敏芳在上海
本书简介： 本书通过50个管理会计案例，将“管理会计”与商业、企业的管理运营实际相结合，从管理会计的技能、工具、体系、思维四个不同层面进行了分析，从而达到用管理会计思维去理解复杂多变的商业环境和企业问题，便于更好地寻找解决问题的方案与行动。 作者简介 ：杨晔，美国管理会计师协会全球理事，北美财税网合伙人，加拿大特许执业会计师协会北京分会理事。注重管理会计思维能力的培养和锻炼，在管理实务和培训方面有丰富的经验。 下面从三方面进行分享 一、成本管理控制与优化 丰田汽车是世界上及时生产和精益化实施最彻底的企业，其对库存管理和库存成本的认识非常全面和先进。 在丰田的培训课程中，有一个非常值得思考的问题：如果10000日元的库存，放在库房里一天，假设机会成本是一年12%，给企业带来的损失是多少？ 年化的成本就是10000*12%=1200日元。每天为1200/365=3.3日元，反映了企业因为库存而损失的机会成本的量化数字。 然而，丰田的时任物流管理部长田中正和却给出了另外一个思路，如果10000日元的存货，销售价是20000日元了，给企业带来的毛利是10000日元，那么没有卖出去，则企业就会损失10000日元。企业的日损失就是10000/365=27.4日元了，是3.3日元的9倍。 通过这个小小的计算，田中正知提醒学员正视库存管理的重要性和不能流转的库存给企业带来的问题。非常实际地反映了管理会计要求决策人员具备正向和逆向思维的能力。 用机会成本研究成本没有错误，但如果换一个角度用销售和利润的思维来进行分析，库存管理的重要性就显得更迫切，对企业的价值无疑就会更大。 正常的企业去杠杆，都是要以抛售资产、关闭设备和员工下岗为代价，将企业的固定成本和债务降下来，对企业和社会的冲击很大。为了避免这样的问题，我国实行的去杠杆政策，是在企业控制和稳步降低产能的基础上，将产品的价格做一定程度的提升，让企业能够产生足够的边际贡献，从而更好地应对固定成本和债务成本，很大程度上保证了企业运营的持续性、员工的利益诉求和社会的稳定性，这也体现了中国的经济决策者应用管理会计多视角思维，来解决重大经济和商业问题的能力和水平。 再比如，在企业的会议管理中，一般只考虑开会的时间长短，但是很少考虑因为员工参加会议而无法做其他工作的时间。如果把开会时间和员工无法做其他工作的时间共同考虑进来，一个会议的时间实际上是翻倍的。一个3天的会议，隐性的时间成本是6天。 有了这样的认识，管理者无疑会更好地审视会议的内容和安排，更紧凑地完成预期的会议，尊重参会者的时间和投入。 二、财务分析与经营决策 1.希尔顿酒店的会员卡 随着反腐倡廉，例行节约的要求，五星级酒店-希尔顿的经营面临严峻的挑战。为了提升业绩，酒店推出了荣誉VIP会员,价格是2588元，包括两晚免费入住酒店，四张免费游泳健身卷，四张300元餐饮抵用卷，一张双人自助餐卷以及一个价格300元的生日蛋糕。 从财务的角度分析，会员卡的成本包括两晚的住宿成本（一般1000元/晚，两晚为2000元，包括变动成本和固定成本），健身中心分摊过来的8人次成本，餐饮一共1200元的菜品成本（包括原材料、人工、和餐厅固定成本），双人自助餐的成本以及生日蛋糕成本（包括原材料、人工和餐厅固定成本）。那么核算下来，这张会员卡的利润应该是非常薄的，甚至可能是亏损的。 然而，从管理会计的角度看，情况会大不相同。管理会计关注的是收入和成本的“相关性”，也就是说，如果和这个决策相关的收入和成本，就记入分析内容中，如果不相关，不就记入。通俗的讲，如果一项成本或者收入，无论这个决策有还是没有，都会出现，就是不相关的成本或者收入；而如果这项成本或者收入，因为决策出现而出现，因决策消失而消失，就是相关的成本或者收入。 从管理会计角度（销售经理角度）分析，会员卡包括两晚的住宿成本，很大程度是固定成本，如酒店的折旧、服务人员工资等。