预算考核会计

全面预算管理办法（2010年8月26日第六届董事会第九次会议通过）第一章 总 则第一条 为了完善上工申贝（集团）股份有限公司 （下称“公司”）的管理职能，加强对全面预算（以下简称“预算”）的内部控制，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范——基本规范（试行）》以及其他法律法规的规定，制定本办法。全面预算是指企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，将企业全部经济活动用货币形式表示出来，其最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。第二条 本办法适用于公司及所属境内外各分、子公司（下称“各企业”）。第三条 各企业应当根据国家有关法律法规和本制度，结合本单位有关预算的内部控制规定，建立健全适合本企业业务特点和管理要求的预算内部控制制度，并组织实施。第四条 公司负责人对本企业预算内部控制的建立健全和有效实施负责。第五条 预算日期自公历每年1月1日起，至12月31日止。第六条 预算以人民币为货币计量单位。第二章 岗位分工与授权批准第七条 各企业应当建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理预算工作的不相容岗位相互分离、制约和监督。各企业预算工作不相容岗位一般包括：（一）预算编制（含预算调整）与预算审批；（二）预算审批与预算执行；（三）预算执行与预算考核。第八条 各企业应当配备合格的人员办理预算工作。经办人员应当具备良好的业务素质和职业道德，熟悉国家有关法律法规和本单位的经营业务、管理要求和工作程序。第九条 各企业董事会或相应权力机构负责审批单位年度预算方案。第十条 总经理（厂长）办公会（各企业经营决策机构）负责制订各企业年度预算方案。第十一条 各企业应当设立预算委员会、预算领导小组等专门机构，该机构由各企业领导和各相关职能部门人员组成。各企业内部相关职能部门的主要负责人应当参与各企业预算管理工作。第十二条 预算委员会主要工作职责：（一）拟订公司预算方针、目标；（二）制定预算管理的具体措施和办法；（三）组织编制、审议、平衡预算草案并报各企业董事会或相应权力机构审批；（四）组织下达预算；（五）协调、解决预算编制和执行中的问题；（六）考核预算执行情况，督促完成预算目标；（七）向董事会提交公司全面预算、决算工作报告；（八）审查各子公司年度决算报告，提出考核奖惩建议，报董事会或相应权力机构批准。第十三条 公司全面预算实行分级负责制。公司董事长、总经理对预算全面负责；财务部对损益预算负责；投资发展部对投资预算、房地产存量处置和房地产置换收入负责；运营管理部对生产经营、技改项目、科技新产品开发项目的预算负责，人力资源部（或劳动保障部）对人员、工资列支成本预算负责。第十四条 公司总部内各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好集团公司总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。各企业内部各职能部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算执行情况能够相互印证、相互监督。第十五条 各企业所属基层单位（含具有控制与被控制关系的下属单位）在上级单位预算管理部门的指导下，负责本单位预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级单位的检查和考核。所属基层各企业负责人对本企业预算的执行结果负责。第十六条 各企业应当根据《会计法》和国家统一的会计制度的要求进行会计核算，实施会计监督，通过定期编制财务会计报告跟踪、反馈预算执行情况并为预算编制、调整、分析和考核等提供基础依据。第十七条 审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。对预算外支出（项目），应当由预算执行单位逐级向企业权力机构提出书面报告，经审核确认后，上报公司预算委员会审议批准后实施。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。第十八条 各企业应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，并在各个环节设置相关的记录，确保预算工作全过程得到有效控制。