薪酬体系设计培训

1.制定薪酬原则和策略主要工作：确定薪酬价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配策略2.岗位设置与工作分析主要工作：绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系3.岗位评价主要工作：评估企业内各项工作对企业的相对价值4.薪酬调查主要工作：做外部薪酬调查，参照其他企业薪酬水平及时制定和调整本企业薪酬5.工资结构设计主要工作：描绘各项工作的相对价值及形成对应的实付工资之间的关系，形成“工资结构线”6.工资分等级定薪主要工作：将企业内相对价值相近的各项工作合并组成若干工资等级7.工资方案的实施、修正和调整主要工作：修正工资方案实施中出现的问题，根据环境变化和企业战略调整适时调整工资方案这个基本流程中包含的每一个步骤，操作的时候都有需要注意的地方，赋能咨询公司提醒：要注意结合自己企业实际来操作。

『壹』 想考人力资源管理 报考条件 三级： 连续从事本职业工作6年以上 专科学历+3年工作经验内 本科学历+1年工作经验 二级容： 连续从事本职业工作13年以上 三级证书/本科学历+5年工作经验 本科学历+三级证书+4年工作经验 硕士学历+2年工作经验 一级：连续从事本职业工作19年以上 二级证书+3年工作经验+培训结业证 二级证书+4年工作经验 『贰』 求大神回答，可以给报酬 单片机课程任务设计，完成一个小型单片机系统的硬件 这种单片机课程设计，太古老了，八成是十多年以前的老教材了。 都什么年代了，还用2764，6264，8255，8279，这些芯片可能早进博物馆了。 『叁』 求做混凝土课程设计，有报酬 配筋平面图（标注板厚、板中钢筋的直径、间距） 比较通过，我了解 『肆』 薪酬管理课程设计 人才招聘网站可以大致了解各个层次人员的薪酬 『伍』 人力资源管理培训课程主要是些什么内容 一起看看吧！ 人力资源管理师必需的《人力资源岗位证书》 全国《人力资源岗位培训》课程是从最基础的人力资源管理实务操作入手，提升学员人事实务操作能力。学员通过系统学习，掌握人力资源管理工作的基础实务操作技能，了解企业人力资源管理中的常见劳动关系风险及预防技巧，能胜任企业人力资源助理岗位工作，成为人力资源管理师，增加应聘企业人力资源助理岗位的竞争力。 《企业人力资源管理师》（一、二、三级） 国家保留的人力资源行业权威证书，人民日报推荐的21世纪最具含金量的证书之一。 根据上海市人才引进相关文件规定 经济师（人力资源）（中级）职称 高级行政管理师 成为“技术性行政管理专家”必修课程 全国通用 电子注册 终身有效 无须年审 以上三才所介绍的有关上海人力资源管理师培训的课程只是培训班的一小部分，而这些课程，也是大家成为人力资源管理师所必须获得的，至少，你得得到可以上岗的证书。三才认为，有些东西，是值得去付出努力，并为之骄傲的，人力资源管理师就是那样，他比人事管理更加专业化，所以值得付出去成为他。 『陆』 人力资源管理培训薪酬设计方面课程的收获有哪些 一般情来况下，学完课程源就能了解薪酬设计的基本原则和一些方法。 但是也要看是哪家公司的培训，有些只是在表面上讲一堆大道理，回到公司里面还是不能落地。在选择培训公司的时候也要注意。 原则方法、技巧固然重要，经验更是难得。 『柒』 《GIS设计与开发课程设计》 AE开发，任选一题，只要能做出来就行，可以有报酬 我觉得吧，这个不难，还是自己慢慢做吧，顺便问一下，您是哪个大神。、、。 『捌』 目前学个什么技术好 学厨师挺不错的来，门槛自低，零基础都能学会。学厨师没年龄限制，学起来比较简单，只要肯学，用心学，还是比较容易学会，先把基本功打好，跟着老师的方法走就能做很多菜。每年毕业很多初中生、高中生都选择学厨师，主要是看中了厨师以后好就业，工资也不错，而且还能自己创业开店什么的。 『玖』 找人帮我做个数据库课程设计，关键就是代码（RMB报酬也行） 我就是楼主。2楼的说帮我做的，但时间已经过了，经过我多次联系（qq+email,我只知道这2种方式，而且好几次是他在线的）还是没有回复我，更没有把我需要的东西给我，所以，非常遗憾。 