这些成本无论卖与不卖会员卡，都会出现，所以不应当记入会员卡的决策分析成本中去。应当记入的仅仅是消费者入住所产生的变动成本，如更换手巾、洗浴用品等成本，这些成本是非常微小的。 而酒店的健身中心，无论是否售卖会员卡，都要常年开放，因此成本是一直存在的，是不相关成本。自助餐也类似，无论客人是否去消费，自助餐厅必须要备好菜品，所以自助餐的成本完全都是不相关成本。而四张300元的餐饮抵用卷，看上去是给了持卡会员1200元的用餐折扣，但是如果仔细思考一下，餐厅提供的每一道菜品的成本中，厨师和餐厅的固定成本都应当不记入。因为它们都是不相关成本，并不因为会员卡的出现而存在，或者消失而消失。蛋糕的成本也是如此，除了原材料的成本是相关成本，其他的成本都不是相关成本。这么计算下来，酒店的一张会员卡的相关利润就相当高了，这也为希尔顿酒店获得了大量的创收。因此，酒店的会员卡实际上给酒店和消费者带来了双赢。 从酒店会员卡的分析，可以看出财务核算和管理会计在决策分析过程中会出现很大的不一致，原因就是对相关成本的认定和理解。 财务核算中并没有所谓相关成本的概念，它更强调的是成本的构成和分摊。而管理会计分析中，归属到一个项目的成本必须是相关的，这样才能保证项目的预测客观性和准确度，并能反映出该项目的真实盈利能力和价值创造能力。 2.格力空调的“旺季先款后货，淡季打折优惠” 格力空调在董明珠的领导下，提高销售业绩采取的措施是“先款后货，淡季打折”，成功扭转了格力多年来受制于经销商电器大卖场的局面。 为什么？ 核心就是提高应收账款周转率和存货周转率，从原来电器大卖场不愿意及时付款甚至拖延付款，到后面自建销售渠道要求经销商先款后货，格务有效降低了企业的应收账款，释放了自己的经营现金流。而结合自身空调产品因为季节性会影响销售，而给经销商在淡季一定优惠，不仅降低了自己的存货，同时降低了经销商的采购成本，也同时补偿了经销商先付款而自身现金流较大而可能造成的财务费用增加的问题，可谓是达到了双赢，是一个业财融合的经典范例。 既然业财融合能给企业创造如此高的价值，那为什么财务人员却一直无法有效开展？ 原因就是业务和财务之间的知识体系无法打通，而跨职能部门的沟通和理解又太少。从工作角度看，财务人员所负责的核算职能占了其时间的很大一块，对自身企业业务和市场发展不能投入时间做研究和分析，自然就无法提出有价值和有深度的意见和建议。然而，随着人工智能和财务机器人的大规模推广和普及，传统财务核算工作的强度和密度将会大大降低，这将迫使财务人员必须考虑以业财融合为核心的转型和发展。 因此，多去了解业务，多去思考业务和财务知识或语言的高度联系，多去思考高级领导人对战略、运营和绩效的思路和想法，将是财务人员进入管理会计领域，进行业财融合的正确方向。 3.对市净率和市盈率的再认识 一个企业的股票是否有投资价值，不应当看它们的表现，而是应当通过审慎的财分析来作出正确的决策。在上市公司的估值中，有两个重要指标：市净率=每股股价/每股净资产，市盈率=每股股价/每股利润。 在我国，白酒领军企业贵州茅台的市净率为10倍，而钢铁制造业鞍钢股份市净率仅为0.7倍，两者差异巨大。说明从投资角度，认可茅台集团的净资产的价值，而对于鞍钢股份，投资者认为其净资产的价值创造能力较弱，仅仅愿意付出其净资产70%的价格来购买它的股票。 然而，巴菲特曾经说过，在股市中，“低买高卖”是永远不变的真理。一个企业的市净率高，仅能说明该企业的净资产能够创造较大的价值。但是如果从投资者角度来说，说明市场上已经有太多投资者喜欢和认可这个企业，股价已经被抬得很高了，投资价值已经变低了。因此，真正聪明的投资者，应当善于发现净资产价值创造能力很强的企业，并等到因为出现了各种事件使它的市净率降低到一定程度时买入（安全边际原则），再等到它市净率提高到自身的预期时卖出，从而获得最理想的收益。 