目学习的知识要多。为什么公司在学习上投入了这么大，但回报却这么少呢？因为多数公司的学习目标没有足够的针对性，授课的人不合适，而且评测的方式也不恰当。学得精才能学得好达蒙·邓恩于 20 世纪 90 年代中期在斯坦福大学求学，之后成为一名职业足球运动员，而后创立了一家房地产开发公司。他回忆起学生时期有一次去往斯坦福兄弟会时遇到的事情。 [4] 那时已经是夜里 11 点，一片漆黑，倾盆大雨砸在校园里。达蒙注意到高尔夫练习场上有一个修长的身影，一丝不苟地击打着高尔夫球。啪。啪。啪。四个小时之后，凌晨 3 点聚会结束，达蒙准备回宿舍。啪。啪。那个人影还在那里击打着高尔夫球。达蒙踱了过去。「泰格，你半夜 3 点在这儿打球干吗？」「北加利福尼亚不怎么下雨，难得有这样的机会在雨中练习。」那个孩子应道，后来他成为历史上最成功的高尔夫球手之一。你应该能想到，在某一领域最顶尖的运动员都会像这般勤奋。但有趣的是他们练习的范围这么窄。他会练习推杆入洞或沙坑出球。他会用上 4 个小时站在雨中，从同一个点，做同样的挥杆击打动作，在特别的某项技能上追求完美。结果显示，这是最好的学习方法。佛罗里达州立大学心理学教授 k·安德斯·埃里克森用数十年的时间研究如何获得专家水平技能。传统观点认为，要成为某一方面的专家需要一万小时的练习。埃里克森则发现重要的不仅仅是你投入多少时间学习，还有如何使用这些时间。他找到证据证明，在某一领域精熟的人，不管是小提琴家、外科医生、运动员 [5] 还是拼字比赛冠军 [6] ，学习的方法都有异于常人。他们将活动分解成细小的动作，比如连续数小时在雨中练习同一种击球动作，不断重复。每一次，他们都会观察效果，做微小的——几乎难以觉察的——调整，逐步改进。埃里克森将这种方式称作刻意练习：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。

包含培训还是什么的 还有就是实习岗位清洁清理 还有护工等等 这些都需要自己参与

我认为企业要建立系统化的培训体系，企业应明确自身培训目的，目的不同，课程设置、投入时间与精力都会有所不同，根据目的进行的设计，培训体系会更适合企业自身情况。 1.以岗位胜任为目的的培训，应尽量增加培训频次。公司的业绩要求员工能尽快为公司创造更多的价值，而初入职员工在信心和稳定性上都不足，增加培训频次可以让员工迅速提高技能，尽快了解公司并创造价值。 2.以提升能力为目的的培训，则应建立配套的任职资格模型或能力模型。培训并非漫无目的，而是由极强针对性的，如果随意根据经验和直觉去培训，结果只能是浪费了大把的时间和金钱。 3.核心能力开发为导向的培训，则应注重高层意识的丰富与拓展。高层意识的人启用的是灵性思维，拥有一流的智慧和超凡的人格，知道的更多、看到的更深，在岗位上的贡献自然也就会更多。

通常一个完整的培训体系包括：一、培训课程体系；二、培训讲师管理制度；三、培训效果评估；四、培训管理体系四部分组成；其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。一、如何建立培训课程体系：培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑；2、从活动范围来考虑。3、从活动内容本身组成部分来分析。分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。█动态培训课程可以从二个层次上进行分析：1、企业目标：分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。2、从科技发展角度分析：如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。█培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。1、高层管理者：根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训,例如烽火猎聘。2、中层管理者：根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。3、基层管理者和普通员工：由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。二、培训讲师队伍建设：讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：1、是外部聘请；2、是企业内部讲师。限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。三、培训效果评估：培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察：第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。四、培训管理体系：培训体系是动态平衡的体系包括：1、培训课程体系和培训讲师调整；2、如何激励学员培训意愿？3、如何开发和管理培训供应商？4、如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等；这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前面提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。

1、框架包含以下：

培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

2、培训管理提醒细分如下：

包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。

3、培训课程体系细分如下：

建立并完善包括公司文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。

4、培训实施体系细分如下：

确保公司培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

扩展资料：

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征：

（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。

这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

参考资料来源：百度百科-企业培训体系

企业培训体系第一部分——资源企业培训体系的搭建分三步：第一，理清公司现有岗位，对岗位进行归类，分大类进行课程设置;第二，结合岗位性质，进行课程优化，搭建高中低三层课程;第三，结合讲师资源和课程落地效果，最终确定课程，形成企业培训体系。资源里包括课程体系、讲师体系、培训经费、培训软件等。这些资源都是公司可以显性列出的，大多数培训从业者都没有这些支撑就直接进入运作层面，最后的培训效果都可以预见。企业培训体系第二部分——制度编制一套完整严谨可行的培训制度，从源头保证培训能够正常运转，有制可依。一套完整的培训制度包括员工培训管理、培训资源管理，内外部讲师管理、培训资料管理、培训评估考核管理等各项制度。员工培训管理可以明确界定不同岗位员工需要接受不同层次、不同数量的的课程;培训资源管理可以明晰培训主体，明白培训经费的使用与管理;培训讲师管理可以为内部讲师的成长提供保证，提供资源支撑等。企业培训体系第三部分——运作目前用的较多的培训需求获取方法有问卷调研法、BEI行为访谈法这两种，但实际操作效果并不是很理想，由于工作量大、员工和部门主管培训专业水准参差不齐，所以统计出来的需求并不准确，从而无法落地。目前各行各业都有自身的经营特点，所以获取的需求路径也各不相同，但希望都能准确获取，提升培训水平。要想得到企业培训体系的实际效果，需要在企业中实际运作，并且不断完善，才能得出真正对企业有帮助的企业培训体系。

下面将会具体介绍一下企业培训体系，包括以下几种内容，实际上也是非常明了的，人才培养体系的核心要素是培训体系和文化体系，尤其是培训体系，是人才体系里最直观、最显性的东西。大多数企业，都希望能有完备的企业培训体系，从而形成完备的人才培养体系，为公司的战略发展提供源源不断的人才。企业培训体系第一部分——资源企业培训体系的搭建分三步：第一，理清公司现有岗位，对岗位进行归类，分大类进行课程设置;第二，结合岗位性质，进行课程优化，搭建高中低三层课程;第三，结合讲师资源和课程落地效果，最终确定课程，形成企业培训体系。资源里包括课程体系、讲师体系、培训经费、培训软件等。这些资源都是公司可以显性列出的，大多数培训从业者都没有这些支撑就直接进入运作层面，最后的培训效果都可以预见。企业培训体系第二部分——制度编制一套完整严谨可行的培训制度，从源头保证培训能够正常运转，有制可依。一套完整的培训制度包括员工培训管理、培训资源管理，内外部讲师管理、培训资料管理、培训评估考核管理等各项制度。