下一个路岔
首先,在领导职务上是配角,在分管工作中是主角。相对于正职而言,副职无疑是配角,处于从属和辅助地位。但在其分管辖范围内,又要唱主角,扮演主要角色。这既是副职在班子中所处地位的客观要求,又是发挥副职应有作用的内涵所在。其次,在宏观决策上是配角,在参谋建议时是主角,在宏观决策的最后拍板问题上,正职是起关键作用的负主要责任者,无疑正职是主角,副职是配角。但是,正职正确的决策离不开副职的支持和参谋。因为就某一方面工作来讲,分管的副职总比负责全面工作的正职了解的情况多,掌握的资料多,因而最有发言权。副职提供的情况全面与否,客观与否,准确与否,建议是否正确,对正职决策都会产生重要影响。因此,从提供情况、出主意、当参谋这个角度讲,副职又是主角。第三,在全局工作中是配角,在单项工作上是主角。副职在领导班子中都有明确而具体的分工,就全面工作来讲,副职只对其中的某一方面或某一工作负责,是配角,而对某一方面或某一项工作而言,副职又总是处于具体把关的主体地位,是主角。第四,在形成核心方面是配角,在维护团结上是主角。正职对于班子的团结应该起到核心和凝聚作用,否则就形不成向心力和战斗力。副职能力再强,也不能另搞核心。从这点上讲,副职只能当配角。但在维护班子团结方面,副职也负有不可推卸的责任,要做团结的模范和表率。第五,在涉及名利时是配角,在排忧解难是主角。在领导活动中,正职的工作没有副职配合不行,但人们往往把功劳都记在正职头上,这就要求副职在功名面前甘当配角。同时,在各种矛盾出现时,在需要排忧解难时,副职要勇于引火烧身,冲锋陷阵,充当主角。副职的角色特征表明,副职的地位和职责具有一种显着的非均衡特性。在实际工作中,副职在主动大胆工作的同时,脑子是一定要有“到位不越位”的观念,在正职的领导下要讲究以下配合艺术:(1)思考问题应换位。行为受思想支配。副职要配合好正职开展工作,必须跳出副职的思维定势,善于换位思考,设身处地站在正职的角度考虑,以使自已的思想更成熟,看问题更全面,把握事物更准确。副职往往容易出现三种情况:一是过分强调所分管工作的重要性,总想在人力、物力和财力方面多争一点,要求正职给予重点倾斜,若未如愿,心中有气;二是过分溺爱所分管条线的“属下”,总想为他们争荣誉、争地位、争待遇;三是对自已的实际问题有时看得过重,向正职提过分要求,若未解决,就发牢骚。正职处在总揽全局的位置,各个部门、各类人员都要关照到,副职如果一味如此,就会让正职很为难。这就要求副职必须具有科学的整体观、系统观,要善于进行整体分析和系统决策,做到小目标服从大目标,不去追求某个局部上的最佳,而要追求系统的整体效益。因此,副职要拓宽视野,进行换位思考,设身处地为正职着想,做到不提让正职为难的问题。其次,自觉理顺情绪,设身处地不使正职犯难。在实际工作中,正副职之间有意见分歧是十分正常的,有了意见分歧就需要正确处理。作为副职,要主动检查自已的意见是否正确,时机是否对头,要站在正职的立场上审视自己工作的位置和要求,努力形成与上级意图趋于一致或吻合的工作思路,自觉理顺思想情绪,并且以积极的态度去执行正职的决定。再次,注意当好“后卫”,设身处地去为正职解难。在工作中,经常会有一些特殊情况和棘手问题困扰着正职。这时,副职要主动为正职排扰解难,当好“后卫”。要主动将困难揽过来,不分你我,大胆解难;在正职处在矛盾焦点上,一时难以解脱时,副职要主动出面,为正职“挡驾护航”。(2)履行职责要到位。正职需要的是有思想、能干肯干,遇事不推诿、不耍滑的得力助手,而不是唯唯诺诺的“庸人”和躲躲闪闪的“滑人”。这就要求副职领导必须是实于型人物,必须是善于指挥并通过自己的有效指挥使决策得以完善执行的领导者。因此作为副职应做到:一是做好本职工作,为正职实现整体目标给予有力支持。副职按照自己的工作职责和分管的工作,把自己的本职工作做好,在其位,谋其政,负其责,用其权,工作到位,就是对正职最实际的支持。对于自己分管工作中的问题,只要一经正职或集体决策,副职就要拿出将帅风格,挺身而出,全力组织实施,带领部属按时保质保量完成任务。遇到棘手难题,要沉着冷静、多谋善断、妥善处置,即使对那些明知自己无力解决好的问题,也要主动接触、摸清情况、找准症结,为正职正确处理奠定基础。