市盈率体现了投资者付出的股价和企业盈利之间的关系。例如，如果某个上市公司的市盈率是5倍，说明投资者付出的股价，企业能够保持盈利稳定持续5年，则是可以收回的。如果是50倍，则说明企业保持盈利稳定持续50年，股价才能得以收回。显然，如果一个上市企业市盈率较高，总体体现了其估值偏高的情况。 然而，由于市盈率是由每股股价和每股盈利构成。股价的高企和每股盈利的低迷都有可能造成市盈率较高的情况。投资者要进行具体情况具体分析。 有些好的的企业，当期盈利很差，仅仅是暂时的现象，未来很有可能业绩出现大幅提高，则其市盈率较高恰恰是很好的投资机会，在高市盈率的情况下买入，而低市盈率低的情况下卖出。投资大师彼得•林奇就是通过这种思维，在周期性的股票投资方面获得了巨额收益。 与此相反，市盈率较低的企业，虽然看上去现在股价可能很低，或者业绩可能很好，但是如果该企业未来的经营情况恶化，反而会造成市盈率变高，投资出现亏损。因此，以低市盈率为基础买入股票，务必要考量这家企业未来的经营稳定性和增长，如果未来经营出现了问题，很可能现在买入价格就是高点。 市净率和市盈率的投资分析，不能完全以偏高还是偏低作为基础，而是要充分考虑这两个指标出现偏高或偏低的原因。 三、商业思维与价值创造 假设你是一个企业的销售经理，你的客户要求你为你的产品做报价，订单数量分别为5000个产品，10000个产品，30000个产品，50000个产品，请分别提供报价，你的报价会是什么样呢？ 相信绝大多数人的答案是，产品数量越多，价格越便宜。 然而，1955的索尼公司向美国销售收音机时的报价并不是。 当时索尼的规模并不大，提供5000-10000台收音机，工厂产能无需扩大，额外雇佣一些工人就能够满足短期内交货的要求。而如果订货30000-50000台收音机，就必须要扩大产能，购买大量的机器和招聘工人，这会极大地提高固定成本的发生，影响产品的生产成本。而美国客户下一年取消了大部分订单，则公司的财务压力会非常之大。 当时的盛田昭夫在进行了深入考虑之后，做出了订单数量越多，价格反而越高的决定。在他坦诚地向美国客户进行了解释之后，客户恢复了平静，理解了索尼报价的逻辑，并下了10000台的订单，双方达到了最稳妥的交易。 盛田昭夫的报价决策，充分反映了管理会计的化繁为简的运用原则。尊重商业规律和企业运营实质，是决策者最为重要的基石，也是管理会计运用的标尺。
最美遇见微风
管理会计工具及应用案例论文
在学习和工作中，大家最不陌生的就是论文了吧，论文是对某些学术问题进行研究的手段。写论文的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是我为大家收集的管理会计工具及应用案例论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
项目投资决策是企业的一项综合性较强的决策，涉及项目的多个方面，通常的项目决策方法更多地侧重于以净现值法为代表的折现现金流量法，但是这种方法存在许多局限，不能全面地分析项目的情况。为此，本文尝试进行管理会计工具的整合，对项目决策进行综合评价。
一、项目投资决策的管理会计工具整合框架
管理会计的目的在于为企业价值创造服务，相比传统财务会计而言更加侧重前瞻性、全局性，方法更加灵活多样。基于管理会计的基本特点，管理会计工具也非常繁多，2010年A Ahmed发表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列举了37种管理会计工具，诸如平衡计分卡、弹性预算、本量利分析、六标准差、作业成本法等[ 1 ]。在进行项目投资决策时，传统的分析方法是对项目的投资效益进行评价，常用的管理会计工具是净现值法（NPV）、内部报酬率法（IRR）等。然而，无论是NPV还是IRR都是对项目投资效益的分析方法，不能对项目的整个过程进行全面评价。而项目本身从整个过程到成本、风险、资源计划等多项内容，需要多个分析工具结合使用，尤其要结合我国实际，开发整合具有本土特征的管理会计工具[2]。