『拾』 什么是3E薪资设计，3E具体指的是什么 “3E薪资设计”是张守春老师首创、独创的薪资设计理念与方法，是最具实战意义、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。张老师依据他在联合利华、朗讯等知名制企业工作经验和长期专业咨询经验，整合现代流行的、规范的薪资设计技术与管理理念，在国内首倡“3E薪资设计”。课程生动结合精彩案例和趣味横生的演练（计算机操作演练占课程四分之三时间，在老师带动下逐步设计一家真实公司的薪资结构），使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握3E理论和全套薪资设计技术，课堂学员满意率极高。很多学员在接受培训后即依照课程所学重新设计本公司薪资，获得非常成功的使用效果，得到所在公司领导的高度认可。课程设计非常强地针对国内薪酬体系特点，为企业量身打造，以解决企业实际需要。需要学员自带笔记本电脑，岗位测评要素，实际市场报告与案例。 【课程特点】 操作性极强： 课程中有四分之三的时间是用笔记本电脑手把手教您设计薪资曲线及固定变动工资结构、预算、奖金、调薪、级差、级幅度等等； 案例练习和设计中使用翰威特真实的市场薪资调查报告与数据。 实用性极强： 课程教授的薪资设计十五个步骤，完全都能转化用在企业。学员甚至可以带自己公司的数据来，当场为本公司设计出新的、科学的薪资结构，超出一般咨询公司的设计结果。 很多学员使用本课程教授的薪资设计技术回到企业设计，得到领导好评； 学员通过本培训，掌握时下各大咨询公司及500强企业所采用的薪酬体系设计方法，能成为薪酬设计专业顾问级人才。 【主要内容】 第一部分 薪资管理 ·如何设计全年度薪资、奖金管理体系与政策 ·如何在现有工资总额基础上设计公司的各级薪资结构，并且与工资总额相符 ·如何作薪酬年度预算与调薪预算 ·如何改革薪资结构以获得企业竞争优势 第二部分 3E薪资设计 ·三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响（五个案例） ·3E薪酬体系设计的基本思路 ·如何阅读和使用薪资调查报告（实例） 第三部分 岗位测评 ·四种衡量岗位价值方法 ·选择岗位测评要素与关键岗位时注意的问题 ·什么是Grading Matrix ·点值法（point-factor）岗位测评演练（20分钟） 第四部分 模拟案例实践 手把手教您利用“3E薪资设计软件”为一家真实的公司或学员自己公司设计一套薪资结构 （学员自带笔记本电脑、光驱、鼠标），设计包括下列主要内容： ·级别数量、级差progression、级幅spread、重叠度overlap的算法 ·工资级别、工资曲线、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数 ·如何在电脑上画出规范的“多岗位序列”的薪资曲线 ·如何作薪资曲线的回归拟合，拟合的意义 ·薪资曲线的均匀化和更新 ·如何在薪资设计中使用市场薪资报告的结果 ·如何使用CR来进行年度调薪 ·年度调薪矩阵的设计，如何制定下年度薪资预算 ·奖金发放的三种公式（可解决任何企业的奖金发放问题） ·如何作总分公司、各部门的薪资预算与控制 ·高管人员薪资结构设计特点 ·如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突 第五部分 多种薪资体系分析·skill-based薪资设计 ·3P理论 ·宽幅结构 ·知名咨询公司及张老师所作咨询案例的实际展示、讲解 讲师简介： 张守春（Andrew Zhang）先生，就读于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，曾先后担任世界著名跨国公司“朗讯集团人力资源总部”（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（搜狐、ChinaRen）人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司人事顾问。张先生具有丰富实操经验及海外研究功底，擅长主讲人力资源各模块课程，接受张老师3E薪酬培训的学员已累积三千人。 