二是参与集体领导,为正职实施科学决策提供充分依据。正职承担着集中“一班人”智慧作出决策的责任。副职作为领导班子的一名成员,在集体决策活动中,要有“实事求是”的精神,要对每项需要集体决策的工作进行理性思考,敢于发表自己的意见和建议。特别是对自己分管工作方面的问题,应在调查研究的基础上,首先提出有独到见解,又能解决问题的方案。以丰富集体智慧拓展正职思路,让正职从容考虑,全盘筹划,从而求得科学决策。研究工作时,副职要与正职交换看法,共同磋商,说真话,以诚相见,而决不能随声附和。当发现正职的决策、指示、意见不符合客观实际时,应积极向正职反映,申述看法,敦请正职修改指示决定。副职对正职大胆发表自己的意见,大胆进言,要讲究方法,注意场合,考虑效果,尽量做到“忠言顺耳”、“良药”可口。三是协调各种关系,为正职顺利开展工作创造良好条件。(3)主动配合去补位。一要善于及时通气,在个别交流中补位,给正职不太熟悉的工作以补充,补其所短。二要乐于拾遗补阙,在具体工作中补位。正职作为主持单位全面工作的领导,客观上要求其弹好“钢琴”对各项工作都要兼顾到,但在具体工作中,由于情况的千差万别和受各种因素的制约,是很难做得十分周全的,这就要靠副职主动去补位。工作出现了遗漏、失误、偏差时,副职要及时给正职提建议,提醒正职,或及时采取有效补救措施予以纠正。使正副职之间长短互补,刚柔相济,形成团结合作的局面,充分发挥班子的整体功能。三是勇于承担责任,在敢于打头阵中补缺。当正职与群众之间产生误解和矛盾时,要主动做调解人,甚至挺身而出,承受来自群众的误解性批评和指责,以保护正职的工作诚信。对得罪人的事,要敢于唱“黑脸”,敢于负责,大胆处理,而不能往正职身上推;对有风险的事,要想在前,干在先,不能一开始便把正职推向前台。如果副职能把矛盾及时化解,也就避免了正职分心,花费时间和精力;如果副职解决得不彻底或不能解决,也为正职留下了分析和思考的时间,提供了解决问题的经验教训,留下了回旋缓冲的余地。(4)找准坐标不越位。作为正职的助手,副职必须找准自己的位置,注意突出正职的形象,树立以正职为核心的意识。要尊重正职,对正职布置的任务,要尽心尽责地完成,件件有着落、有回音。要自觉做到在各种场合都维护好正职的形象;要加强汇报,始终将主要工作置于正职的掌握之中。对分管工作上所组织的重大活动,要请正职到场。副职不得把分管工作视为自己的“势力范围”,搞独断专行,不允许对正职封锁消息、汇报虚假情况,不决定未经正职同意的重大问题,将工作始终置于正职的掌握之中;要推功揽过,始终防止正职处于尴尬的境地。副职不仅要具备
石头脾气
团队培训计划方案
团队培训计划方案。在职场上，一个团队是可以发挥出很大的力量的，公司应该对团队进行一定的培训，让团队更加强大。那么接下来就由我带大家详细的了解下团队培训计划方案的相关内容。
XX集团有限公司建立于xxx年，是一家集XXXXXXXXXXXX为一体的综合性民营企业集团。截止目前公司现有员工将近500人，分子公司6家(不含外围单位)。伴随着集团发展规模的扩大，迫切需要健全完善的培训管理制度和培训体系来促进集团和分子公司的发展壮大。结合XX集团目前的发展现状，xxx年的培训计划大概分为以下资料：
一、XX大讲堂
二、专题培训
三、新员工培训
四、集团总部员工活动
五、大学生培养体系建立
六、内部讲师体系的搭建工作
七、外部培训
XX集团xxx年年度培训计划表
一、XX大讲堂
XX大讲堂作为XX集团培养中高层人才梯队和公司骨干的重要方式，就应被列为公司的重点培训计划。公司中高层和骨干类员工培训就应把培训的方向放在领导力、团队建设和员工管理等上面。具体需要结合集团公司xxx年度的公司发展战略和经营方针来制定适宜的培训计划。
结合《XX培训管理制度》，制定《XX大讲堂管理制度》，从需求确定、参训人员选拔、课程讲师确定、会议组织、后续跟踪、档案管理等各个方面来规范XX大讲堂的组织。
1、培训周期
推荐以季度为单位，一次最少一天;
2、培训方式
以内训为主，兼顾外训等多种培训方式;
3、培训流程
