会计ksf

如何设计财务经理的薪酬绩效，盘活管理人才升华企业绩效？一、对一般性的财务岗位的指导原则：深入广出、以价核薪。1、细化工作项目；2、对重要项目定价；3、拟定工作标准与要求；4、厘清各重要职责的核心价值；5、向内深挖需求与目标；6、不断增加新的价值点；7、以价值定位实施职业规划。二、管理层岗位用KSF模式，执行操作层岗位用PPV模式：总结：财务人员要加工资，或者能达到更高工作标准，或者能实现更多的价值点。财务经理的薪酬绩效设计模式：KSF（薪酬全绩效模式）经常有很多人说，财务经理作为二线管理层，很难提取指标，不好考核，所以只能选择一些评价评估类或过程的指标，类如：工作态度、领导力、满意度、准确度、及时性等。事实上，由于企业对财务部门的工作缺乏规范、要求，所以导致财务经理成为一个完全的执行者，只能面对过程性的工作结果，无法担当更大的价值。

1、KSF法分解与设定KPI详解（1）KSF方法的作用KSF的方法在中国广大中小企业是使用是有变形的，因为很多中小企业并没有所谓企业愿景和战略。在实操过程中，企业和人力资源部往往将年度业绩指标代替了企业愿景和战略，形成了缩减版的KSF方法。基于KSF方法的原理，我们先作对企业愿景和战略分解进行了解：具体来说，用关键成功要素（KSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成目标，使用KSF与KPI，使得目标可以计量并因此可以有效控制目标的执行。关键成功要素（KSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，关键绩效指标（KPI）则是对KSF进行定量的标准工具。（2）目标-KSF-KPI是什么（3）关键因素的选择关键成功因素可以从企业策略目标引伸而来。

绩效考核中，业务部门比如生产、销售、商务的考核很容易，因为工作内容与结果很容易量化，并且直接支撑经营中的业务目标，而后台职能支持部门绩效考核往往是企业绩效管理中常常失效的板块，比如其常常考核结果无法支撑公司经营管理都是自说自话、比如其阶段性工作很难量化、比如考核落地执行时考核落入细节变得考核芝麻蒜皮的日常工作。

这是由于后台职能类工作本身在价值链上其创造价值是间接体现的，也就是销售业绩完成的好与坏有职能管理的功劳，但并不直接体现。再者，很多公司的经营目标梳理时往往注重财务指标而忽略管理质指标，从而在职能部门的目标分解上缺失方向性的引导，最后变成被动服务性的部门：领导要什么就做什么、其他部门需要什么服务就提供什么，最终体现在绩效上就成了一种附属看不到价值、都是日常的鸡毛蒜皮。

所以，职能部门绩效考核体系的设计，应当是从上至下、从宏观到具体、从中期到短期的考核：

绩效考核本身不分职能都应该是至上而下，这是承接公司经营目标的正确绩效思想，但是企业在发展过程中尤其在规模比较小的时候、管理不是很科学的时候，公司的经营目标往往只有财务目标，而缺乏管理目标。这时候职能部门的年度重点、工作目标、年度总绩效目标往往就是个别项目、某些单个任务，其余就是职能部门的自说自话自己拍脑袋，最后做出来的东西也很难得到决策者的认同。

所以，反过来看，职能部门的绩效考核本身也应当是从决策者开始，从公司的经营目标就去 探索 思考，才能从上而下的梳理出合理的职能部门绩效目标。

比较系统的从顶层开始构建职能领域的绩效目标常用的工具就是BSC（平衡记分卡），其中有两个核心部分内部业务流程及学习与成长，则是与人力、财务、运营等后台部门高度相关甚至直接关系的指标维度。

通过用战略地图、KSF的方式将相关维度进行可实现性的层层分解，这要求最高决策者在经营视角上就以发展的眼光来看待当前组织内部的业务流程、学习发展问题，当前的业务流程在明年、后年的业务目标上是否能支撑、员工的能力是否能够满足业务需求。恰恰获取这些信息来决策又是反向的，是从下至上来汇总分析相关信息数据所得。

经营目标肢解至部门维度后就形成了部门的绩效目标方向、再次分解还能到岗位的绩效目标方向。没有最高决策者对管理目标的系统认知，职能部门就找不到其所属领域的业务方向，更谈不上绩效目标，只能流于日常管理。

经营目标打的彻底分解后，对于职能部门而言仍旧会是一个比较宏观的指标体系，比如人力资源部门会有年度的离职率、效能、效率、人才配置等指标，这些指标是目标、方向，再往细化维度分解才是支撑每个任务目标的具体工作任务，这时候分解成为任务后才让目标变得可落地，比如人力资源离职率的降低最后就成为了管理流程改善、管理能力提升、福利改善等，具体的管理改善提升又成为了更为具体的培训、某些活动、某些任务等具体行为。