目前许多企业对管理会计工具的应用仍停留在单一工具、分而治之的状态，对管理会计工具的应用导入大多缺乏系统的理论指导，缺乏细化可分解的有效量化指标做引导，导致财务会计系统向管理会计系统转化的高成本、低效率。笔者根据A企业的特点，结合37种管理会计工具的各自特点、企业发展战略、影城项目投资过程、管理水平和能力，选取了管理会计核心工具。
经整合的管理会计工具见图1。
二、A公司应用管理会计工具的前提
A公司自2009年成立子公司以来专注打造拓展影城的终端平台，该子公司负责影城的项目选址、建设和运营管理。A公司在影城终端的发展战略是“立足江苏、深耕华东、面向全国”，2011年A公司结合国内外电影终端银幕的发展趋势和实际情况，制定了“十二五”期间影城终端“千张荧幕”的阶段性目标。为此，A公司以高效的管理为基础，在项目投资决策、工程建设、运营管理等关键环节中充分运用管理会计工具，形成了“投前、投中、投后”的管理会计核心工具整合应用体系。A公司2009年起步打造拓展影城的终端平台，直到2012年在摸索4年的基础上形成了影城建设选址、规划决策、设计施工、营运管理、营销策划等方面的机制。总结A公司应用管理会计工具的经验，其应用至少需要三个前提。
（一）较为完善的企业现代管理制度
在市场经济体制下建立现代企业制度，就是要求企业在市场机制的作用下，明确企业的目标是企业价值最大化。这些可以促使企业自身有生存和发展的思考，形成较为完善的企业现代管理制度，促使组织架构完善，各部门职能明确，责任清晰。
（二）初步的大数据管理应用经验
在地球村经济逐步形成的过程中，市场信息瞬息万变，只有将大数据合理应用于企业自身的决策中，才能贴合市场发展趋势，避免信息滞后带来的发展障碍。管理会计的前瞻性决定了企业必须要有一定的大数据管理应用经验，并积极主动地寻找有利于决策的大数据应用方法，只有这样才有可能为企业今后的行业发展、延伸发展做出较为科学的研判。
（三）较为清晰的企业发展战略目标
企业发展中面临的投资机会非常多，但企业的发展资金总是有限的、企业人员的管理能力和水平总是局限的，把有限的`资金、有限的时间和精力集中到重点发展的领域上来，应该是企业发展的公理。这就需要在企业发展战略的前提下，在市场科学研判的前提下，明确近几年的发展目标，在激烈的竞争环境中集企业优势力量快速突围，快速有效地完成阶段性发展目标，进而完成企业发展战略目标。
三、A公司选取的管理会计核心工具及其应用
基于A公司的影城项目投资具有决策同质、流程可复制、管理环节清晰的特点，A公司首先将项目投资的整个过程划分为投资决策、工程建设、运营管理三个关键环节；其次分析各环节的重点职责，由不同部门、单位予以实施，鼓励采用“定量定性相结合，定量为主”的决策方式；最后形成较为完整的管理会计核心工具的应用体系。
（一）投资决策环节的管理会计核心工具及其应用
科学的论证、有效的流程能够有效防范风险，合理调配企业资源，对企业前瞻性地布局发展有重要的意义，所以A企业非常重视投资决策，经过4年多的摸索，自2012年起采用了董事会决策委员会下设影城投资决策专业委员会的决策架构，各决策机构及人员主要构成如表1。
影城投资评审小组主要通过实地考察、大数据分析、可研分析、SWOT分析，应用定性倾向和定量倾向两类管理会计指标。
1.定性倾向的管理会计工具判断市场竞争及发展趋势
主要应用的管理会计工具有约束理论、企业资源规划、风险模式、流程管理、价值管理、价值工程。
