海底捞会计要素

因为海底捞的服务态度是非常的好，而且也很热情的。

你要回到创业的Day 1 ，思考在生死存亡的真正关键节点上，让你一次又一次扛过去的共性因素，才是你的核心竞争力。——毛平

海底捞的故事大家都听过，创始人张勇从四川简阳一家只有四张桌子的小店开始创业，上市前没要过投资人一分钱，打造出一个中国史上最贵的餐饮集团。

以下是海底捞创造的“惊人”数据，你来体验下：

如果把海底捞和它的同行们对比呢？再来看几个数据：

海底捞特别在哪里？

如果从财务报表上来看，还有几个更有意思的数据：

第一，菜品。 经济学上都有规模效应，以海底捞这么大的规模，而且是直采，按理来说食材占收入的成本应该比行业低，但是你会发现它的食材成本不低反高。也就是说，海底捞确实舍得花钱保证品质。

第二，餐饮企业的成本主要是员工、食材和租金。 由于开店逻辑基本避开了核心商圈最贵的地方，而是开在旁边，所以海底捞的租金成本大概是4%，而整个行业的话平均租金占比为10%，有的甚至能高达16%。

然而，虽然能省下8%的租金差价，但海底捞的利润是15%左右，只比别的同行稍微高一些。 那么，省下来的租金差价去哪了？

来看另一行数字，海底捞的员工工资，比行业平均水准大概高30%-50%。也就是说， 用数据而不是故事来说话，海底捞的服务持续多年给人留下深刻印象的背后，企业对员工是真的好。

它真的足够大了吗？不！

这样一家企业，横向来看，在整个中国餐饮行业有多大？

首先来看它所在的中国餐饮行业，市场规模高达4万亿，但是集中度非常低。中国中餐收入规模前三名的企业，海底捞、外婆家和西贝加起来，连0.5%的市场规模都没有：

把尺度再拉大，你会发现，即便是中国最大的中餐企业，放到全球维度来看，它也是沧海一粟，增长的空间很大。

接下来，我们要做一个思想实验，以现在的时间和空间为节点，让海底捞实现十倍增长，该怎么做？

审题 ：既然是一道增长题，我们先来看餐饮行业的传统增长认知：

收入=门店数x单店收入。既然单店收入快速提升的两个方法，客单价和翻台率提升都很难，想要实现十倍速增长，最好的变量就剩下开店——扩张店面数量，或者拓展店面空间。

下一步逻辑推演，要实现十倍增长，意味着从100亿收入做到1000亿收入。 如果靠开店来增长，那么海底捞需要开2500家火锅店，目前它有360家。

我们把这个目标再分解，2500家门店意味着什么？

总结来说，要实现10倍增长，如果简单分解目标，需要800万人次消费者，30万员工，和250万只羊。

解题工具 ：具体解题之前，我试图总结了一个企业增长的三大要素框架： 大级别行业机遇、企业保持核心竞争力、找到关键支撑要素。

我们用这个框架来破解海底捞的十倍增长，该如何做到。

大店、慢餐、直营，应该是餐饮行业里面最难的事情，但恰恰也是海底捞的模式。

这么重的模式下，我们来看海底捞是否有开起2500家火锅店的可能：

到了这里，大家可以理解，如果我们把10倍速增长这个命题，简单理解为360家店——2500家店，是很危险的线性外推方法，难度只会指数级别增加。

该怎么办？应该换个思路，寻找一套全新的增长逻辑。给大家提供一些发散性的思考：

小结：

拆解完行业机遇，接下来的问题是，海底捞怎么才能把握住这些机遇呢？这就涉及到核心竞争力的打造。

服务好，源于信用飞轮

相信很多人选择海底捞的第一认知，都是它的服务。为什么偏偏是服务给你的印象那么深？黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》这本书中，有这样一个小故事：

差异化的体验一出现，由于火锅的社交属性，它就会自我强化，传递出口碑，最终形成了海底捞服务好这个核心的品牌印象。

好的服务是让客人满意，更好的服务是是让客人感动。要让客户感动，先得让员工感动，这就是所谓的信用飞轮：

也就是说，海底捞的口碑不仅是一个外化的区别于同行的过程，同时也是一个内化激励员工的过程。

核心竞争力——组织能力

服务无疑是海底捞的核心印象，但是服务真的是海底捞的核心竞争力吗？来看核心竞争力的学术定义：

看上去服务就是海底捞的核心竞争力。但是，别忘了一个隐含的前提条件—— 核心竞争力需要随着时间不断的变强。 在这一点上，服务并不符合条件。

具体来说， 追求一个门店里极致的服务，和追求大规模的标准化服务，天然是矛盾的。 不管你做再多品控、再多的努力，都变不了这个大趋势。

那什么是海底捞的核心竞争力呢？我认为是服务下面的东西——组织能力。

张勇的原话说： 是把员工当亲人看，把顾客当上帝看，相信员工，相信顾客。

同时，你不能光有口号，还要有激励和培养的体系，让人才和价值观形成往复循环，维系信用飞轮。那么，海底捞是如何让5万员工做好服务的？它的组织和价值观，是如何显性化到制度里的？