从宏观到具体的过程，是让智能目标落地的过程，而在考核上最终体现出来不仅仅是考核到具体行为、具体任务项目的进程结果，本身上升到部门管理者上其对管理结果仍旧负责。比如人力资源部门负责人，其具体上仍旧会考核期分解下来的各项任务完成情况，但对结果的离职率、效率效能也要考核，只是在权重上有所不同。（一般作为管理者对结果负责，在目标结果层面考核权重较大，具体任务是其实现目标的手段，应当给予其一定弹性空间，所以权重较低）

有梳理目标从宏观到具体的绩效考核与没有梳理目标的日常任务鸡毛蒜皮的考核最大的差别在于前者是对经营目标负责的层层分解有方向、有目的的任务，而后者是因其他部门需求而无序产生的需求。

如果说业务部门可以定期考核业务完成情况即可，那么职能部门是必须从中期考核再到短期考核的。中期考核是至少半年或者年度的考核，如果没有中期目标考核单纯对分解而成的任务与项目进行考核，就很可能在目标达成上发生偏差甚至不足。

因为本身目标达成上分解成为任务层，其随着职能部门管理者再审的视野、经验、知识、技能水平不同而不同，也许换一个人任职其思路完全不同，分解而成的具体项目任务也大不同，这也就意味着具体任务项目支撑目标的效果是有一定风险的。当除了短期月度的考核外，再进行中期甚至中期与短期之间的季度考核，则能够对风险发生较大情形时的任务项目方案进行纠偏或者调整，以确保支撑职能目标。

而，如果只进行中期长期考核，缺乏对项目任务短期的考核则又对过程无法保障，甚至对于保障目标的过程效果无法评估，从而当中期评估目标达成效果时已经是结果再来考核失去了纠偏的意义。

所以，中期考核与短期考核相结合才是考核的最佳周期方式。

综上，职能部门的考核从考核思想上应当是从高层决策者在目标上进行规划性思考去挖掘分体，找到目标，用目标来分解成为职能部门的目标，不要让职能部门成为被动式输出的部门。

其次，从宏观到具体、从中期到短期的进行目标分解、任务分解、考核分解，让短期保证中期、让宏观管控具体。

绩效考核的核心是：目标、标准、评价、兑现。办公室和财务部门进行绩效考核的难点是：将看似不可以量化的工作，结合目标进行工作量化，再辅以“ 实在 ”的激励政策。只要实现工作关联目标、可量化评价，就能实现有效的绩效管理。

任何组织的存在首先都有目标，经营性质有经营指标、管理机构有管控目标、服务性质有服务诉求、公益性质有发展目标

办公室和财务部门的绩效“不好制定”的第1个难点，就是：目标缩小在职能层面、没有关联组织的“终极目标”或者叫“大目标”。

假如：经营集团的目标是业绩增长、而集团办公室的小目标是服务领导、财务部门是做好账目，那绩效考核就算是“有”，也是形同虚设。

有一号话叫“兵马未动、粮草先行”、还有一句话叫“运筹帷幄、决胜千里”。这俩句话就是指非一线作战团队，在围绕组织目标下，应起到的、能起到的作用。

工作绩效考核唯有量化的标准，才是可执行和评估的标准。量化就需要参照物和权重分配。

办公室和财务部门的绩效“不好制定”的第2个难点，就是标准：参照物缩小在部门职能职责范围内，脱离组织“终极目标”或者叫“大目标”。

假如，经营性质组织的人力资源部门的考核将“招人的频次/人次/学历”，行政采购部门将“降低办公成本”，后勤食堂将“降低餐标”，财务部将“账目完成率”作为量化的标准。那么完蛋了！还不如不要绩效考核，可能是倒帮忙。

然而，人力资源部门将招聘到优秀人才加入销售团队给组织“带来的业绩增长”，行政采购部门既不是将价格比、也不是性能比、而是将物资的“性价比”和使用部门的“满意度”，财务部将“资金周转率、资金利用率、闲置资金有效盘活率”作为量化的标准。那么，这个考核标准和评价“量化”就是可行的。

