管理会计如何突破

运用管理会计推动企业管理创新

中国经济正从外延、粗放的发展模式向内涵、集约的发展模式转型，企业要从做大进而继续做强，就需要实践和发挥管理会计更大的作用。

摘要：

通过分析全面预算管理、业绩评价、成本管理3方面管理会计工具的运用，提出了企业管理创新的新路径。

关键词：

管理会计;全面预算管理;业绩评价;成本管理;创新

2014年10月，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(以下简称“指导意见”)，是中国特色管理会计理论体系进一步健全，管理会计人才能力建设进一步完善、管理会计制度进一步确立、管理会计实践进一步落实的新突破、新发展、新成效，对于中国经济转型提质增效对于建立现代财政制度，对于国家治理体系和治理能力现代化具有十分重大的现实意义。

1管理会计引领企业管理创新的途径

管理会计主要是服务于企业内部决策，它是内部企业价值增值、价值最大化的管理方法，管理会计的工具主要有全面预算管理、业绩评价、成本管理、管理会计的内部报告体系。

1.1重新构建全面预算管理，引入战略预算，实现战略目标全面预算管理是对企业战略的承接，是对战略目标的分解落实，是对战略的落地，同时也是根据战略发展方向对企业资源进行了配置活动，同时也是按照预算的安排对经营活动的一个指引，对管理会计目标和战略目标达成一致的前提下，对预算目标有一个明确的认识，企业就可以用这个预算目标进行业绩评价。主要是体现战略预算，我们的预算要体现战略发展方向，那么预算目标是要根据我们战略发展的方向去制定，我们预算目标的确定，不是说我能做多少事，我才制定多少目标，而是说要根据我们的战略目标，目标定在哪里，我们的资源配置就要创造条件去实现这个目标，当然这里的前提是战略目标是合理的，而在我们目前企业预算管理的实践中间，我们可以看到，很多的企业实际上把预算当作了业绩评价的一个工具。

很多的企业实践表明，当你把预算管理和预算目标作为企业业绩评价的一个工具和手段的时候，往往会引起被考核、被评价人和考核方的讨价还价，互相的博弈，从而导致企业的战略目标不一定能够实现，也就是说被考核的人是为了实现自己的目标而工作，而不是为了实现战略目标在工作，被考核人的重点是说我要拿到我的奖金，而不是说实现企业的战略，因此在这个目标的问题上，我们的管理会计，特别是预算管理，是需要重新去构建的。

1.2利用业绩评价，引导与控制企业战略实施业绩评价既包括财务评价，也包括非财务评价。关于财务评价，适用企业、行业情况的，适合企业自己发展特征的指标，来衡量企业的业绩，来评价企业的业绩，但同时财务指标有自己的'弱点，那就是它滞后，它有可能带有会计人员和管理人员的主观判断，因此他有一些可操控性，财务指标的一些缺陷是要通过非财务指标来弥补的，在这方面著名的管理会计理论，平衡计分卡理论在很大程度上解决了这个问题。平衡计分卡理论是卡普兰教授发现的，他认为企业的价值最终是要通过4个维度才能够完完整整的反映出来。

第一个维度就是财务维度，在财务维度不能完全反映企业无形资产价值情况下，企业需要通过顾客维度、内部流程维度、学习与成长这3个维度把业务中间非财务方面企业的一些竞争能力，通过一些具体指标表达出来。比如顾客维度的顾客满意度，内部流程维度的产品质量合格率、退货率、产品的准时交货率，内部学习与成长的维度主要是根据人力资源方面的人工保值率、流失率，来看企业到底有没有实现股东要求的财务价值基础。