为了解决发展速度的问题，A企业应用约束理论主要实施了4个步骤：第一步，找出快速布局影城的制约因素，即商业体开发的信息。由于A企业是影城市场的后进入者，没有较多商业地产的业务关系，导致商业体开发的信息不能一一掌握，容易错过好的影城开发地址。第二步，挖掘制约因素的潜能。找到制约因素之后，A公司扩大了子公司拓展团队的人员数量和人员开发水平，在人员的薪酬、级别上作出高于同级别公司的决定，并且在人才引进上加大了力度，以新聘用1个人带来两个潜在项目来计算，新近人员20人的前提下将有40个潜在项目，项目储备信息立即剧增。此外，与国内排名前十的商业体开发商进行充分沟通，建立合作意向。第三步，给制约因素进行松绑。A公司一方面对已经形成的项目储备进行优选，并进行内部项目价值对比，符合公司价值基本判断的影城项目可快速进入决策的流程；另一方面对国内排名前十的商业体开发商的项目作出投资回报、商务条件等方面的一定让步，确保合作的持续性。第四步，重新确认制约因素。A公司根据发展速度和项目质量情况，每半年做影城发展的总结和研讨，持续地确认发展的制约因素，重新回到步骤一。
在应用约束理论的过程中，A企业自然地结合了流程管理、企业资源规划、价值管理，并将影城作为价值工程。在流程管理应用上，A企业改变了决策论证会的流程，由原有的固定时间集中论证，改为不定期按需论证，决策论证会由选址部门根据实际项目数量、紧急程度提报开会时间，通过与决策委员的沟通决定开会的时间和地点，并采用了电话会议方式，大大提高了决策论证会的效果；优化内部项目价值对比流程，在进入投资决策流程中已经将争议较大的事项进行了较为充分的论证，减少进入投资决策流程后的反复论证，缩短决策时长。
在企业资源规划应用上，A企业有意识地将财力、人力倾向性地投入到影城终端平台，并允许影城终端平台初期有一定限额亏损的阶段性经营目标，为培养人才、熟悉市场运作规律提供了一定的时间，并为企业文化建设奠定了基础。在价值管理应用上，主要用来对重大决策的评估，例如用于投资决策、撤资决策、重大战略决策等方面，价值管理中的主要措施就是绩效管理。
通过风险模式和价值工程的应用，充分总结影城投资成功的经验和失败的教训，重点关注影城投资的外部环境及发展趋势，建立了区域票房预期的相关性模型，按决策相关性因素进行排序：人均消费水平、影城所在区域的人口数量及人口增长率、目前以及潜在竞争对手、影城所在商业体的竞争优势及招商定位。利用行业艺恩数据，研究历史区域内已开业影城的发展趋势与所在区域票房的相关性，利用新开影城票房可能产生的极端值测试区域的饱和度，进而推断投资可能发生风险导致的损失。
2.定量倾向的管理会计工具判断影城项目本身的投资价值
A公司主要应用的管理会计工具有产量会计、本量利分析、标准成本法、成本收益分析、目标成本、统一成本核算、管理风险会计等。在判断市场竞争及发展趋势的基本前提下，针对影城项目本身可能的价值进行分析。
项目本身的可行性与否，主要是项目本身的价值与公司战略目标价值的对比。A公司根据对市场的基本判断，综合已经开业影城、同行业影城的情况，对若干管理会计工具使用过程中的相关指标进行了对此，聚焦制定了单体影城投资回报期静态5年、动态8年的简化目标，原则上单体影城的价值不得低于目标值。该项简化有利于更加快速地判断影城的投资价值，有利于聚焦解决投资过程中的各项指标协同问题。
投资回报期都是基于影城本身的收入、成本费用、现金流等指标预测为前提。故影城投资以15年收益测算表为基础，对于收入和成本费用各项进行详细预测。