第三章 预算编制第十九条 各企业应当根据自身业务特点和工作重心等编制相应的业务预算，并在此基础上编制年度预算方案。各企业年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。第二十条 各企业编制经营预算，应当以上一年度生产经营的实际状况为基础，综合考虑预算期内经济政策变动、市场竞争状况、产品竞争能力等因素对销售、生产、采购等业务可能造成的影响，严格控制经营风险。第二十一条 各企业编制投资预算，应当符合成本效益原则和风险控制要求，在对投资项目进行可行性研究、论证和集体决策的基础上，合理安排投资结构和资金投放量，严格控制投资风险。第二十二条 各企业编制筹资预算，应当以筹资计划和资金需求决策为基础，合理安排筹资规模和筹资结构，审慎选择筹资方式，保持最佳资金成本，严格控制财务风险。第二十三条 各企业编制年度预算，应遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，主要程序如下：（一）确定预算单位。每年8月，由预算委员会确定预算期的预算编制单位名单。（二） 下达目标。应根据公司董事会或相应权力机构的经营策略和发展目标，结合下属各企业发展战略，在对预算期经济形势做出初步预测和决策的基础上，确定预算编制政策，及时提出下一年度各企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，由预算委员会在每年的9月布置下一年度预算工作时将各目标下达各预算编制单位。（三）编制上报。各预算编制单位及下属各企业应按照预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案，经各单位经营层充分讨论并经本单位负责人签章确认后，及时上报。（四）审查平衡。预算委员会应对各预算编制单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算编制单位予以修正并上报。（五） 审议批准。公司预算管理委员会在对各企业上报的预算(修正)充分讨论并确定各单位目标基础上，经公司执行董事会确认后下达预算目标（建议），各企业需经董事会或相应权力机构进行确认并正式上报；公司预算委员会在各预算编制单位上报预算的基础上，结合公司整体目标，编制出公司年度预算方案，并报公司董事会批准。各企业本年度预算方案，一般应在上年度12月31日之前编制完毕。（六） 批准执行。公司年度预算经公司董事会批准后，各预算编制单位即为预算执行单位，由公司逐级组织各预算执行单位执行。第二十四条 预算委员会应当加强对各企业预算执行的指导、监督和服务，对预算编制不及时或编制质量不高的单位，应当及时做出报告。第二十五条 各企业应当根据自身经济业务特点和经济活动规律，区别不同预算项目的性质，确定相应的预算编制方法。第四章 预算执行第二十六条 各企业应当建立预算执行责任制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查，实施考核，落实奖惩。各企业预算执行在各企业负责人领导下，实行分级负责、归口管理。第二十七条 各企业预算一经下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各企业、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。第二十八条 各企业应当将年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月度预算，通过分期预算控制实现年度预算目标。预算控制要求区分预算内支出和预算外支出，超预算支出除特殊管理内容要求之外，需报经预算执行企业相应的权力机构批准后实施；预算外支出需上报公司预算委员会批准。第二十九条 各企业应当建立预算执行情况内部报告制度，及时掌握预算执行动态及结果。第三十条 预算委员会应当运用财务会计报告和其他会计资料监控预算执行情况，及时向各企业决策机构和各预算执行单位报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对各企业预算目标的影响，促进各企业完成预算目标。第三十一条 各企业应当建立预算执行结果质询制度，要求预算执行单位对预算指标与实际结果之间的重大差异进行解释。