量化的标准，既可以是针对“效率、效能”，也可以是针对“品质、质量、满意度、钱生钱”。无论哪一种，都不能离开“用户思维”和偏离“组织目标”。

实现不知道如何量化，干脆“简单粗爆”地关联组织目标的“完成率、实现度”，培养出用户思维后，再科学精准的制定，算了！

令行禁止的前提是：诚实守信。销售类型的绩效、或者计件提成的工资组合，之所以能激励员工的自主性和斗志，主要是员工“眼睛看的到、口袋钞票数的着”。

绩效管理有没有价值、能不能产生作用，核心除了“明确的目标、具体的标准、可量化的评价”，最重要的一点是激励政策要“实在”。

许多组织，将“工资拆开两块”，一为固定工资、一为绩效工资。如果，组织诞生之初就这么设计，倒是“问题不大”。如果，组织是改革过程中改变的，那就要小心了。很容易因为执行过程出现“扣多奖少”，而变成“变相降工资”，让员工更加离心离德。

正确的做法：①增加的部分要“看的见摸的着”，②增加的部分要“刺激”。

总结，办公室和财务部门进行绩效考核的方法是：①目标关联“组织大目标”、②考核标准和评价标准都要量化、③绩效不能是变相降工资或走过场、④激励政策“看的见、摸的着”且有刺激性。

说白了，绩效考核就是想抽你的血以饱私欲的贪得不厌地肥己，用权谋私的先予于给然后剥削压迫！

利益等价，剥削与被剥削是互为利用的心甘，而压榨就是过分。分配按劳按需按能地选择而获得工酬，是对等互为利用。而徒增绩效考核，难不成工酬开价失算后的推翻，否的。而是真正的自己所眷养的寄生关系，新旧利益者的争夺交量。什么是信用诚意基本的公平法则――薪酬扭曲唯我利益是从的恶劣行径开启。双向选择择优录用以工酬定位了，不行不适用以市场法则可以辞退，可以再聘。然以绩效考核就是武大郎开店，混蛋作为，以为能力了。

看到这个问题，不得不佩服题主，因为这个问题，回答起来比较吃力，但作为一个职场领域的我【@胡参谋】，还是愿意付出一段时间来为你解答疑惑，当然也希望能够帮助到有此需求的人。

首先咱们来聊聊如何对办公室人员进行绩效考核吧：

设计量化考核指标，首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。

对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。

真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障，设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。

财务绩效考核，首先要确定被考核的人员，比如财务部经理、主管、会计人员以及出纳。

注： 由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等，此项考核占总考核分数的10%。

1、A级（优秀级）95—100分

2、B级（良好级）80—94分

3、C级（合格级）65—79分

4、D级（较差级）60—64分

5、E级（极差级）59分以下

不是不能量化，只是没有找到方法。

现在绩效考核很热门，各个公司盲目的进行推进，大有不实行全员绩效考核，就很落伍似的。并非所有的部门都适合进行绩效考核，你说的财务部和办公室，其实这两个部门就不适合搞绩效考核。财务部门是很特殊的部门，每一项业务处理都能用对错进价评判，这个部门无过便是功，对了是应该的，错了，按照错误的性质和笔数进行扣款或者开除就可以了。办公室就是一个吃喝拉撒睡打杂的部门，这个部门更不适合进行绩效考核，很难根据其工作性质工作量，及满意程度来进行打分和考核，这个部门可以根据领导的喜好，及各个部门的印象评价决定奖惩或开除就可以了。

全员考核是不错，但对办公室和财务科的考核的确不容易，这两个部门的作用缺一不可，可以说是为销售或生产部门创造良好的外围环境，解决后顾之忧，财务部门其实也参与了销售的过程。但这两个部门很尴尬，无法去摘这个果子。每个部门都有各自的职能，互相支撑，用销售生产考核这两个部门不太合理，特别是生产，几乎不现实。如果用生产、销售的平均绩效去奖惩似乎能稍微有点合理，实则也是没办法的办法。我认为应该取奖励人员(剔除罚)平均值，差别大时上浮20%左右奖励，如果有本职大的失误则罚。例如本月2人罚，3人奖，一个奖1000，一个奖5000，一个奖12000，则奖7200元。如果3人都奖1000，则奖1000。

领导垫着考核，可是这两个部门不是直接创造效益部门，那如何进行考核呢？财务工作相对固定，办公室工作有固定有机动，这如何考核？

公司规模不大，私企，直接进行考核的也就20人不到。

不知道领导的意图是考核还是管理，有必要吗？这样对于一个小公司是否需要，会不会浪费时间？

个人觉得不能量化的部门进行考核，无异于流于形式，对于小企业这种老板一言堂的企业根本是多此一举。

私企老板主观性强，他认为你干的好，你就是好，他认为你干的不好就是不好。至于薪酬看他评定，当然你也可以选择干与不干！

最主要的是要看在工作当中出错的地方多不多？如果出错的地方比较多，那么绩效考核就比较的差，