先给大家一张我自己理解的图：

海底捞的制度设计框架里，右边是连住利益，左边是锁住管理。相应的，每一边都有明确的制度维系。

举两个简单的例子：

这套制度看起来漂亮，但都是事后诸葛亮的总结，海底捞也不是一开始就有这些制度的。如果你不理解大图景和价值观，直接把它的制度甚至管理人才搬用到自己公司的身上，你也干不好。

举个例子，如果你马上有资格去开店，在“生活、安全、业务、亲情化、员工工资、顾客满意度”这些指标中，如果只让你抓一项，你会抓哪个？

这些指标当然都非常重要。 但是海底捞告诉员工的答案是：亲情化。

抽象来说， 海底捞是用人的逻辑来解决制度问题，以攻心的思路解决标准化和组织管理激励的问题。

如何发掘和培育企业的核心竞争力？

这里大家一定要注意，不要因为看到海底捞的核心竞争力是组织，就开始盲目套用在自己身上。核心能力是不能被设计的，是在商业的自然选择机制里面进化出来的。

也就是说， 你要回到创业的 Day One，思考在生死存亡的真正关键节点上，让你一次又一次扛过去的共性因素，才是你的核心竞争力。

企业的核心竞争力可以构建在以下四个维度中的任何一个：

这四个点跟企业增长的关系是什么？

这就意味着，海底捞想要实现10倍增长，就一定要完成自己的核心竞争力，也就是组织能力方面的升级。

最后，在利用组织能力把握行业机遇的过程中，我们还需要帮海底捞找到二者之间的实现桥梁——关键支撑要素。

所谓支撑要素是说，当这些要素发生5-10倍变化的时候，企业的规模可能实现10倍以上甚至100倍的增长。

对海底捞来说，关键支撑要素就是供应链。没有供应链能力的升级，就不能把一个垂直行业打透，会不可避免受到价值链各个环节的撕扯和约束，无法形成增长闭环。

目前来看，海底捞已经在自己的体系里拆出几个层面：

其中，蜀海和颐海两家公司的收入中，来自于海底捞的部分已经在逐渐下降。 未来，这些企业是要独立发展，还是回归母体，不好说，拭目以待吧。

这是一道适用于所有行业的增长题。一个企业要谋求持续增长，一定要抓住以下三个要素：

总之，海底捞你学不会， 只有把握住企业核心要素的升级，你才能突破增长瓶颈 。

8月29日，《福布斯亚洲》杂志公布的新加坡50大富豪榜显示，火锅连锁店海底捞集团创始人张勇是新加坡首富，净资产为138亿美元。就在张勇成为新加坡首富的第二天，海底捞的股价继续上涨，达到每股37.95港元的历史新高。截至9月19日市场收盘时，海地劳的总市值已达1844亿港元，超过了太古地产、龙湖集团、恒基地产等房地产巨头。

值得一提的是，如果算上2016年从海底捞分拆并在香港股市上市的怡海国际(截至9月19日收盘价为493亿港元)的市值，该公司的主营业务是火锅调料和调味品，其最大客户是海底捞，那么整个“海底捞”香港股份公司的市值高达2337亿港元。截至9月19日收盘，恒大地产市值为2269亿港元。前者已经成功地超越了后者。

根据海底捞的招股说明书，2017年海底捞餐厅营业收入为103.88亿元，外卖业务营业收入为2.19亿元，调味品和食品原料销售营业收入为3031万元，净利润为11.94亿元，同比增长36.2%。海底捞副总裁袁华强是典型的会计师。他出生于1980年。中专毕业后，他来到海底捞，从服务员到门卫，再到会计师、工头、大堂经理和地区经理。他逐步成为副总裁，负责海底捞非常重要的一线业务。

官方说法是，因为他是一名会计，知道财务的重要性，所以他在海底捞做会计的工作就是锻炼他阅读财务报表的能力。甚至连财务报表也不仅仅由领导阅读，还由会计阅读。相反，商店经理会将所有的管理人员和商店中处于特殊位置的人员一起进行分析，包括仓库管理员和电工。海底捞的财务报表主要由四个模块组成:销售情况、成本情况、销售毛利和费用。在观察销售情况时，通常采用比较法。与上月相比，与去年同期相比，许多商店的比较是横向和纵向的，与城市餐饮业的平均水平相比。

企业领导应左手抓利润，右手抓发展，正睿咨询18年管理经验，为您解决企业利润瓶颈和发展瓶颈