第五章 预算调整第三十二条 各企业正式执行的预算，一般不予调整。各预算执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经公司批准，可以调整预算。第三十三条 各企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业权力机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整报告。预算委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，在确定企业年度预算调整方案的基础上，下达预算调整目标(建议)，预算调整单位仍需按第二十三条履行相应程序并执行。第三十四条 各企业审批预算调整方案应当符合以下要求：（一）预算调整事项应当符合各企业发展战略和年度生产经营目标；（二）预算调整方案应当客观、可行；（三）预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。对于不符合上述要求的预算调整报告和调整方案，预算管理部门应当予以否决。第六章 预算分析与考核第三十五条 各企业应当建立预算执行情况分析制度。各企业预算管理部门应当定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。第三十六条 各企业应当建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督及时发现和纠正预算执行中存在的问题，维护预算的严肃性。第三十七条 各企业应当建立预算执行情况考核制度。（一） 各企业预算管理部门应当定期向各企业权力机构报告预算执行情况，并组织对预算执行单位进行考核。有条件的企业，也可指定专门机构负责考核工作。（二）各企业预算执行情况考核，依照预算执行单位上报预算执行报告、预算管理部门审查核实、各企业决策机构批准的程序进行。各预算执行单位上报的预算执行报告，应经本部门、本单位负责人签章确认。（三）各企业预算执行情况考核，以单位正式下达的预算方案为标准，以经注册会计师或上级部门审定的年度财务会计报告信息为依据。实行中期考核的单位，以单位中期预算为标准，以中期财务会计报告为依据。各企业预算执行情况考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整的记录。第三十八条 各企业应当建立预算执行情况奖惩制度，奖惩办法应当明确，奖惩措施应当落实。第七章 监督检查第三十九条 各企业应当建立对预算内部控制的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。第四十条 各企业预算内部控制监督检查的内容主要包括：（一）岗位分工和授权批准情况。重点检查预算编制、审批、执行等各岗位是否分离；各岗位之间职责、权限是否明确；是否依照授权程序办理预算工作。（二）预算编制情况。重点检查预算编制依据是否科学、合理，是否存在预算与经济实际相脱节甚至相互背离的情况；预算编制程序和方法是否合规、正确，是否存在违反编制程序、滥用编制方法的情况。（三）预算执行情况。重点检查各预算执行单位是否建立预算责任制；是否严格执行经批准的预算指标；对预算执行中出现的问题是否及时进行纠正和处理。（四）预算调整情况。重点检查预算调整是否严格按照规定程序进行，预算调整理由是否充分、适当，有无盲目调整预算或借调整预算逃避责任的情况。（五）预算分析与考核情况。重点检查是否建立科学的分析考核制度和严格的审计制度；是否落实预算责任制，兑现奖惩措施。第四十一条 对监督检查过程中发现的预算内部控制中的薄弱环节，负责监督检查的部门应当告知有关部门，有关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。各企业监督检查部门应当向上级部门报告预算内部控制监督检查情况和有关部门的整改情况。第八章 附 则第四十二条 本办法未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行；本办法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。第四十三条 本办法由公司董事会负责解释。第四十四条 本办法经公司董事会审议通过后实施。