培训开始前一月，由人力资源中心牵头对公司中层进行培训需求调查，了解集团及各分子公司中高层的培训需求，再结合集团发展战略和经营方针，确定新一期的XX大讲堂培训资料，报集团董事长审批。根据确定后的方案，选取适宜的培训机构和讲师。
4、培训课程简介
5、根据培训状况，后期可根据培训资料安排后续的跟进工作，如安排培训沙龙分享、读书会、拓展训练等方式进行强化。
二、专题培训
专题培训是各业务部门/单位务必要进行的培训，对于提高部门员工的专业知识和职业素养起到很关键的作用。在专题培训中，各业务部门/单位负责人是培训的第一负责人，需要去了解员工的需求，针对员工的需求安排相对应的培训课程并进行考核，人力资源中心起到协调、监督和指导的作用，配合各业务部门/单位完成其培训任务。
专题培训根据各部门的需求来定，大概分为人力资源类、经营管理类、财务类、技术类、项目拓展类、设计类、营销类等。
结合集团公司《XX集团培训管理制度》，各单位结合自己的状况制定《XX公司培训管理制度》，并按照制度执行;
按照集团统一要求，制定季度/月度培训计划，并照计划执行，月度考核;
3、按照集团要求，选拔子公司内部讲师，并按照要求开发课件;
4、配合集团总部，完成分子公司例行培训;
……
三、新员工培训
新员工是公司发展的重要力量，新员工培训能让员工快速了解XX集团的发展历程、企业文化和公司的各项规章制度，以便于其快速适应公司的发展，融入XX这个大家庭。故要求新员工入职务必参加新员工培训，否则不予转正。新员工培训由集团人力资源中心统筹安排。
按照人数的`多少，将新员工培训分为以下两种状况
(一)临时性新员工培训(适用于单人或者人数较少的状况)
1、企业文化及制度培训
因员工入职时间的不统一性，无法确保学员均在月底入职，故当员工入职当天，由分子公司综合管理部安排专人(集团由人力资源中心/部门人事对接人)对员工进行不少于1个小时的企业文化及制度讲解，让员工对公司状况有基本的了解，等到月底统一培训时，再做详细介绍。
2、部门负责人谈话
上述培训结束之后，由新员工所在部门负责人/主管对员工进行不少于30分钟的谈话，向其介绍部门的状况及员工岗位职责。
3、部门员工介绍
新员工所在部门负责人/主管安排专人带领新员工给同事进行介绍，并为其准备工位所需物品等材料。如果条件允许，可在部门会议上进行介绍。
人力资源中心会不定时抽查新员工满意程度，对于完成好的单位或者部门进行表扬，对完成不好的单位或部门进行批评，并限期整改。
(二)常规类新员工培训(适用于集团人数较多类培训)
1、时间安排
原则上每月举行一期，一期一天。
2、参训人员
当月入职的新员工。
3、培训资料
4、培训地点
集团总部5楼会议室
培训结束后，对培训讲师的授课水平进行评估，以此作为内部讲师课时费发放的标准，并对其以后的授课水平提出建设性意见;对新员工进行测试，以此作为其是否转正的依据。
四、集团总部员工活动
(一)活动背景
1、公司办公区域较大且部门较多，沟通交流较少;
2、公司老员工和新员工之间构成代沟;
3、公司之前组织的活动较少，整体呈现不出用心向上的氛围;
(二)活动目的
加强同事之间的沟通交流，活跃公司氛围，打造公司“家”文化，以加强部门之间以及跨部门之间的沟通合作。
(三)活动方案
1、员工生日会
频率：原则一月举行一次且当月过生日人数在3人以上;
时间：每月第三周周四下午16:00-17:30;
主持部门：人力资源中心/总裁办
参与人员：过生日人员、总部职能部门每部门2人以上;
形式：将每月从月初到月末过生日的员工集合在一块，举行生日会;
预算：100元/人
活动资料：
需准备材料：
蛋糕、小礼品、游戏道具、相机、生日快乐歌音乐。
2、季度运动会
时间：每季度最后一个月的月中，半天时间
参加人员：集团总部员工
比赛形式：设置多个项目进行比赛，如乒乓球、篮球、拔河比赛、跳绳比赛等，在比赛中获得名次较好的员工进行物质或者精神奖励。
具体以季度运动会活动方案为准。
3、外部团体群众活动
根据活动主办方的安排，由总裁办或者人力资源中心在公司发出报名通知，公司统一员工参加活动，提高员工的身体素质，如马拉松比赛、植树节活动等。