首先，分析成本费用的构成，形成标准化测算依据。影城成本费用的构成为影片放映分账成本、房屋租金、人员薪酬、设备折旧、装修折旧以及运营日常费用等。其中，影片放映分账成本是分给院线方的成本，占票房收入的50%左右；人员薪酬、运营日常费用均通过已经开业影城的平均人员配置数量、薪酬水平、平均消耗进行测算，测算值一般在1年左右作回顾，如偏差超过20%，测算值将进行适当调整；设备、装修是投资之初公司为了符合观影需求、市场竞争、可持续发展而进行的综合性投入，该项投资作为影城的初始投资，是个性化的投入指标；房屋租金是支付给物业方的租赁费用，一般在投资之初就会锁定15年的租赁时间，租赁费用与租赁面积、商业体定位、地理位置、开发商实力等相关，是投资决策影响较大的外部因素，一般物业方会通过邀请招标的方式进行对比报价，价高者得。
综上影响影城利润、现金流的关键指标为设备、装修的投资大小以及房屋租金的多少。
其次，分析、测算影城的收入。A公司通过大量市场已有影城的数据分析，确定了影城平均5年内的增长比率，作为所有论证影城投资项目的票房增长一般原则；比较难以标准化确定的是首年票房收入，由于影城所处地理位置、商业体情况不尽相同，为了提高预测的准确性首年票房估算采用三种方法：参照法、综合数据分析和经验估算法，三种方法相互印证，偏离值在一定范围内采用较为低的票房数值。没有预测可以做到完全准确，但是根据实际运营后的票房收入与当时预测数据对比发现相关问题，可以更好地改进预测模型的准确性，这个需要长期持续的执行。此外，卖品收入和广告收入等均因与票房的观影人次密切相关，故均以票房收入的一定比例进行估算。
最后，在收入、成本费用全部估算或者报价完毕后，根据单体影城产生的净利润、现金流情况，在假定综合折现率12%的前提下，得出影城的静态和动态投资回报期。
在定量测算影城投资价值过程中需要大量的数据测算和分析、调研，需要行业大数据的支撑，更加需要有专业的人员在各自角度提供专业数据，所以，测算影城投资价值过程是企业的系统工程，非一己之力能完成，需要流程设计、价值共享、标准化定义等多维度纵横交错的管理工作。
（二）工程建设环节的管理会计核心工具及其应用
主要应用的管理会计工具有准时制、企业资源规划、分步成本法、标准成本法、流程管理、统一成本核算。
影城项目主要是依托商业体而存在的，从投资决策到工程接场仍存在较长的时间，更多受商业体的建设进度影响，所以A公司对影城投资项目从投资决策到影城预计可达到建设条件超过1年的项目，需要进行进场前的重新再论证，确保影城投资的假设前提没有发生重大变化，如发生重大变化，需按照投资决策流程和规则再行决策后方可进入工程建设阶段。通过进场前的论证，在流程再造的基础上既充分论证了市场风险又为建成后的经营提供了较为合理的数据指导，主要应用的管理会计工具是准时制的管理工具。
项目投资进入前期准备阶段，具体流程如图2。
开工后，影城工程进入工程施工阶段，具体流程如图3。
A公司在投资决策阶段已经初步完成了投资资金、设备选型、技术标准等主要因素，在此阶段A公司管理的目标是合理控制建设成本、提高建设质量。工程建设成本主要分为装修成本、空调、强弱电、设备等，主要通过集中大盘采购、公开招标的方式，提高议价能力。
（三）运营管理环节的管理会计核心工具及其应用
主要应用的管理会计工具有准时制、企业资源规划、流程管理、价值管理、本量利分析、变动成本法、标准成本法、目标成本、统一成本核算。
由于A公司已经制定了阶段性战略目标，在投资决策阶段考虑了长期的发展路径，工程建设阶段将影城房租、设备折旧、装修摊销等占票房比重较高的成本费用项目均已固化，所以在运营管理阶段A公司更多以短期的年度利润为目标导向，以提高短期经营能力和运营质量为目的。
为实现统一成本核算，A公司财务组织架构由原有的一家影城一个出纳一个财务经理的配置转换为财务核算共享中心，全部由影城连锁经营公司的财务中心直管财务核算工作，确保了成本费用核算口径和会计处理的一致性，并优化财务核算流程，推动了各种业务信息软件的集成，保证及时、准确、完整地了解和跟踪管理业务活动，同时，为不同影城经营效果的对比提供了标准化的数据支撑。