张老师曾担任的国内人力资源管理咨询项目有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂绩效考核系统改造、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟钨业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控技术有限公司等人力资源项目咨询。 成功案例 部分接受过张老师培训的客户：ABB ，德尔福，清华同方，大唐电讯、新浪、湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司，维讯新科，，现代网络，东方兴业网络教育服务有限责任公司，清华万博，富特波尔容器有限公司，青岛海尔，博科信息产业深圳有限公司，动力源科技，东方信联，北京比特创新技术有限公司，华润置业，四达时代，西门子，杜邦公司，方正科技电脑系统有限公司，中软中心，新锐互动商业网络有限公司，智裕公司，百联网讯，中国国际招标网，明天控股，前锋股份，科健集团，中关村科技，航天二院，中关村数据，四中网校，亚之杰汽车， BHP，北京共创开源软件股份有限公司，瑞和亚太科技，明天控股，卓妍服饰有限公司，精泰电子 (上海)有限公司，默世企业管理咨询有限公司，罗科通讯，石田电子衡器有限公司，魏德米勒电联接国际贸易上海有限公司，上海复旦金仕达，新趋网络科技（上海）有限公司，上海信邦电子，电能成套设备公司，农行软件开发中心，联想集团，中华学习网，华夏新达， NTT，新华通投资发展有限公司，童趣出版有限公司，农总行，百特赛威，恒基伟业，华夏媒体，北京飞机维修工程有限公司，时代创建，新华在线，北京力坚消防设备有限公司，华泰保险，吉通公司，世纪华脉等等. 时 间：2005年9月10-11日 苏州 地 点：苏州市广济路233号长城大厦[3星级]B座3楼 费 用：1980元/人（2天，含课程、资料、午餐、证书费用），如需购买3E软件2000元一套。 学员对象：渴望规范人力资源管理的人力资源总监、经理；薪资福利经理、专员；企业总经理、高层经理等。 付款 A 银行汇款 开户行：上海浦东发展银行民生路支行 开户名：上海奥迈信息科技有限公司 账号：076583-97010154740000853 B 现金收款或现金支票（仅限上海市内） 我们在收到款项后将为您出具发票和办理课程手续，并提供送票上门服务。 报名及咨询 电话：,58215216 传真： 什么叫3E：（External Equity, Internal Equity, Indivaal Equity.）它代表了外部、内部、个体均衡。 外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。 内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。（必须成正比） 个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。个体均衡是通过调薪来实现的。 一般来说，工资的级别不超过24级。3000人以上的企业在18-22级左右，1000—3000人的企业在16-18级左右；500—600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右。 新酬设计15步法： 1．选择20个左右的关键岗位； 2．选择6—7个评估要素；（要素太多容易造成分数太接近） 3．做打分量表； 4．成立评估小组进行岗位测评； 5．把得出来的分数与市场价格做“回归拟合”，（R平方要大于或等于，如果小于那么就要返回第2步，直到数值达到要求为止）； 6．把最小分与最大分分成若干段（也就是有了若干个工资级别）；然后做出职级图，横坐标为职位，竖坐标为级别； 7．计算出各级工资的中点值，中点值=落在该级内岗位的实际工资的平均值、落在该级内岗位的市场价格的平均值； 计算方法：岗位工资相加/岗位人数=每级中点； 8． 得出的结果肯定是锯齿状的，要做光滑化处理；方法是：在Excel中设计处理（简略） 9．调整级差；公式为：本级的终点-下级的终点/下级的终点=？%，就是级差。 10．领先滞后调整：市场的薪金水平正常是按照7%递增的，如果企业战略需要，就可以提前量设计； 11．