方案名称 工程预算部绩效考核方案 受控状态编 号一、考核目的本方案的制定是为了提升工程预算部工作人员的工作能力和工作水平，不断提高工程预算准确率，降低工程预算成本。二、考核范围适用于工程预算部经理和预算工程师。三、考核周期本考核方案适用于对预算经理和预算工程师的月度考核。四、考核内容预算工程师考核内容如下表所示。考核项目 权重分配 项目细化工作质量 40% 工程预算方案被驳回一次扣5分工作效率 20% 工程预算方案每逾期上交一次扣3分工作成本 20% 预算费用每超出计划的1%则加扣1分工作能力 20% 在国家权威期刊上每发表一篇论文加3分五、考核构成考核实行百分制。其中每一考核项的满分均为100分，在增减相应的奖惩分数后乘以其权重就能得到月度考核总分。六、考核计算1.预算工程师评分＝工作质量得分×40%+工作效率得分×25%+工作成本得分×20%+工作能力得分×20%2.经理评分＝下属各预算工程师评分总和/预算工程师数量+总经理和副总经理印象分+关键员工流动控制得分相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期为进一步推进财政体制改革，提高财政性资金的使用效益，徐汇区制订《区财政性资金预算绩效评估奖惩实施办法》，促进从源头上预防和治理经济违纪行为。一是确定适用范围。根据标准统一、程序规范、结果公开的原则，对各预算基础管理、日常绩效评估及项目绩效评估情况实施综合评估，并将评估结果作为从严核定预算的基本依据之一。实施办法适用于所有预算。二是加强组织实施。绩效评估工作实行统一组织、分步实施的方式。预算基础管理和日常绩效评估，主要采取预算评估和年度检查相结合的方式；项目绩效评估采取区绩效评审小组对绩效项目立项评估及项目完成后评估的方式。财务根据评估情况及分值，提出奖惩建议名单，在听相关部门意见后报领导审核。三是明确评估内容。评估内容共分为四个部分：一是预算基础管理，主要包括预算编制、预算执行、日常管理、政府采购、票据管理。二是日常绩效管理，主要包括预算编制、预算执行、票据管理、其他绩效突出事项。三是项目绩独立自主管理，按照《财务性资金项目绩效评估管理办法》的规定，根据该项目预算立项及项目完成情况开展综合评估。确定一票否决项目，凡未将其他财政性资金统筹纳入预算编制的；无预算而擅自执行的；无正当理由拒不执行“收支两条线”管理，规定收入应交未交的；有其他违反财经法规和财经纪律情况的均实行一票否决。四是严格奖惩办法。财务根据确定后的奖励名单，通知获奖者，结合年内事业发展，申报由绩效奖励资金安排的经费预算。凡获奖的预算单位，在相关会议上予以表彰，并对预算单位相关部门实施奖励。对年度各项检查中存在的违规事项和问题，财务以出具《预算管理违规事项预告单》和《预算管理存在问题整改通知单》的形式，书面告知该预算项目负责人，并促其认真改进。财务在安排下年度部门预算时从严核定。年度绩效奖励资金由财务在当年度财务预算中予以安排。

国有算转管制理企手业段如，达何到通企过业短增期减债，从而确保国有企业转制目标的实现，是当今建立现代企业制度遇到的新课题，本文从几个方面作了积极的探讨，以求得共识。 现代企业制度下建立预算体系的必要性 (一)建立现代企业制度是市场经济的必然要求。 所谓企业预算，许多人认为是计划经济时代的产物，不适应市场经济下企业发展的需要。其实恰恰相反，科学的预算管理是现代企业出奇制胜的法宝，西方许多优秀企业的成功经验已证明了这一点。 我国的企业改革大致经历了扩大企业自主权、上交利润包干、利改税和承包制等四个阶段。这些改革曾一度给企业带来一定活力，调动了承包经营者和职工的积极性。但是，十多年的改革仍然是在旧体制框架内进行，未能改变传统的产权模式，没有取得预期效果。 党的十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出要建立产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度。现代企业制度理论的提出，指明了国有企业改革的方向，为企业改革思路的战略性转变提供了思想理论基础，也是转变国有企业改革思路的必然选择。 现代企业制度的核心特征在于企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产：即各类财产一经投入企业，便与所有者相分离，形成企业全部占有的法人财产企业一旦拥有法人财产权，便成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体，具有完整的经营自主权，是得到法律确立的法人权利和责任任何政府主管部门不得侵犯。