4、文艺类赛事活动
为了让员工发挥其特长及优势，可不定时举行各类文艺类比赛，如书法比
赛、摄影大赛、诗歌朗诵比赛、演讲比赛等;也可在重大节日安排文艺演出活动，鼓励员工参与。
(四)分子公司活动安排
各分子公司根据集团的方案，灵活安排分子公司的员工活动，真正起到加强员工沟通交流、提高凝聚力的作用。
五、大学生培养体系建立
伴随着时代的进步和社会的发展，大学生日益成为各大企业争夺人才的焦点，事实证明，完善的大学生培养体系能激活公司现有的人才机制，为公司储备后续公司发展所需要的人才。同样，要建立完善有效的大学生培养体系，需要公司各个层级给予大力支持，个性是公司的中高层管理人员，肩负着培养大学生的导师职责，更就应重视此项制度的建立。
(一)培训时间及安排
(二)培训要求
1、各部门负责人和导师均需为公司中层及以上领导;
2、各导师需要签订培养协议，员工后期的培养和导师的绩效、薪酬等挂钩;
3、员工的月底计划和总结需要导师认真阅读并给予指导性意见，确保培训计划和培训总结不流于形式;
4、定期对导师的培养状况进行评比，对优秀的导师进行奖励，对不合格的导师进行轮换，确定导师制落到实处;
5、员工定岗定薪状况和员工在培养期间的表现挂钩。
六、内部讲师体系的搭建工作
越来越多的企业开始重视内部讲师的重要性，并用心在公司内部建立自己的内部讲师。内部讲师熟悉公司现状，能够结合公司的状况进行相对应的培训，培训资料更加贴近于实战，便于员工在工作中有效运用。
内部讲师体系的建立主要分为以下方面：
(一)内部讲师的选拔
1、条件要求：认同XX集团企业文化;从事本职工作3年以上，入司1年以上;有基本的演讲和语言表达技巧;乐于分享等。
2、采取部门推荐和员工自荐的方式进行，填写好内部讲师申请表报人力资源中心进行审核;
3、透过审核的员工准备10-30分钟PPT任意主题做试讲，由专业评审团进行评审，最后确定内部讲师人员;
4、颁发董事长签字盖章的XX集团内部讲师聘书，享受内部讲师福利措施。
(二)内部讲师的培养
1、对内部讲师进行专业的TTT课程培训，提升内部讲师的专业技巧和授课潜力;
2、组织内部讲师分享沙龙和读书会，提升内部讲师分享潜力;
(三)内部讲师的激励考核
1、对内部讲师授课，按照《XX集团培训管理制度》进行课时奖励，根据效果评估反馈表进行不同的课时激励政策;
2、年底统一评选优秀的内部讲师，颁发年度优秀内部讲师证书，并进行现金奖励;
3、优先参加外部培训课程;
4、和晋升挂钩;
(四)内部讲师的轮换
对于没有到达考核标准的内部讲师进行淘汰轮换，确保内部讲师资源的充足。
七、外部培训
因公司经营发展需要，为了满足多层次的培训需要，部门或者个人提出培训需求，报相关领导签字，并报备人力资源中心，由人力资源中心联系外训机构或者本人联系经人力资源中心审批后执行，按照《XX集团培训管理制度》签订培训服务期协议。
人力资源中心
xxx年12月xx日
培训计划方案
一、培训目的
1、消除新员工陌生感，达成对公司文化，价值观、发展战略的认知和认同。
了解公司的各项规章制度及提供的各种福利制度，帮助各们新进员工清楚了解自己的权益与责任。
强化新进员工的责任意识和主人翁的精神。
二、培训对象
公司新入职员工
三、培训方式
由综合部制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课及视频播放、讨论、参观的形式对企业文化、员工手册、OA办公平台的使用等方面进行培训。
四、培训地点
公司会议室。需提前了解会议室的使用情况，保证培训场地的使用不发生冲突。
五、培训内容
1、企业文化
2、员工手册
3、OA办公平台使用方法
六、培训资料准备
新入职人员录用资料、新放职人员及参培人员签到表、公司企业文化宣传资料、员工手册、OA平台使用说明
七、培训实施
1、综合部领导致词
2、培训主管自我介绍和新员工自我介绍
3、宣读培训纪律
4、根据培训内容进行逐步讲解
5、培训评估与考核
八、培训后期跟进
1、培训主管根据培训评估进行培训方案改进
2、培训主管根据新进员工培训考核成绩进行汇总和存档
优质考试培训问答知识库
