紫蝴蝶CYF
本手册分为九个部分。尽管其中也许会有小部分内容的重叠，但从总体上来说，每个部分都可以代表这个专业的一个主要方向：■职场学习■需求的评估和分析■设计与开发高效的学习内容■面授培训：一如既往的重要■电子化学习■培训效果评估■组织层面的学习■学习和绩效职能的管理■学习与绩效工作者本书的所有九部分内容共由49章（中文版为47章）组成，每章均由各领域专家所组成的精英团队编写。由这些知名专家所编写的每个章节内有副栏，专门介绍受人尊敬的业内领袖，或者说是“顶梁柱”式的人物，他们深刻影响着所在章节的内容。这些“名人副栏”描述了他们的成就及其对于职场学习和绩效领域的贡献。当然，其中一些“顶梁柱”式的人物已经对培训行业产生了深远的影响，因此可能会并且令人信服地出现在其他一些章节中。这本书并不适合从头到尾一页不漏地读完。编辑顾问委员会一再强调本书是为解决实践的需要而产生，定位于指南性质——即当从业者、学生、图书管理员或者专家他们需要的时候，可以从这本书中查找到相关信息。如果你需要关于某个主题的总体说明，例如网页学习或者数据收集，翻找目录表你便可以找到相关部分，甚至具体的章节。同样地，如果想获得关于某个行业的专家信息——例如，马尔科姆·诺尔斯(Malcolm Knowles), 托马斯·吉尔伯特(Thomas Gilbert),罗伯特·加涅(Robert Gagné),或者奈德·赫曼(Ned Herrmann)——通过索引可以找到名人副栏，那里有他们个人成就的梗概介绍。书尾附有专业词汇表，可以在那里找到本手册中关键词语的定义。除此之外，随书附赠的光碟提供了额外工具，例如工作表、清单、活动、案例研究等。
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一、 任务场景 ：张三，你是总部新任培训经理，计划如何开展集团的新员工培训项目，你如何看待各分公司的培训情况？ 解析： 张三所在的企业属于大集团，在全国有二三十家分子公司，特别是一线人员操作的工作有危险性，同时也很繁琐，所以每个月都有大量的人员流失和补充。 总结起来有三个方面需要考虑： 1、各分公司新员工大量入职，需要尽快上岗，培训必须跟上 2、 没有统一的教材和规范，新员工培训各搞各的 3、部分公司新员工没有培训就上岗 二、以点带面，首战必胜 大集团的新员工培训也是一个大项目，刚开始开展这个项目，一下子不要铺的太广，选择一个切入点非常重要，所以以新员工最简单的一部分切入，以点带面。 想要将这个大项目做好，新员工切入点一定要做到首战必胜，才会对接下来的整个项目起到良好的带动作用。 所以事情不能急，要按照项目来推动，比如说一个大项目分成六个小项目，每个小项目都环环相扣，把一个大难题分解成几个小目标，一个一个攻克目标，效果就非常好。 那么如何运项目制运作新员工培训呢？ 三、项目制运作新员工培训 1、项目目标（smart） 二三十家分子公司没有统一的标准，所以张三首要的项目目标就是输出新员工培训流程，培训的课件手册，以及最重要的新员工实操流程与标准。 常规理论的企业文化、规章制度培训资料相对比较全面，所以只需要将它稍作整合就可以，但是更实际的实操部分需要花大精力来补充。 理清目标：新员工培训流程，培训课件，新员工实操流程和标准 2、项目5W2H 项目运作的第二块就是运用5W2H的方式对于整个项目进行详细的分析，因为这个新员工培训是集团第一站，所以他不仅很重要，又牵扯到各个部门，不是一个培训部就能完成的。 既然需要配合与借力，那么就需要分析清楚，只有思路先打通，行动效率才会更高。 3、项目分解 对新员工项目进行5W2的分解之后，就会发现哪些是需要与人配合的，哪些是需要上级支持的，哪些是需要分公司执行的，哪些需要同部门一起合力完成的。 将这些都做成一个小项目，环环相扣起来就是新员工大项目。 确认小项目截止时间和主要负责人，全面推动各小项目开展即可。 