1.3引入战略成本管理，加强目标业绩控制成本管理主要是以加强企业的成本控制，降低企业的成本和各项费用，作为一个主要的方向，在20世纪的末期，由于学者体会到了战略的重要意义，所以有学者就提出企业成本管理不能以降为主，不能光说降成本，省多少钱，作为成本管理的一个主要目的，成本管理更应该关注企业的战略，也就是说，降低成本是一方面，但更重要的，企业要去增强核心竞争力，持续创造利润的能力，也就是持续的核心竞争能力，这才是成本管理的最终目标。也就是说从学术、技术层面上来讲降成本是短期的，显性的，但是加强企业的实力，提高企业的竞争力，是从道德层面上赢得竞争的真正核心力。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。

战略成本管理一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析等。对于价值链分析，美国哈佛大学战略管理学家迈克尔.波特指出，每个企业都要进行设计、采购、生产、营销、售后服务等活动，所有活动都可以用价值链来表示，从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。日本丰田汽车公司为例，在设计阶段就为产品列出目标成本，设计阶段虽然现金支出为5%，但这个阶段决定了产品的70%以上的成本。该公司提出“面向成本的产品设计”(DFC)、“按照费用设计”(DTC)的产品设计体系。该公司使用成本控制模型，如集中采购，如果通过这样一个措施提升了税前利润;再如开展BPO外包，较大幅度地节约了成本费用。通过价值链的分析，找出影响因子，加强目标业绩与事后评估的结合，战略成本管理可为企业增值发挥更大作用。

2管理会计将为企业持续创造价值

企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。再例如，再进行管理决策时，比如投资决策，管理会计就必须进行类似项目净现值、内含报酬率、风险敏感性分析等对项目的价值进行确认、计量和报告，否则就成了空谈。而这些分析，都是以现金流及净现值为基础的。还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。

假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。

我们以现金流以及净现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。因此，财务部门和业务部门就要一起从现值的角度考虑业务是否赚钱以及赚了多少钱，企业对业务部门考核的时候不能仅仅用名义收入减去名义成本，而应该以现值为基础进行管理和考核，从而实现业财融合为企业持续创造价值。

3管理会计要求财务人员加强学习管理

会计如何创造?管理会计通过分析，发现问题玫症结所在，做好协调相关部门和人员进行二次价值创造，即在别人价值创造的基础上再创造价值，这需要管理会计师服务和引领业务工作，才能实现这一目标。

目前，我国会计人员队伍，按照不完全统计约有1400万，但是按照传统财务会计培养出来的，缺乏管理会计的理念和知识，在这种形势下，对于会计人员的建议是：①与企业运营及业务内容有更深度的结合，并前瞻性地关注技术革命和市场需求变化可能会对企业运营所带来的机遇和风险，如3D打印技术、云技术等，尽可能引导企业从企业形态到业务模式层面及时做出调整和应对;②尽早对现有的知识体系进行梳理和弥补，建立起商务逻辑思维框架，提升其商业判断力;③尽早养成国际化视野，关注国际同行企业以及会计领域的发展和变化。中国经济正从外延、粗放的发展模式向内涵、集约的发展模式转型，企业要从做大进而继续做强，就需要实践和发挥管理会计更大的作用。

[参考文献]

[1]张连起.管理为会计而生，会计为管理而活[J].财会学习，2015，(1).

[2]刘运国，等.管理会计前沿[M].北京：清华大学出版社，2003.

[3]郭永清.企业管理会计中的“价值”：从理论到实践[EB/OL].

在当前经济环境下，各大企业也迫切需要财务创新，所以，越来越多的传统财务人员需要向管理会计人员转变。学习管理会计，不仅能够提高财务人员的风险管控能力，还能提高价值创造能力以及决策支撑能力。CMA管理会计证书立足于长远发展，能够拓宽职业路径，赋予财务人差异化的优势，为未来的职业发展和岗位晋升做好准备。十四五会计方面：会计职能转型实现突破。着眼于服务各类单位提高内部管理水平和风险防范能力，管理会计指引体系基本建成并得到广泛应用，内部控制建设防风险、防舞弊的作用日益显现，电子会计凭证应用全面推开，统一的会计数据标准更加健全，会计职能实现从传统的算账、记账、核账、报账向价值管理、资本运营、战略决策辅助等职能持续转型升级。