经销商培训管理

不得不说人与人沟通是一件需要技巧的事情，不仅仅是说话这么简单。有的人在说话的时候，能够得到别人的认可，即便是两个人在说话的时候，有不一样的意见，他们也会在表述自己意见的时候，注意自己的方式方法，别人言论不当，也不会面对面的怼别人。不过这几个生肖则不然，当对方言辞不当，或者说错话的时候，他们会毫无留情面的打脸别人，一点面子也不会给的。如果你在生肖牛面前显摆的话，那么最后吃亏的必然是自己。因为生肖牛可不管面子不面子的，他们最注重实际，如果你只是为了标新立异，彰显你的与众不同，不得不说你确确实实找错对象。 他们是那种就事论事的人，如果你过多的修饰，那就不要怪生肖牛不给你面子了。不得不说生肖虎这样的人，认为时间就是生命，他们可不想浪费时间和精力在没有用的事情上了。生肖虎和别人讲话的时候，最喜欢的是简单明了，言简意赅，他们可没有什么耐心，说话就是要陈述一个事实，如果你说话的时候，左右而言他，始终说不到重点的话，生肖虎可就分分钟发飙了。生肖虎不希望你说一些没必要的话，喜欢切入主题，讲主要内容，否则生肖虎分分钟怼你，让你吃不了兜着走。要摆正心态，要坚持你的做法。如果别人不给你脸你也不给别人脸，你就会变成这个邪恶社会的一员，当然这是不好的。坚持自我，至少，你还收住了你的一片净土。以上几句话，在生活中是不是经常的听到？有些人遇到不愉快的事情后，会第一时间把责任推脱到了别人身上，把发生的事，撇清的跟自己没有半点关系！他们不会反思自己的问题，而是指责！永远不愿承认自己的过错。有一次我逛超市的时候，遇到了一位妈妈和婆婆领着孩子购物，这时婆婆从背包里拿出一个奶瓶喂孩子，没想到一不小心手滑了一下打碎了奶瓶，这时婆婆愤怒的冲着儿媳妇吼道。以上几句话，在生活中是不是经常的听到？有些人遇到不愉快的事情后，会第一时间把责任推脱到了别人身上，把发生的事，撇清的跟自己没有半点关系！他们不会反思自己的问题，而是指责！永远不愿承认自己的过错。有一次我逛超市的时候，遇到了一位妈妈和婆婆领着孩子购物，这时婆婆从背包里拿出一个奶瓶喂孩子，没想到一不小心手滑了一下打碎了奶瓶，这时婆婆愤怒的冲着儿媳妇吼道。

11、在公司各产品线高度融合的情况下，应该将培训部定位于公司一级部门，从而形成在公司层面对经销商的全面、立体式培训22.打造《商学院》品牌，将技术、销售、管理、人资、财务、行业发展等等内容统统融合进学院的培训大纲中，形成综合的、可持续性的输出33.打造集公司、媒体、用户、经销商、合作伙伴等多维度的培训体系44.形成业内首家经销商类的咨询体系，将公司体系内除培训部之外，第二个主要针对经销商的品牌营销窗口55.将经销商分级，按照等级进行分类，如（初级，中级，高级，VIP等），然后按照不同等级进行不同的培训和指导。

经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展；而经销商与厂商的配合度除了与其自身的素质、利益有关系外，还与厂商主动的宣贯性培训有关。通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。联想集团本来是既做渠道销售，也做直销的，但90年代末，联想取消了直销团队，倾力于渠道工作，不断培训，共同提高，终于将联想送上了国际舞台。正如平安保险董事长、总经理马明哲说：“明明有桥，为什么还要摸着石头过河呢？”，所以我们明明可以通过培训快速强化经销商联盟，又为什么要另寻他途呢？现下，经销商培训已浙成时尚，因为企业从中尝到了甜头。在我的身边，上海某大型文具生产企业去年八月召开首届经销商大会宣贯五年战略规划，同时借培训师之口为经销商“洗脑”，增加了经销商长远、共赢、忠诚意识。2005年1月，一家世界500强的空调部件供应企业为其经销商（某知名空调整机生产企业）提供营销技巧培训，从实战技巧上帮助了这家经销商团队的迅速成长。最近有不少企业希望我为他们进行经销商技能培训也同样说明这一点！那么，经销商培训应该培训些什么内容呢？我想做市场就得考虑消费者的需求！经销商的需求是什么？应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”！对于经销商内部的决策者，重点是经营理念和管理策略培训，因为大多数的经销商都在“投石问路，步履蹒跚”，希望尽快得到指点；而对于执行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都从基层提拔，他们一般没有接受过系统的管理技能训练，因此往往自己能做好但管不好下属——他们需要管理技能训练；再如普通销售员，企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训，却不注重销售人员销售技能培训，这样，他们就需要销售技能训练，否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好！具体该为经销商培训些什么内容呢？我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总，并进行排序，选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。接下来，应该进行培训的组织工作了。组织工作我们可以从如下几个维度进行思考：1、经销商沟通：因为经销商毕竟不是自己公司，所以事前必须协调好接口人、时间、地点、相应资源及其它相关事项。2、资源的申请/预算：到底要花多少钱，首先企业得做一个可承受的上限，然后了解培训行业的费用标准并选择一位“性价比”相对适宜的讲师主讲。需要注意的是：若费用比较贵或培训频率比较高，需事先说服经销商出一部分资源。另外，在向自己公司申请资源时，一定要向领导分析投入产出比，描绘培训后的种种好处，并且一定要形成书面文字而不仅是口头表达，否则想要到资源是很难的。3、内部的协调：尽量说服领导出面或以领导的名义（在领导同意的情况下）协调内部关系。4、讲师的筛选：找一家专业的咨询机构、推荐专业、对口的讲师；要尽可能得到讲师授课质量保证手段或听其试讲，并在合同中注明讲师考评与付款挂钩方式。5、审查培训设计：审查时重点关注设置的针对性，若是对任何企业都适用的方案，就立即退还。6、与培训公司签约：注重违约责任的条款要事先注明，以防临场换讲师等问题的发生。7、现场组织：开场作好引导，中场作好助教。在讲师授课其间，了解学员感受，适时向讲师反馈经销商意见或建议，并做好经销商的接待工作。为了防止诸多问题的发生，建议时刻关注培训的以下几个方面：1、反映层面：课程演绎要好听，学员爱听，深入浅出，引人入胜。为此可以要求试听讲师或者看讲师影像资料等。另外，在授课形式上要丰富多样，互动。而且场地选在经销商相对不熟悉、不能到处跑动的封闭场所进行。2、学习层面：讲师知识链的设计要系统化、模块化。系统化保证经销商能听到一套完事的课程，模块化可令课程线索变得更明晰，容易吸收。3、行为层面：即要求课程能对经销商产生行为上的影响。经销商动与不动，首先要看课程内容有没有打动他们，因此课程设置必须要有冲击观念的“亮点”；其次，在设置亮点的基础上，讲师还得为学员准备简单易行的表格或实战工具，否则课程只能是“天马行空”，听着好听用不起来，本来实战的课程也变得空洞化。4、绩效层面：注重课程的辅导。因为任何课程的培训都不可能立竿见影，培训要落到实处就得要求经销商在工作中将实用地培训用起来，培训组织者则实施监督。当然，最好事前就与讲师约定一月内再进行回访（坐谈），解答经销商实战中碰到的种种问题，教学相长，无往不利