项目负责人只需要去跟进重要节点和做重要的事情就可以。 四、请业务部门参与方案优化 1、唯有参与，才有认同 这一次新员工培训的重点是实操流程和实操标准的整理和制定，所以一定需要业务部门参与进来，特别是需要一线的骨干以及业务部门老大的支持。 所以先找业务部门老大，进行沟通和达成共识是最重要的模块。 只有业务部门参与进来了，他们才会重视这份资料。 如果资料和现实不匹配，解决不了现实的问题，那就是无用功。 2、表达：目标、需求、价值 和业务部门沟通的逻辑要非常清晰。 第一个要表达新员工培训项目，需要根据一线骨干的实际岗位职责和关键任务梳理培训的框架，明确要培训的理论课程和实际操作课程。 业务部门才是专家，所以内容还是需要业务部门来梳理，所以需要业务老大支持，派出一些一线业务骨干一起参与。 需求就是需要一些分公司的业务骨干和培训专家参与配合。 抽调人员一定会对业务有影响，但要分析利弊给业务部门老大听。 业务部确实是统管各分子公司的业务，当然是以业务为中，这个是全公司的共识。 同时要注意到新员工的流失率非常高，操作失误率也高，原因呢，有部分是因为培训不到位。 所以要降低流失率，减少现场的事故，新员工培训项目的梳理是重中之重。 做这些的好处也是为了业务部门减少成本，减少新员工融入时间，尽快投入工作，提高营业收入，都是为了业务着想啊。 五、师徒制带教技术 几乎所有的公司的一线新晋人员，都是跟着老员工开始熟悉环境，熟悉操作流程，所以师徒制是非常实用的一种技能。 但是有一个问题存在，是不是所有的师傅都天生懂得带徒弟？都能带好徒弟？ 这就是培训经理需要关注的问题。很显然，答案并不是肯定的，所以我们要抓住带教技术这个点，给师傅们进行一系列的培训。 1、什么是带教技术 教会师傅如何更好地带徒弟。带教技术和传统的传帮带有异曲同工之处，“教”是传授知识技能，“带”是带领徒弟掌握要点，顺利胜任岗位。 2、带教任务三大特点 分步骤、有标准、易模仿 3、带教四步骤 讲解分享、亲自示范、反复练习、考核反馈 六、实操技能分解视频拍摄 培训指南中最核心的部分就是实操任务，虽然培训指南中实操任务已经分解清楚，但是并不够具体形象。 文字看起来到底是没有真人演示的生动，所以要拍摄视频，将实操技能全部用真人演示。 每个视频大概十分钟左右，这样连同培训指南和实操视频给到各分子公司，他们模仿起来效果就会非常好。 七、分公司带教师傅（培训主管）培训 将培训指南和实操视频给到各分子公司，任务没有完成。 最重要的是要把人的思想和培训技能给提升到位，所以要开展一期或者两期，关于带教师傅，也就是培训主管的技能培训。 其中有三个价值：1是让他们思想得到统一，2是懂得带教方法，3是熟悉这套培训指南，带着这些资料回去做示范。 八、巡查分公司培训情况 做好了前面的动作，整个新员工培训项目算是告一段落。 但是所有的培训其实都是为了解决问题，提升业绩，所以培训经理不能放松。 虽然各分子公司距离总部非常的远，也要花时间去走访部分的分公司，去看看他们的培训情况，给予指导和肯定，做得好的公司要奖励和表扬，做的不好的公司需要惩戒和提醒。 九、 将培训纳入年终优秀分公司评选考核指标之一 想要让培训走入正规化，领导要重视，培训主管要执行到位，资金要给予充分。 所以想要让培训项目完整的运转，一定要引入绩效考核，也就是将培训纳入到分公司的考核项目里面。 分公司在乎什么，就将培训与什么挂钩，只有分公司的老大重视培训，执行层面落实到位，培训经费花有所值，那么培训效果才会产生。 十、总结 想要做好集团的新员工项目，首先要用项目制运营，要输出《新员工培训指南》，指南应该包括《新员工理论培训手册》和《新员工培训实操指导书》。 其次为了让培训效果更好，需拍摄《实操技能分解视频教程》和开展《带教师傅培训》。 再次，为了更好的了解各地的培训情况，巡查分公司培训是必不可少的动作。 最后，将培训纳入年终优秀分公司评选考核指标之一，将是提高分公司领导重视和支持的最好方式。