由于法人产权和权利责任的制约，使政府与企业的关系转变为企业自主经营，政府依法管理政府的职能一是服务，二是监督。即政府通过搞好基础设施建设，培育市场体系，建立社会保障制度，为企业创造良好的发展环境；政府通过制定和执行宏观调控政策，调整和优化产业结构，使社会资源得以有效配置；通过健全法制，监督市场运行，维护平等竞争。 由此可见，建立现代企业制度是建立社会主义市场经济体制的必然要求。管理科学是企业集团建立现代企业制度的重要备件。现代企业制度是按照社会化大生产和社会主义市场经济的要求遵循出资者的所有权，企业的法人财的原则，而建立起来的一整套的企业产权制度、责任制度、监督制度和内部经营管理制度。它是一种企业体制模式，是一种微观的经济体制。 科学管理是建立现代企业的重要条件。笔者认为，随着社会主义市场经济的确立，国家宏观调控体系的形成，国家通过计划直接管理的职能将逐步消失。然而，宏观经济中减少计划的功能并不意味着企业内部管理可以无序化、无计划。恰恰相反，已有的中外现代企业制度经验表明，面对无情的市场，企业内部管理科学化是建立在一种有序的、计划性更强的运作控制机制上的，其中包括一个有效的预算体系。 (三)企业集团管理科学化的有效方法就是建立预算体系 现代企业集团规模的迅速扩大，一方面有效地提高了企业的竞争能力，但另一方面也使企业内部的经营管理日趋复杂。传统的集中管理模式由于其决策集中，应变能力差而无法满足迅速变化的市场需求，这就需要建立一种预算体系与责任控制相结合的责任预算体系因为企业集团要适应国际经济的迅速发展和商业竞争的日趋激烈，就必须有长期战略目标和短期经营目标，并要用货币的计量形式将决策目标所涉及的经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来即编制预算，以保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻、执行。预算是决策的具体化。企业集团编制的全面预算要以明确的经营目标为前提，采取分权管理和控股管理的模式将决策权进行划分，并通过适当的授权，要求不同的受托经营的管理人员或经理编制的预算全面完整，并具有现实可行性通过预算来体现母子公司之间的集权分权，子公司的预算经公司集团董事会批准下达后，经营者在批准预算的范围内可以充分行使经营自主权，避免一放就乱，一抓就死的矛盾。通过全面预算还可以将资产运行质量的监控由事后考核转为事前控制，以达到对子公司、参股公司、分公司的各项经济活动进行动态管理，最终实现资本的保值增值 企业集团建立预算体系的方法 预算按其适用时间的长短分为长期预算和短期预算。长期预算是一种规划性质的预算。短期预算就是全面预算又称总预算，是关于企业在一定时期内(一般不超过一年或一个经营周期)经营财务等方面的总体预算。 建立预算体系应遵循的原则。目标一致性原则：编制预算是以明确的经营目标为前提，故预算体系中的各种预算也应紧紧围绕这目标来确定 激励原则：编制预算应积极可靠，留有余地。不要把预算指标定得过低或过高，要能有效地调动全体员工的积极性。 可控性原则：在预算执行过程中，把实际与预算加以比较，揭示出来的差异，可以考核相关责任部门或有关人员的工作成绩，这就必须以可控性为原则。重要性原则：在业务预算中涉及到的内容很多，对于与集团经营目标影响不大的预算应予以简化。预算管理组织和权限。 企业集团内部设立预算委员会，预算委员会下设预算工作组。预算委员会由董事长任主席，总经理任秘书长，总会计师、财务部、综合管理部、规划发展部相关人员和二至三名高级经济师或会计师任成员。 预算工作组设在财务部，是预算委员会的日常办事机构，其主要职责为：(1)对预算委员会负责并受预算委员会领导；(2)处理预算的编制、修改、报批、下达等日常事务(3)定期向有关部门通报预算执行情况；(4)定期向预算委员会提供预算执行情况和分析报告。企业编制的预算主要为经营预算、投资预算、资产存量调整预算科技新产品开发投资预算、利润预算、现金流量预算等。 1、经营预算。经营预算是其他预算的出发点和编制依据，它反映了公司集团生产经营规模、市场占有情况和经营状况。 经营预算内容很多。如销售预算、生产成本预算等等。生产成本预算是按应发生的业务量进行编制的。但在实际经营过程中，企业的业务量不是一成不变的。这就需要运用弹性预算编制方法。 