这个阶段是管理会计与财务会计紧密结合的阶段，也是非常重要的财务创新突破阶段。可研报告中的收益测算表将成为确定影城经营目标、预算管理、绩效考核的基本依据，与投资、建设两个阶段相呼应，形成投后管控的重要抓手。
四、总结
从A公司影城项目投资管理会计工具的实践上看，企业对应用管理会计工具必不可少，但企业自身的现代企业制度建设、行业大数据管理应用经验、明确的发展战略目标是实施管理会计核心工具整合应用体系的主要前提。此外，管理会计工具的应用应该是多维度、纵横交错的应用，不拘泥于某一单一工具，其应用应该更加灵活，要根据企业自身的情况作管理会计工具的优化和改良，以达到自身管理的目标。
A公司影城项目投资的管理会计工具主要将企业资源规划、流程管理、标准成本、统一成本核算贯穿于项目投资的始终，并根据项目投资的不同管理阶段在明确设定目标的基础上结合其他管理会计工具，辅助解决相关问题，构建了管理会计核心工具整合应用的体系。
【参考文献】
[1]AHMED A.Thirty seven tools of management accounting [J].Ssrn Electronic Journal,2010(7):17.
[2]赵治纲.管理会计核心工具体系本土化构建研究:以EVA本土化应用为例[J].会计之友,2015(14):25-27.
摘要： 随着国家医改深入开展，公立医院运营环境发生巨大改变，政府举办及公益性特征，只能通过改变自身管理方式，挖掘内部潜力来提高竞争力，因此发挥医院管理会计作用尤为重要。本文简析管理会计在公立医院改革运营中存在的问题及T医院在“业财融合”环境下管理会计在财务管理中的实践应用。
关键词： 管理会计；公立医院； 应用；
一、背景
近年来持续的医疗政策改革，如改变医保支付方式、取消药品加成等医疗、医药、医保三医联动的综合医疗改革举措，意在引导医疗机构做到主动控费，达到减少参保患者诊疗成本，体现医护人员劳务价值，调整医院运营结构、改善医保基金持续购买能力的医改要求。与此同时，医院成本支出的市场化与其自身的公益性收支不相匹配，政府对公立医院投入的逐年减少，公立医院面临越来越大经营压力，只有挖掘自身管理潜力，改变财务管理方式，才能实现公立医院的可持续性。
二、医院管理会计在实际运用中存在的问题
（一）人才队伍建设
在公立医院，管理会计相较于财务会计的认知度和影响力较弱。财务会计的主要工作还是停留在记录与核算阶段，对管理会计的认识和应用不够深入掌握管理会计知识和工具的人才比较缺乏，经验丰富的高级管理会计人才更是稀少。
（二）管理会计应用目标不明确
管理会计最终的目的是提高经济效益，但公立医院有公益性的特征，在一定程度上使得公立医院不太注重经济效益，造成医院对内部管理不太重视，在一定程度上制约了管理会计体系在医院内部的建设，也就忽略了管理会计目标的设立。
（三）医院财务信息化水平不高
医院在财务管理信息化方面的使用还不够，缺少对财务基础信息的采集和加工再利用，对财务信息的使用较为固定和单一，存在财务管理时效性差，无法动态管理等问题。
（四）领导重视不够
公立医院的主要业务是从事医疗活动，大多数医院的领导层多是医疗业务出身的专家和骨干，对经营管理和财务知识不够了解，不够重视，认为财务活动只是负责单调的记账、核算工作，存在重业务、轻管理（财务）的现象，容易出现在医院做出重大决策或发展方向时出现短期行为。
三、管理会计在公立医院应用的必要性
（一）国家政策的要求
2013年9月财政部将管理会计列入今后我国会计改革的重点方向。2017年11月，为促进企业加强管理会计工作，促进经济转型升级，财政部制定了《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引，致力于推进管理会计建设，促进财务人员向管理会计领域进行转型。