设计级幅度；公式为：（本级最大值-本级最小值）/本级最小值，也就是本级内 （大-小）/小。高端的人才要留住，所以级幅就大一些，低端的就小一些；对于不可替代的岗位，如专业技术人员，可以允许使用2-3个级别，对中层管理人员可以采取岗位职位不变，但是加薪水做法（也就是可以把管理人员分成1、2、3、4级经理等办法，技术人员也可以分为1、2、3级别）；一般高级幅度在45%--60%，中层岗位幅度在35%--45%，低端岗位在25%——35%； 12．求出各级别的最大、最小值（步骤忽略） 13．求重叠度；如果没有重叠度的话，就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的，重叠度应该在5%--50%之间。公式为：（X大-Y小）/（Y大-Y小）=？ %，这个数应该小于%）%。公司到底需要定多少级别的工资要到这个时间才可以知道。 14．确定固定工资的变动比例 15．对于其他岗位做岗位测评并纳入相应工资级别，采取比较因素法将其他岗位纳入相应岗位中。

一. 薪酬横向设计： 确定员工的薪酬总额中不同薪酬类别的组合方式，以及在其薪酬中各要素所占的比例关系。如基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬的组合方式及各自所占的比例；基本薪酬内部的职务薪酬、能力薪酬和技能薪酬的组合比例;可变薪酬中的短期可变薪酬和长期可变薪酬的组合比例。二.薪酬纵向结构设计：组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量;同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。三.宽带型薪酬设计： 指多个薪酬等级和薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级及相应较宽薪酬变动范围。

薪酬管理是一个较为复杂的专业体系，需要结合市场水平、内部岗位相对价值贡献、员工个人能力素质和业绩贡献等各方面因素而综合设定。深蓝咨询作为专业人力资源激励体系设计机构，经过十余年的实践和总结，形成了系统的薪酬体系设计规范，主要包括以下十个方面：1. 薪酬管理现状调研确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。2. 薪酬策略有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，要根据客户公司实际情况，综合考虑采用什么薪酬策略为优。很多时候我们建议更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。目的：吸引和保留核心人才，稳定基础岗位，同时尽可能保证公司盈利水平。3. 薪酬市场调查确定公司主要的薪酬对标范围，进行行业、区域等薪酬市场水平调查。4. 岗位价值评估确定公司主要付薪因素，制定岗位价值评估方案，并组织实施，根据评估结果确定岗位薪等薪级的划分，实现岗位间的内部相对公平。5. 岗位分类，确定薪酬形式、结构和比例不同类别的岗位，适用的薪酬形式、结构和比例是不同的，如：销售类大多采用较高比例的绩效工资、浮动奖金等来鼓励提升业绩，生产类岗位有很大比例薪酬用计件制的形式来设计，而技术研发类岗位需要综合考虑技术能力、研发成果等来进行结构设计。6. 核定薪酬总额，设定岗位薪酬目标，分解制定薪酬表根据公司发展目标，核定合理的薪酬总额，结合市场调查、岗位价值评估、薪酬结构等，设定各层次岗位的薪酬目标，然后设定中位值、浮动比率、薪酬档级划分等，分解、计算、优化形成薪酬表。7. 员工能力业绩评定制定员工能力业绩评定方案，组织实施，从而确定员工实际能力水平、业绩表现是否能够达到岗位标准？8. 薪酬套改根据员工评定结果，来确定薪酬套改原则，优秀员工、合格员工和不达标的员工应有不同的套改区别，这样才会有更好的激励性和公平性。9. 薪酬核算和平衡套改初步方案形成后，要进行核算，包括薪酬总额、浮动幅度，关注员工个人结果浮动较大的情况是否正常，与各级管理者进行沟通。10. 薪酬方案培训与宣贯要让大家充分理解薪酬方案设计思路、科学合理性，尤其是核心岗位、优秀员工，更要优先沟通，使之理解和接受。