弹性预算的编制首先要选择和确定各种经营活动的计量位，如产量、直接人工小时、机器工时等；然后预测确定所能达到的各种经营话动业务量；再按成本性态和业务量之间的依存关系，将所有的生产成本划分为变动成本和固定成本，变动成本按单位成本预算和控制，固定成本按总额预算和控制。预算总额根据成本性态和业务量计算确定，相应的现金流量也依此推定。其基本预算模式列示如下： 销售收入预算一销售量×预计单位售价成本预算=固定成本预算+销售量x单位变动成本预算利润预算=销售量×预计单位售价一(固定成本一销售量×单位变动成本)对半变动成本，在进行成本换算时有两种处理方法，一种是按一定的方法，通常有工程法、会计法、高低点法、散布图法和回归直线法等将半变动成本分为变动和固定成本两部分，然后再根据成本特性编制弹性预算，另一种方法就是直接根据半变动成本与业务量的关系，分别确定每一个业务量水平上应该发生的半变动成本数额。 2、投资预算。投资预算是与经营预算直接相关的预算。因为有投入才会有产出，如：公司集团96规划销售收人要实现10亿元，这不是通过自然增长所能实现的一定要自大的投人。按有戈资料统计建筑行业拓展房产业务，目前比较好的投人产出比是1：5，则至少要投人1．5亿。 投资预算是公司集团长期投资规划的具体化。从经营角度看，投资可分为战术性和战略性投资两种前者是指旨在改变企业经营现状或短期获利水平而不涉及企业前途命运的投资项目，如为降低产品成本，提高产品质量的投资都属于战术性投资，这种投资一般涉及金额小、且其不确定因素少而使其面临的风险也小。后者是指将影响企业未米发展规模和生产能力的投资．蛔开办联营企业，大量购进企业股票等。这种投资金额大、风险也犬，如自夺慎则可能引起企业的财务难。所以对战略性投资要特别慎重，也是企业投资预算的重点。 3、资产存量调整预算。资产存量调整预算是与投资预算直接相荧的预算因为投资涉及的资金额巨大．会与集团或企业的正常经营所需资金产生矛盾。但要大幅度地发展又必须要有相应的投人，在近期银根紧、资金市场平均利率较高时对转制后的企业集团来说不论是实物投入还是货币投入，其中很大的喑分资金来源是存量调整。通过各种有彤、无形资产的盘活、变现来实现资源优化配置，获得更大的投资效益 4、科研、技术、新产品开发投资预算。科研、技术、新产品开发投资『贞算是作为投资预算的补充。这主要是从企业集团发展后劲来考虑的。由于一科学不断进步，商品市场的竞争日趋激烈，产品的生命周期越来越短。企业集团的发展光有硬件·2"／·上海商业(资，)投入是不行的，还需要有软件(科研、技术、新产品开发)的配套。只有不断地推出附加值高的高新技术产品，才能使集团发挥规模经营的优势，在市场竞争中立于不败之地。预算内容包括资金来源，先期投人，预计投资总额及预期收益等。 5、利润预算。利润预算就是经济效益的预算。利润预算是在上述诸业务预算的基础上编制的。离开了这些业务预算，利润预算就成为无本之木，无源之水，失去了赖以编制的依据。利润是集团追求的最根本的目标，也是集团在取得一定经济效益后进行自我积累用于再投资的来源。 在利润预算编制时涉及到销售费用预算和财务费用、管理费用预算。销售费用预算可在分析上年度销售费用发生额的基础上根据本年度销售对象、销售地点、销售额度以及销售机构规模，按照预算项目采用弹性预算模式按一定销售量编制。财务费用预算可按现金流量的缺口，需筹资的总额和筹资的成本来编制预算。 6、现金流量预算。现金流量预算是集团财务预算体系中的中心预算。现金流量平衡是所有业务预算的关键。没有资金作保证，一切预算都是空的。 编制现金流量预算的方法主要有3种： 现金收支法。也称现金预算的“直接编制法”，它是指以预算期内各项经济业务所实际发生的现金收付为依据来编制现金预算的方法。 净损益调整法。也称为现金预算的“问接编制法。它是以预算损益表中按权责发生制原则编制而确定的税后利润为现金预算编制的出发点，通过莲笔调整处理各项影响损益和现金余额的会计事项，把本期的净收益数调整为本期的现金净收入的方法。 估计资产负债表法。此法是运用资产负债表基本会计方程式(资产=负债一所有者权益)推算出企业一定时期现金余额的方法。 企业集团预算的执行和控制 各责任单位编制预算和预算委员会审核预算，董事会审批预算的过程就是对各责任部门的经济活动进行事先审核、检查和监督，以保证各责任单位能够完成各自目标的过程。预算经集团董事会正式批准下达后，各责任单位就应严格按预算执行，并作为集团控制整个经营活动的依据。 财务部门应对预算完成情况进行核算。