（二）“业财融合”环境发展的需要
业财融合就是在医院运营的实践中，将财务管理工作与临床工作相互贯通，以运营管理流程作为切入点进行结合，建立适用于不同层级管理者的管理会计报告体系，实现医院财务信息分析从单一指标到多维分析、从关注财务信息到关注业务信息、从记录价值到创造价值的转变，从而改善公立医院绩效，提升公立医院价值。
（三）医院持续性发展的需要
管理会计不再拘泥于节约成本的概念，而是主张“花有所值”，从战略的角度去分析医院的经营活动，将医院的各项支出落实到所对应的目标当中，通过对这些活动跟踪、评估和反馈，建立风险管理体系，为决策提供各种参考的依据，提升医院的价值创造力。
四、T公立医院管理会计的具体应用
按照管理会计解析过去、控制现在、筹划未来的职能，并结合T医院管理会计实施的现状，对医院管理会计在公立医院中的应用进行如下分析和讨论。
（一）优化绩效管理，优化医疗质量
T医院自启动绩效管理改革以来，结合医院不同时期发展情况和需求，围绕医院长期战略和管理目标，实施以工作量为基础，工作质量为目标的综合目标绩效考核机制，强化医疗服务质量和数量管理，体现技术能力。绩效模式由收支结余转化为工作数量与质量相结合的考核模式，建立以门诊、住院工作量、住院诊疗工作量、手术工作量、药占比和耗占比等为指标的综合考核办法，并设立综合难度系数、CMI值对绩效的二次调控的核算模式，以充分体现向风险大，技术高，责任重的科室倾斜的综合评价模式。引用相对价值比率PBRVS概念，通过比较医疗活动中投入的各类成本高低、服务量、工作强度、风险和技术含量的不同，测定相应工作量点值核算绩效，鼓励积极开展技术含量高，劳动价值大的项目。
随着医院规模和病人数量的不断增加，医院逐步开展科室分组管理核算模式，以充分调动医务人员的主动积极性。鼓励微创、三四级手术开展，加快床位周转率，控制药占比。利用单项考核指标来改革医院的收费结构，突出医务性收入的比重，提升医疗质量。
（二）全面预算管理，提升内部控制力
T医院建立了全面预算管理体系。预算管理包含医院总收支预算、归口管理部门预算、责任科室预算三级预算层次。按照事前预测、事中控制、事后考核的预算管理方法对预算进行编制、执行、监督和考核。在预算编制环节，细化医院整体发展目标和年度发展计划，运用科学方法进行预测医院收支状况及各责任科室的支出组成。预算执行过程中，分阶段对各预算归口部门的预算执行情况进行汇总、分析和监督，并及时向科室反馈预算执行情况，将责任科室预算指标的执行情况进行分析比较，帮助责任科室查找出现问题的原因，提出整改意见，最终完成预算目标。预算考核阶段，按照预算目标和各科室、责任部门的执行情况对其进行奖惩，确保预算执行效率，并做好预算总结工作。
（三）强化成本管理，提高运营效率
成本控制是管理会计的最核心职能，医院成本管理是通过科学的成本核算和分析，提出符合医院发展的成本控制措施，减低医疗成本。管理会计在医院运营过程中，其控制功能渗透到各个业务过程，通过对成本的控制有利于医院开源节流，最大限度的控制费用支出，提高医院服务效率。为保证成本核算的顺利展开，每月形成成本分析报告，为科室绩效管理和医院发展决策提供依据。
五、结束语
综上所述，管理会计是财务管理的重要内容。在保持公益性前提下，为提高竞争力，公立医院应结合自身特点，开展全面预算管理，深化绩效改革和分配制度等措施，提升医院管理会计应用能力，建立完善的管理会计体系，实现从会计核算向管理控制转变、从会计数据向数据价值管理转变、从注重可控成本向注重全面成本转变、从数据反映到价值创造转变、从提供财务信息向为决策者提供决策信息转变，提高财务管理水平，保障公立医院的可持续发展。
参考文献
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