核算的方法可以设置帐册进行日常登记，月底汇总计算指标完成情况；也可只在月底直接根据原始资料汇总计算指标完成情况。各责任部门在执行预算的过程中应根据财务部门提供的信息数据对各自的经营活动和偏离预算的差异及其原因进行日常的揭示，并采取措施加以改进，保证预算目标的实现。 在预算执行过程中，因特殊情况需要变更预算项目或目标金额的，由预算编制部门根据特殊情况编制调整方案，提交预算办公室核实，再由办公室上报预算委员会批准，重大预算变动必须写出详尽报告，报董事会批准。各责任部门无权擅自调整预算。预算调整可每年安排一次，一般定在七月份。 预算业绩的评价和考核 预算业绩评价的作用。 企业集团编制的预算不是传统上的控制支出的工具，而是使公司集团的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。通过编制预算列示的计划数与实际经营成果进行比较，揭示差异，用作考核评价集团所属各子公司、分公司及总公司职能部门的经营业绩，也能为今后更有效率地经营提供决策。 预算业绩评价考核指标的设置。 1、成本中心的评价考核指标可用预算成本差异额和预算成本差异率，计算公式如下：预算成本差异额一预算成本一实际成本预算成本差异率一预算成本差异额÷预算成本×1O0 2、利润中心的评价考核指标企业集团为确保集团总利润目标实现，可按总目标要求达到的平均资金利润率来衡量各责任单位目标利润制的合理性，计算公式：平均资金利润率一集团目标利润÷集团的资总额×100当利润目标确定并纳入利润预算后，就可按各利润中心实际实现的利润情况来考核其经营业绩。考核指标及其计算如下：预算利润完成百分比一实际实现的利润额÷预算利润额×100超额完成利润数一实际实现的利润数一预算利润 3、投资责任单位的平均考核指标 (1)投资效果评价指标适用于集团内各投资责任单位 A、对投资项目收益和成本的测算，决策人员应根据“成本一效益”原则对投资项目进行评估。 B、资本边际效率，所谓资本边际效率，是指那个能使投资预期收益现值恰好等于资本投资支出的贴现率。这就要求企业在进行投资规划时，其边际收入应等于边际成本 (2)经营业绩评价指标适用于子公司 A、投资报酬率是利用利润和投入资本的关系来衡量各责任单位在完成企业集团为使一定的投入资本获得最高限度利润的能力。能常计算公式有两种：资产总额报酬率=(净收益+利息费用)÷资产总额×100资本报酬率一净收益÷所有者权益×100。 B、剩余利润。由于投资环境较差或竞争较激烈，投资利润率可能较低的投资单位，可用另一指标“剩余利润”来 考核，即只要投资单位所取得的净收益大于其资本成本或企业规定的最低投资报酬即可。 预算业绩评价考核的信息来源 (-)经济信息的记录和会计核算 1、建立和健全原始凭证，主要是设计原始记录的格式和内容，规定原始凭证的填制和传递等。原始凭证的登记和使用必须遵循下面几点基本要求：真实性；正确性；及时性。 2、会计核算是企业经济核算的主要方法，业绩考核评价的基础。它核算的主要内容如下： (1)固定资产的核算。(2)材料的核算。(3)劳动与工资的核算。(4)生产耗费和产品成本的核算。(5)银行借款和结算款项的核算(6)产成品、销售和利润的核算。(7)编制各种财务会计报表 (二)会计报表和业绩报告 1、会计报表是业绩评价考核的主要信息来源 企业编送的对外会计报表，我国财政部有统一的规定。根据规定工业企业会计报表共设有三张主表和四张附表。 三张主表分别是：(1)资产负债表，(2)损益及利润分配表，(3)现金流量表。为了对业绩的评价提供更详细的分析资料，资产负债表和损益表都有附表。 四张附表分别为(1)应上交，应弥补款项表，(2)生产成本，费用及营业外收支表，(3)主营业务收支明细表，(4)主要指标表。 2、业绩报告 为了满足对企业集团内部的生产经营管理，加强业绩考桉，为未来生产经营作出正确的决策，就需要编制内部业绩报告。企业集团的内部业绩报告，可依据企业集团的内部管理制度和要求来编制。 业绩报告的组成内容必须报告其责任目标或预算及实际执行情况和产生的差异，便各责任中心进行自我控制，及上层责任单位对下属责任单位予控制除此之外应根据重要性原则对重大差异作进一步的定量分析和定性分析。定量分析主要确定差异的发生程度，定性分析主要是分析其产生的原固确定其正常与否，并确定责任，评价其工作业绩。 现金流量预算是所有业务预算中现金收支量的总括，它综合反映了企业预算期内现金流转的预计情况，它不仅决定了企业所需资金的总额，也决定了企业一定时期的筹资额和筹资时日。